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宏观观点
要传递寒气,更要点燃希望
今年8月,任正非在一次内部讲话中指出,接下来三年华为要把活下来作为最主要纲领,边缘业务全线收缩和关闭,要把把寒气传递给每个人。”此言一出,立刻传遍全网。
一时之间,不少企业高层似乎抓住了一根“救命稻草”,之前还“遮遮掩掩”地传递“寒气”,这一下好像突然找到了理论根基,大会小会上都在传递寒气,有些企业高层更是在此基础上不断创新。我注意到某企董事长最近的口头禅突然变成了——要焦虑大家一起焦虑,不能只是我一个人焦虑,有种“要死大家一起死”,“大不了同归于尽“的悲壮。
一位在民营企业工作的骨干人员前段时间和我吐槽,他说最近两个月来他们公司各种会议上,上级管理者都在传递着“寒气”,且有一种愈演愈烈的趋势,大会上,大老板讲,小会上,部门负责人讲,给他的感觉是,似乎公司很快就不行了,哪天你要是突然被裁了、失业了,也千万不要惊讶——因为早就告诉过你们了。
他说,这样一来,本来踏踏实实工作的他,总感觉头上悬着一把剑,指不定哪天这把剑就掉下来了,所以现在他变得非常焦虑,除了踏实工作以外,常常还要抽一点时间来想,如果失业了,能做点啥,所以趁现在还在职,是不是要有所准备,准备个副业啥的,他说他想了很久,如果突然失业了,大概只能换一家公司,还是干现在工作,但是如果找不到这样的公司,大概就只能去开网约车或送外卖了……
毫无疑问,传递寒气的出发点,是希望激起全体员工的斗志,但据我最近一段时间的观察,我发现大多数据情况下,这种寒气的传递不仅没有起到有效激发斗志的作用,反而让很多企业的很多员工丧失了原本就并不牢固的安全感,加剧了大家的焦虑,每天上班都“战战兢兢,如履薄冰”。
我们在给企业开展管理变革的时候,除了设置“拉员工一把”的机制外,还有一个非常重要的思考点:解决员工的后顾之忧。参与过企业变革的人都知道,企业变革最难的在于员工转型,尤其是骨干员工的转型,要“迫使”骨干员工转型,仅是有“吸引力”是万万不够的,通常在企业里做到骨干人员了,他们中多数人并不想着去获得更多,他们最关注的是已经获得的东西不要失去(这实际上是人之常情),也就是说,给予员工合理的安全感,是企业持续健康发展的基础,而天天大会小会的传递寒气,不仅不利于“稳定军心”,更会让很多员工变得心猿意马。
当然,我在和我的同事讨论我的上述观点时,他们中反馈给我的是,如果员工因为接收到了一些寒气而不能踏实工作的话,那么这样的员工也太脆弱了,这样的员工早就应该清出企业的队伍了……我想,如果这样的员工只是少数个别,那是一回事,而如果是一种普遍现象,那就得引起重视了。实际上,据我的观察,那些大会小会时时刻刻都在传递着“寒气”的企业,很多员工都在悄悄地寻找新机会……
眼瞅着2022年只有不剩下70天的时间了,这一年我们大多数人做得最多的大概就是核酸了,收获最多的大概也数“核酸阴性报告”。回过头来看,很多企业及个人的关键绩效指标大概都只完成了三、四成,这中间一个原因是年初的时候很多企业把目标定得很高,因为去年已经比较苦了,希望新的一年能够扳回一局;另一个原因是今年比想象中的要难得多。
以我接触的企业为例,大概呈现两种特点,一种情况是无论合同额、营收额都大幅下滑,好一点的企业大概是往年同期的6成左右,大部分企业在3成左右;另一种情况是大部分企业普遍存在回款难的问题,换句话也就是说有活干、没钱收,可以预见,接下来70天,在很多行业,很多企业,很多个人,收款都将是一场大战、苦战。
本周二,某央企战略管理部负责人和我联系,他说他们今年的目标完成得太不好看了,眼瞅着在接下来的2个多月时间也好不到哪里去,所以现在领导要求写一份说明材料(备用)——说明清楚今年业绩为什么这么差,要从内、外部环境做系统的分析和反思,并且要初步提出来年改进的措施和建议。
同样地,我最近注意到有不少企业在召开2022年前三季度总结会,一开始,我觉得也只是一次常规的季度会,但当我近距离观察后发现,这不是一般和季度会,可以直观的理解为:把年度总结大会提到10月份开了。他们的做法是,系统总结前三季度公司在经营、管理上方方面面的问题,面临和外部环境和挑战,然后进一步提出公司四季度的方向和目标。
在我看来,“重新审视和明确四季度的目标”这一点很可取。实际上,稍微理性一点的企业都知道,企图通过接来下不到70天的时间来完成公司年初定的目标(在当前也只完成3成左右的背景下)几乎是不可能的,而如果还是坚持原来的目标不变,一种情况是期待奇迹出现,另一种现象很可能就是除了老板以外,其他人都开始“破罐子破摔”。实际上,之于我们大多数人而言,如果追逐的一个目标是“遥不可及”的,那么最理性的应对就是“躺平”。
而重新确定一个四季度的相对可行的目标,相当于又在大家心目中点燃了新希望。我知道某民营企业,年初定的营收目标是100亿(去年大概完成了60亿),当时定100亿,一是前几年增长比较快,想着延续前些年的增长率,二是老板想着早日圆“百亿俱乐部”的梦。但到目前为此,他们实际只完成了40亿的营收,如果说仍按原来的目标,不仅会让大家“恐慌”、“焦虑”,毫无疑问大部分人会选择躺平。
前三季度会后,老板做了一个“明智”的决定,大家不要关注100亿的目标了,给第四季度单独定了个目标——实现营收15亿,15亿的目标不是凭空拍出来的,一是充分算了一下现在手头的存量,二是有效评估了一下接下来可能出来的比较靠谱的增量,也就是说这15亿,既是有基础的,也是跳一跳够得着的,老板进一步承诺:如果四季度目标完成了,员工的奖金不会按原来的目标“跳水”,在四季度表现突出的(即便没有完成全年目标)还会获得额外奖励。
当老板在大会上宣布这个“新目标”后,下面掌声雷动,能感觉到员工们紧绷的弦似乎放松了,心里悬着的石头好像也落地了,心中熄灭的希望似乎再一次被点燃了!实际上,我后来帮这位老板算了一笔账,我说如果四季度完成目标,即使把多赚的钱全拿出来作为奖金发给员工,对公司来讲也是不亏的……企业老板默然。
很长一段时间以来,我们都说时下最难的就是老板了,如果还能保住自己的工作应该非常珍惜和感恩于老板,但实际上,作为“弱势”群体的员工又何尝容易过呢?!当然,这一波操作,民营企业学起来比较容易,这也是民营企业灵活的表现吧,国有企业要更改目标、要突破工资总额限制有很多难处,但在当前“寒气满大街”的环境下,重新点燃员工希望是所有企业管理者都要思考、探索并践行的重要工作。
作者:王荣增
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