成败一念间，领导者必须答对的8个问题

创新充满矛盾，将矛盾从破坏性转变为建设性是关键。

创新结果喜忧难料。90%以上的高潜力企业无法实现预期目标，每年发布的新产品约有75%以惨败收场。人们常常将这种失败归因于企业资金不足、人才匮乏，或者运气太差。

但我们认为，其深层原因在于动态环境（特点是新颖性、资源有限性和不确定性）中的创新充满了矛盾。如果对这种矛盾置之不理或处理不当，团队和组织就会陷入败局。

迄今为止，无论在理论还是实践方面，都甚少有人关注这种矛盾，因此领导者既意识不到它的存在，也没有一套严谨的方法来有效管理。

为解决这一问题，我们在五大洲各行各业的组织中进行了数百次采访，找出每位创新领导者都必须正确回答的八个问题。我们将在下文依次讨论这些问题，并就如何驾驭其背后的种种矛盾提供实用的指导方针。

01 在把握增长机会时，你应该灵活机动，还是按部就班？

传统观念是，在动态市场中企业必须快速行动，机遇一旦出现便赶紧抓住不放。但这里有一种潜在的矛盾。

既然要快速行动，便来不及深思熟虑，因此公司抓住的往往只是一系列并不匹配的机会。相反，按部就班的方法能帮助公司实现战略协调，并为未来的机会铺路，但代价是可能无法取得速胜。

在研究成功企业的过程中，我们找到了处理这种矛盾的办法。在机会选择阶段，最好是采用严谨的方式按部就班——花些时间去研究前景、制订计划，以便抓住最佳的而不是最容易实现的机会。

而在机会执行阶段，提高灵活性会带来更大的成功，帮助企业放弃无效的产品和实践，改用更适宜的替代方案。

新加坡的一家游戏公司为我们提供了一个先严谨后灵活的绝佳案例。公司花了些时间耐心开展客户访谈，并研究市场接纳趋势，然后才选择日本作为其全球市场扩张的第一站。

然而在执行这个方案时，它很快便发现，如果按照原计划向日本无线供应商出售数字内容，就意味着要与根基深厚的日本企业正面交锋。

管理者意识到这一点后立刻改变计划，转而与这些日本竞争对手合作，将其内容销往亚洲各地。这种灵活应变让公司创造出远超原计划的丰硕成果。

02 追求差异化还是借用对手创意？

选择借用对手创意速度更快，通常来说成本更低，实施起来也更容易，但企业推出的产品会缺乏独特性。追求差异化可以令企业的新产品或服务与众不同，但会耗费大量的时间和资源，而且客户需求亦是未知数。

领导者可以通过开展“平行游戏”（parallel play）来解决这种矛盾。

初期阶段先不要追求差异化，而是借用创意。比如，早期的共享汽车市场上，Sidecar转而采用私家车共享模式，并推出一款集成了电子支付、GPS导航和司机评分等功能的应用程序。随后，Zimride（后更名为Lyft）和优步（Uber）也开始学样。

接下来，要坚持不懈地进行测试，然后全力投入。Burbn就是这方面的一个典型案例。在这款应用程序的早期版本中，用户可以建立联系、安排线下聚会并发布照片。

但事实证明，这个版本对于用户来说过于复杂，于是创始人凯文·西斯特罗姆（Kevin Systrom）开始研究他们真正想要的是什么。他的发现催生出一项仅专注于便捷分享照片的新业务，名为Instagram。

最后，请暂停脚步、稍作观察，然后精益求精。

03 数据揭示的一切，你是听从还是忽略？

我们的研究表明：如果你是为了满足当前客户的需求而对现有创新进行渐进式改良，那么你应该依靠数据；而当你面临颠覆性威胁要对产品和服务进行转型，或推出突破性产品和服务时，就要对数据存一些怀疑了。

尽管有数据显示，20世纪80年代复古风、儿童主题、女演员薇诺娜·赖德（Winona Ryder）出演的节目均人气惨淡，但一向以数据驱动决策著称的奈飞（Netflix）并没有在意这一结论，它逆势而为出品了包含所有上述元素的《怪奇物语》（Stranger Things）并斩获大奖。该剧成为公司成立以来最热的剧集之一。

领导者可以对数据细加甄别，对由数据得出的洞见采取健康的怀疑态度，从而保护具有颠覆性潜力的、前所未有的创新。

例如，尽管奈飞的高管在审批节目制作时依靠数据为决策提供参考，但他们并未将其作为唯一标准。奈飞首席内容官特德·萨兰多斯（Ted Sarandos）说，“数据只是告诉你过去发生过什么，至于未来会怎样，它一个字也不会同你讲。”

04 你何时该寻求内部或外部人士的帮助？

处理这一问题的关键是明白何时以及如何应用“群体排序”（crowd sequencing）的新型战略框架来征求内部和外部群体的意见。群体排序分为三个步骤。

第一步，利用外部群体来解决问题不确定性。

对于当下发生的一切，领导者所了解的情况往往不够全面或准确，因此很难弄清自己倾尽全力解决的究竟是不是真正重要的问题。向众多背景各异的外部人士组成的群体征集意见，可以扩大集思广益的规模，从而帮助领导者找出关键问题。 

第二步，利用外部群体来解决需求不确定性。

极端用户的高度敏感性能帮助领导者发现并更好地响应客户需求、信念和愿望。极端用户都是组织外部人士，他们有的频繁使用你的产品或服务，且最有可能将其推荐给其他人，而有的则是难得用上那么一两次。

本田公司（Honda）在设计Ridgeline皮卡时就采取了这种做法。工程师们对两类极端用户进行问卷调查：一类是皮卡爱好者，尤其是用皮卡做生意的人，例如电工和园艺师；另一类是临时性用户，比如仅在周末用它来开车尾派对的人。

工程师们发现，皮卡爱好者普遍不喜欢传统式样的尾门。这些客户想要一种外摆式、可分离的尾门，方便他们装载货物。而从周末车尾派对人士那里，工程师们了解到内置冰箱和电源插座（用来接入电视机或搅拌器）可能会派上用场。

在这些想法的启发下，公司将这款优秀的皮卡改造为美国最受欢迎的中型卡车之一。 

第三步，利用内部群体来解决供应不确定性。

供应不确定性的意思是，就算你弄清了客户想要什么，可能也不具备必要的知识去满足这些需求。领导者通常会向最亲近的同事求助，请他们出谋划策、提供专业知识，但还有一种更好的办法，就是从自己没怎么打过交道的组织成员那里获取知识——马克·格兰诺维特（Mark Granovetter）将这些人定义为“弱连接”。

成立已久的团队往往会反复沿用固有的老套路。因此，在寻找执行新产品或服务所需的新颖解决方案时，跨出你的日常社交网络，到其他部门或业务单元去挖掘人才会更有效。

05 如何使业务发展成熟， 同时又避免陷入拖沓迟缓和官僚主义？

处理这种矛盾的一种方式是采用快速判断法（heuristics），也就是简单的经验法则（rule of thumb）。

经验法则会限定可能解决方案的范围，从而提高决策和解决问题的效率。同时，它不会明确规定解决方案的细节，因此能允许一定程度的灵活性。

亚马逊（Amazon）的“双比萨团队”规则就是一个很好的例子。根据CEO杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）的说法，如果两张比萨还不够一个团队的人吃饱，就说明这个团队的规模太大了。这条简单的规则很有效，因为它好记又易用。

经验法则有多种不同的类型。选择法则对管理者考虑的机会范围加以限定，帮助他们应对海量的选项；程序法则可以用来指导追求增长的流程，例如决定如何进入新的海外市场，如何合作、收购或开发产品；优先级法则会帮助领导者避开那些尚可接受但价值较低的机会，转而去选择价值较高的替代方案；时机法则有助于为可能具备优势的机会捕捉确定顺序或节奏。 

06 前所未有的创新 如何才能让人觉得既亲切又独特？

创新者在推出新产品和服务时，应首先强调它们与市场现有产品和服务的相似性。成熟市场中的竞争对手之间往往会激烈比拼，在这样的竞争环境下，强调新颖性或许会带来成功，但在推出前所未有的创新时，这种策略就没那么管用了。

不过，当新产品或技术站稳脚跟之后，领导者就应该转而强调它们究竟新在哪里。等到它们突破了接纳障碍，领导者便可准备好力推使其有别于老一代产品和竞争对手的特质。

亚马逊和巴诺书店（Barnes & Noble）在推出电子阅读器时就遵照了这一顺序。

首先，它们通过宣传翻页按钮和模拟纸书翻页的动画等功能，强调了Kindle和Nook同实体书的相似之处。随后，它们又吸引人们去关注数字书签、滑屏和内嵌式词典等实体书不具备的功能，从而突出了电子阅读器的独特之处。 

07 你的资金是用于推广自己的品牌， 还是解决客户的问题？

根据我们的定义，精心设计的“目标品牌”是指与客户的某项待解决问题紧密相关的品牌，它们可以实现自我推销，设定高溢价，并阻击竞争对手。

但在新品牌中，失败远多于成功，因为在大部分时间里，创新者思考的都是自己的品牌，而不是客户遇到了哪些问题，以及品牌如何与他们渴望的解决方案相匹配。

戈乔工业公司（Gojo Industries）的案例向我们证明，坚持专注于客户的待解决问题能为企业带来多么丰厚的回报。

戈乔成立于第二次世界大战期间。当时，俄亥俄州某橡胶厂的工人戈尔迪·李普曼（Goldie Lippman）总是要弄到双手擦伤或烧伤的地步才能把它们清洗干净。在当地一位教授的帮助下，她丈夫杰里（Jerry）发明了一款洗手液来解决这个问题。顾客们很喜欢这款产品，但觉得它太贵了。

杰里很快便弄清了原因：他们每次用掉的洗手液太多，造成了不必要的浪费。于是，他首创了控量式洗手液分配器并获得专利。这一次，他重点关注的仍然是客户的待解决问题，而非促销或产品。

几十年后，当戈乔发现客户更注重手部的清洁卫生而不是去除油脂和污垢时，它再次专注于客户的待解决问题。公司发明的普瑞来（Purell）洗手液与其可安装到台面的免接触式分配系统相结合，在新冠疫情期间得到大规模普及。

08 当你改变航向时， 如何让那些相信先前愿景的人留在船上？

我们经研究发现了一套在战略转折期继续获得利益相关者支持的策略。变革初期，领导者不要急于传达具体的解决方案，而是要提出一句极富魅力和远见但又比较笼统的战斗口号。

成功的创新领导者善于以情动人，突出宏大目标。他们承诺终将抵达某个目的地，同时遏制自己的冲动，不对特色或功能做出过于精细的描述：

微软（Microsoft）致力于实现工作场所现代化；领英（LinkedIn）要在全球专业人士之间建立联系，让他们更加高效更加成功；巴塔哥尼亚（Patagonia）的使命则是拯救地球。宏大而抽象的理念会鼓励受众看到自己希望看到的东西，为必要的转型留出更多回旋余地。

如果必须修正航线，领导者就应该解释新计划与旧愿景之间的联系，以表明其连贯性。

行李箱初创企业Away的联合创始人斯蒂芙·科里（Steph Korey）和珍·鲁比奥（Jen Rubio）正是这样做的。

二人意识到她们的第一批旅行箱无法在圣诞节前如期上市，于是便决定制作一本大开本精装旅行书，随书出售的礼品卡可于次年兑换一个旅行箱。

这种大幅改动原计划的做法很有可能令支持者丧失信心。但两位创始人指出，行李箱固然是实现打造旅游和生活方式品牌这一高层次目标的关键，但这本书也能发挥同样的作用。

投资者被说服了。各大媒体纷纷报道这款尚未面世的旅行箱所包含的节日礼物购买功能。公司在短短几周内就卖出2000本书——也就是说，2000个旅行箱。

转折开启之后，领导者应该以同理心去对待那些可能产生被抛弃感的利益相关者，并对他们加以安抚。如果领导者以实际行动来关心身处困境的员工和客户，并就变革将给每个人带来的影响为其提供明确指导，那么员工和客户就更有可能保持忠诚。

创新向来不易，但是，只要领导者能缜密思考我们提出的问题，妥善解决其中的矛盾，就可以处理好创新中最艰难的取舍，并显著提高组织的成功概率。

这一努力的关键是将矛盾从破坏性转变为建设性，使之成为领导者寻求新的增长和创新机会时可以操控的一股助力。

作者：克里斯托弗·宾厄姆（Christopher B. Bingham），罗里·麦克唐纳（Rory M. McDonald）

来源：商业评论