要传递寒气，更要点燃希望

今年8月，任正非在一次内部讲话中指出，接下来三年华为要把活下来作为最主要纲领，边缘业务全线收缩和关闭，要把把寒气传递给每个人。”此言一出，立刻传遍全网。

一时之间，不少企业高层似乎抓住了一根“救命稻草”，之前还“遮遮掩掩”地传递“寒气”，这一下好像突然找到了理论根基，大会小会上都在传递寒气，有些企业高层更是在此基础上不断创新。我注意到某企董事长最近的口头禅突然变成了——要焦虑大家一起焦虑，不能只是我一个人焦虑，有种“要死大家一起死”，“大不了同归于尽“的悲壮。

一位在民营企业工作的骨干人员前段时间和我吐槽，他说最近两个月来他们公司各种会议上，上级管理者都在传递着“寒气”，且有一种愈演愈烈的趋势，大会上，大老板讲，小会上，部门负责人讲，给他的感觉是，似乎公司很快就不行了，哪天你要是突然被裁了、失业了，也千万不要惊讶——因为早就告诉过你们了。

他说，这样一来，本来踏踏实实工作的他，总感觉头上悬着一把剑，指不定哪天这把剑就掉下来了，所以现在他变得非常焦虑，除了踏实工作以外，常常还要抽一点时间来想，如果失业了，能做点啥，所以趁现在还在职，是不是要有所准备，准备个副业啥的，他说他想了很久，如果突然失业了，大概只能换一家公司，还是干现在工作，但是如果找不到这样的公司，大概就只能去开网约车或送外卖了……

毫无疑问，传递寒气的出发点，是希望激起全体员工的斗志，但据我最近一段时间的观察，我发现大多数据情况下，这种寒气的传递不仅没有起到有效激发斗志的作用，反而让很多企业的很多员工丧失了原本就并不牢固的安全感，加剧了大家的焦虑，每天上班都“战战兢兢，如履薄冰”。

我们在给企业开展管理变革的时候，除了设置“拉员工一把”的机制外，还有一个非常重要的思考点：解决员工的后顾之忧。参与过企业变革的人都知道，企业变革最难的在于员工转型，尤其是骨干员工的转型，要“迫使”骨干员工转型，仅是有“吸引力”是万万不够的，通常在企业里做到骨干人员了，他们中多数人并不想着去获得更多，他们最关注的是已经获得的东西不要失去（这实际上是人之常情），也就是说，给予员工合理的安全感，是企业持续健康发展的基础，而天天大会小会的传递寒气，不仅不利于“稳定军心”，更会让很多员工变得心猿意马。

当然，我在和我的同事讨论我的上述观点时，他们中反馈给我的是，如果员工因为接收到了一些寒气而不能踏实工作的话，那么这样的员工也太脆弱了，这样的员工早就应该清出企业的队伍了……我想，如果这样的员工只是少数个别，那是一回事，而如果是一种普遍现象，那就得引起重视了。实际上，据我的观察，那些大会小会时时刻刻都在传递着“寒气”的企业，很多员工都在悄悄地寻找新机会……

眼瞅着2022年只有不剩下70天的时间了，这一年我们大多数人做得最多的大概就是核酸了，收获最多的大概也数“核酸阴性报告”。回过头来看，很多企业及个人的关键绩效指标大概都只完成了三、四成，这中间一个原因是年初的时候很多企业把目标定得很高，因为去年已经比较苦了，希望新的一年能够扳回一局；另一个原因是今年比想象中的要难得多。

以我接触的企业为例，大概呈现两种特点，一种情况是无论合同额、营收额都大幅下滑，好一点的企业大概是往年同期的6成左右，大部分企业在3成左右；另一种情况是大部分企业普遍存在回款难的问题，换句话也就是说有活干、没钱收，可以预见，接下来70天，在很多行业，很多企业，很多个人，收款都将是一场大战、苦战。

本周二，某央企战略管理部负责人和我联系，他说他们今年的目标完成得太不好看了，眼瞅着在接下来的2个多月时间也好不到哪里去，所以现在领导要求写一份说明材料（备用）——说明清楚今年业绩为什么这么差，要从内、外部环境做系统的分析和反思，并且要初步提出来年改进的措施和建议。

同样地，我最近注意到有不少企业在召开2022年前三季度总结会，一开始，我觉得也只是一次常规的季度会，但当我近距离观察后发现，这不是一般和季度会，可以直观的理解为：把年度总结大会提到10月份开了。他们的做法是，系统总结前三季度公司在经营、管理上方方面面的问题，面临和外部环境和挑战，然后进一步提出公司四季度的方向和目标。

在我看来，“重新审视和明确四季度的目标”这一点很可取。实际上，稍微理性一点的企业都知道，企图通过接来下不到70天的时间来完成公司年初定的目标（在当前也只完成3成左右的背景下）几乎是不可能的，而如果还是坚持原来的目标不变，一种情况是期待奇迹出现，另一种现象很可能就是除了老板以外，其他人都开始“破罐子破摔”。实际上，之于我们大多数人而言，如果追逐的一个目标是“遥不可及”的，那么最理性的应对就是“躺平”。

而重新确定一个四季度的相对可行的目标，相当于又在大家心目中点燃了新希望。我知道某民营企业，年初定的营收目标是100亿（去年大概完成了60亿），当时定100亿，一是前几年增长比较快，想着延续前些年的增长率，二是老板想着早日圆“百亿俱乐部”的梦。但到目前为此，他们实际只完成了40亿的营收，如果说仍按原来的目标，不仅会让大家“恐慌”、“焦虑”，毫无疑问大部分人会选择躺平。

前三季度会后，老板做了一个“明智”的决定，大家不要关注100亿的目标了，给第四季度单独定了个目标——实现营收15亿，15亿的目标不是凭空拍出来的，一是充分算了一下现在手头的存量，二是有效评估了一下接下来可能出来的比较靠谱的增量，也就是说这15亿，既是有基础的，也是跳一跳够得着的，老板进一步承诺：如果四季度目标完成了，员工的奖金不会按原来的目标“跳水”，在四季度表现突出的（即便没有完成全年目标）还会获得额外奖励。

当老板在大会上宣布这个“新目标”后，下面掌声雷动，能感觉到员工们紧绷的弦似乎放松了，心里悬着的石头好像也落地了，心中熄灭的希望似乎再一次被点燃了！实际上，我后来帮这位老板算了一笔账，我说如果四季度完成目标，即使把多赚的钱全拿出来作为奖金发给员工，对公司来讲也是不亏的……企业老板默然。

很长一段时间以来，我们都说时下最难的就是老板了，如果还能保住自己的工作应该非常珍惜和感恩于老板，但实际上，作为“弱势”群体的员工又何尝容易过呢？！当然，这一波操作，民营企业学起来比较容易，这也是民营企业灵活的表现吧，国有企业要更改目标、要突破工资总额限制有很多难处，但在当前“寒气满大街”的环境下，重新点燃员工希望是所有企业管理者都要思考、探索并践行的重要工作。

作者：王荣增