能促成变革的领导力

成功领导组织实现变革的管理者与失败者相比有何不同，他们身上具备哪些关键的能力？让我们为你一一道来。

当你要求高级领导者描述在组织内面临的关键业务挑战时，往往会发现有些挑战反复出现。为什么这些问题年复一年地出现？组织一直疲于应对这些挑战，背后的根源又是什么？

事实证明，成功领导变革往往是个喜忧参半，充满失望的过程。这个结论或许不出你的意料。但背后的原因是什么呢？

创意领导力中心（CCL®）一度希望更深入地了解领导者在领导变革时的差异，为此展开了以“能促成变革的领导力”（Change-Capable Leadership™）为主题的调研。

我们向148位高级管理人员询问了他们在过去12到18个月中成功实现的变革。他们描述了面临的挑战以及自认为成功实施这一变革的原因。受访者的答复涉及他们表现出的行为、采取的行动以及心态的变化。我们还向另外127名高管就过去12到18个月内未成功的变革进行了询问。

对“能促成变革的领导力”的定义是“有效领导变革所需的个人和集体的举措、行为和心态”。

我们发现，促成变革主要是这9大能力。

第一组能力：

成功推动变革的能力

在我们的分析过程中，这些领导者描述的行为和举措中有3个主题最常出现，而我们认为这3个主题对于成功地领导变革是至关重要的。我们将其归纳为“变革3C”：沟通(communicate)、协作(collaborate)和承诺(commit)。其中描述的特定能力揭示了这些领导者背后的意图，以及他们有目的地关注哪些心态。这类能力是将所有推动变革的工作融为一体的前提，也是变革流程和领导者与他人建立联系的基础。

（1）沟通：知道如何选择合适的内容和方式去沟通，从而塑造和维持参与者对变革的承诺。

虽然未能成功领导变革的管理者倾向于关注变革的“内容”，但成功的领导者关注的重点不仅包括“内容”，还包括“原因”。变革的“原因”至关重要，侧重的是变革工作背后的目的。如果领导者能够将变革与组织的价值观联系起来，或者能说清变革背后的好处，就能更好地获得支持，并营造一股紧迫感，从而提高变革成功的几率。这样的领导者能够把握住最重要的信息，将其更广泛、更频繁、更坦率地进行分享。

（2）协作：聚集人手，计划和执行变革。

成功领导变革的人会建立团队，在工作中打破界限，并鼓励员工承担责任和应对挑战。他们鼓励员工打破个人孤岛，拒绝将员工彼此视为竞争对手，还会让员工参与提供施行变革的创意和解决方案。他们会在决策过程的早期就让员工参与其中，据说这让员工的支持度和积极性都达到了很高的水平。未能成功领导变革的管理者的做法则与此恰好相反。

（3）承诺：以变革为目标而改变自己。

改变自己，就表示要意识到根据所领导的变革工作，何时需要对你的信念、方法和行为作出改变。成功的变革领导者经常提到的方法之一是对变革表现出积极的态度和热情。这些领导者坚韧不拔，面对逆境或反对意见也不会放弃，并敢于走出自己的舒适区。

在追求、效率和积极心态等方面，他们会为组织的其他成员以身作则。这些领导者还将更多时间投入到变革工作中，专注于大局而不是日常需求。作为反例，不成功的变革领导者则没能顺势而变，反而表现出消极情绪，在变革缺乏进展的时候失去耐心。

第二组能力：

将变革引往正确的方向的能力

这一组能力有助于领导者从头到尾指导变革流程。变更管理流程大致可分为3个阶段，即是启动、规划和实施。在这3个阶段中，来自高层的领导者都不约而同地提到了一些重要的行为和举措：发起、制定战略和执行。

（4）发起：决定变革的理由。

成功领导变革的人会评估业务环境、了解变革的目的、制定清晰的愿景，判定所期望的结果，以及确定要实现的共同目标，最终决定变革的理由。而在领导变革时失败的领导者虽然一开始也经历了同样的流程，但他们承认自己没有给予足够的关注，也未能让参与变革的人就变革的目标达成共识，可以说一开始就走错了。

（5）制定战略：制定变革计划。

成功领导变革的人能拟定战略和明确的行动计划，其中包括优先级、时间表、任务、架构、行为和资源。在制定变革计划时，他们还明确了变革不包括的内容。这一点很重要，因为变革的参与者迟早会需要思考什么地方需要保持不变。

未能成功领导变革的管理者承认，他们没有充分倾听人们的顾虑或疑问，也没有预先定义如何才算成功实施了变革，这对变革的进展形成了阻碍，也不利于留住人才。

（6）执行：实施和监管变更计划。

成功领导变革的人将战略转化为行动。领导者们关注的是把关键人物送到关键的岗位上，并在必要时撤换阻碍变革的人。他们还专注于确保参与变革的人能理解其角色和责任，并把这些责任承担起来。

此外，他们将大型项目进行细分，以尽早获得较小的成绩，形成推进变革的势头。最后，这类领导者会定下变革成功的相关指标，并创建监控变革进度的系统。相反，不成功的变革领导者各个方面陷入了实施细节的泥潭。他们开始管得过多过细，或者在推动变革方面变得过于激进，因而没有足够的时间跳出当下，从全局的角度去思考。

第三组能力：

保证稳定与速度的能力

变革的流程很好理解，但人的因素往往容易被领导者忽视。领导者在这方面的能力指的是在整个过程中吸引人员参与变革的行为：支持、影响和学习。

（7）支持：消除障碍，使员工可以参与变革。

成功领导变革的人提到，他们在领导变革时必须帮助员工克服不同类型的障碍。他们重点关注员工遇到的个人和职业上的障碍。个人障碍包括面对变革的情绪反应，例如自我价值受损、失落感。这类领导者会主动向被变革影响的员工提供帮助。他们通过倾听了解员工的反应，并给予相应的指导。消除职业障碍指的是给员工留出专门的时间和资源来处理变革，并减少低优先级的工作。反之，未能成功领导变革的管理者只会关注结果。

（8）影响力：影响特定的关键利益相关者或群体，以获得他们的支持和参与。

成功领导变革的人会对某些重要的利益相关人和团体施加影响，让他们为变革流程投入。利益相关人包括董事会、最高管理层、客户、职能部门的主管以及员工。这些人施加影响的手法包括向员工描绘宏观愿景，以及最终的变革对行业和人们的生活产生的积极影响。未能成功领导变革的管理者则更多地避开某些利益相关人，而不是积极对其施加影响。

（9）学习：收集反馈，加以运用，从而改进变革的手法。

成功领导变革的人向许多利益相关人提出大量的问题，他们很早就开始这么做，并且一直坚持了下来。他们向利益相关者询问了跟上未来变化需要什么样的能力、技能。

随着这些领导者收集正式和非正式的反馈，他们也会在变革的各个阶段不断调整。提出问题有助于强化员工的参与感，从而提高了所收到信息的质量和员工的积极性。员工希望自己是实施变革的参与者，而不是被动接受变革的对象。

但未能成功领导变革的管理者不会对变革的手法提出疑问，在早期推进变革时不够积极，也没有花时间收集准确的信息。结果，他们不知道该采取什么行动。

作者： Shannon Muhly Bendixen、Michael Campbell、Corey Criswell、Roland Smith

翻译：秦岭

来源：世界经理人