效率越高，业绩越差，到底错在哪里？

瓶颈理论。

1/6 我是说在座的各位，都在瞎忙

假如你有两个下属，小A和小B，工作流程是小A做完工作后，给小B完成。结果小A工作效率很高，导致工作在小B那里大量积压。作为领导你该怎么解决这个问题呢？

一般而言，你肯定会帮助小B提高工作效率，或者在这个环节增加人手。

但如果并不是小B本身的问题，而是这个环节有先天缺陷，既无法增加人手，也不可能提高效率，怎么办呢？

而且前提是，你要知道问题是出在小B这个环节上，但如果是一间大工厂、大公司，整个生产过程有几十个环节，十几种流程，多类产品，大部分管理者看不出问题出在小B这个环节。

你能看到的，只是一部分工人在拼命加班加点生产，一部分工人却因为没有零件而无所事事，一部分环节三天两头出事故，一部分环节设备开工率不足一半，一边是严重拖延的订单，一边是积压如山的原料和半成品。

我不是说你，我是说在座的各位，都在瞎忙——不是大家不努力，而是流程出了问题。从第一版读者的反馈看，这种情况非常常见：

怎么办呢？

这是一本名为《目标》的书想要解决的问题，并提出了“TOC理论”，它是我看过的第一本管理书，一开始我以为是小说，没想到从此喜欢上了管理学。

书中讲述了美国的一个小镇上一家快要倒闭的工厂，经营不善的原因既不是产品卖不出去，也不是招不到工人，而是生产事故频频、订单严重拖延，原材料积压、生产成本过高。

公司威胁厂长在限期内解决这一系列问题，否则就要关闭工厂，工人都将失业。走投无路的厂长请了自己的老师，一位物理学家。

结果，老师给出了一系列乍看极不合理的答案。

2/6 都是瓶颈惹的祸

厂长初见老师时，曾得意地告诉他，自己工厂的一个部门已实现了机器人流水线，生产能力提升了36%。

于是，老师“不怀好意”地反问他：那么你们一定是多赚了36%的钱啦？

事实上，并没有，只是一个车间的生产能力提高了而已。

接下来，老师就好像一个算命先生一样，很肯定地告诉厂长：

——因为工会，你不能把那些被机器人代替的员工炒掉，所以你的管理成本也没有下降，是不是？

——你不但没有多赚36%的钱，甚至最终的产量也没能提升，是不是？

——不但你的订单交付能力直线下降，你的存货还直线上线，你的工厂已经快要倒闭了，是不是？

正如本文开始提出的问题，如果某一个环节的“效率”猛增，必然给下一环节带来“半成品积压”，同时，又要求上一个环节不断加大零件供应，这就造成了成本的猛增，管理费用也大大增加。

这就是TOC理论的核心，首先它定义了什么叫“瓶颈”——任何一个环节，只要它的产能小于其他环节对他的需求，就是瓶颈。

但为什么最终的产量也没有增加，利润反而还下降了呢？

根据短板效应，工厂的产能就等于瓶颈的产能，所以产量没有增加；而机器人增加某一个环节的效率，反而造成内部生产的浪费，比如上一个环节存货成本的增加、人员管理的困扰等等。

打个书里的比方，我们小时候春游，排成长长一列队伍前进，但队伍速度并不是所有人的平均值，而是取决于队伍中最慢的那一个人，那个人后面所有人的速度都会因此慢下来。

如果“最慢的那个人”前面的那些人只管自己走不回头的话，整个队伍会越拉越长——而队伍的长度相当于整个工厂的生产成本。

“瓶颈”理论其实很好理解，可老师开出的第一个“药方”却让人难以接受。

老师开出的第一个“药方”是——停止机器人，让效率最高的环节慢下来。

有经验的老师都知道，春游的队伍想要不走散，就要把走得慢的同学放在队伍最前面。

本文的第一版中，我发现很多留言都无法接受这个答案：

要理解这个点，还是要回到这本书的名字——目标。

在书的开头，老师问了厂长一个既普遍又奇怪的问题：“你们工厂的目标是什么?”

厂长下意识地说了一句：“我们的目标是发挥最大的效率，生产出产品。”

“错了，我是问一个企业真正的目的。”

企业的目标不是为了提高效率，提高效率只是手段，企业的目标就是利润，如果降低效率反而能赚钱，为什么不可以降低呢？

之所以引起读者误解，这里要“干掉的”不是“过于高效的人”而是“过于高效的环节”，包括读者和很多管理者，遇到问题都先会考虑是人的问题，但在实际管理中，流程的问题远远超过人的问题。

这个案例影射到现实中的经营管理，是一个很常见的现象：

有一些环节，以现有的技术水平，不管是砸钱还是加人，都无法提高效率，在这种无法解决瓶颈的情况下，我们应该如何优化流程，尽可能提高整个流程的效率呢？

从这个瓶颈出发，老师与厂长想出了一系列的方法。

3/6 流程再造的三个方法

第一个方法：瓶颈前置

把瓶颈部门（也就是效率最低）的环节放在第一个，以降低非瓶颈部门（即效率比较高的部门）的效率，来控制整个工厂的成本。

这就类似于“以产控销”，第一版有读者也提出，这就是丰田生产方式中的“看板管理”。

理想很丰满，现实很骨感，包括了几十个复杂环节的工厂，总不能因为一个环节的效率上升，就让所有环节同时一起上升吧？这根本做不到。

当然，把效率最高的环节的效率降下来，只是一个“控制成本”的权宜之计，而治本之道，仍然是要在无法提升“瓶颈部门”产能的情况下，提高“通过瓶颈”的效率。

就像一条小马路，如果不能拓宽，那就想办法提升“通行效率”。

第二个办法：把质检环节前置

工厂的任何一个环节都有可能产生废品，但总是要到最后才质检，也就是说，这些废品同样耗用了“瓶颈部门”的宝贵产能，厂长决定把质检分成两步，在“瓶颈部门”前一个环节新增一次质检。

表面上看，这增加了少量的运营成本，但它能防止废品占用“瓶颈部门”的宝贵产能，从而提高了“瓶颈通行效率”。

不过，质检环节前置能节约的产能也就百分之几，还是要想别的办法。

方法三：按紧急程度处理订单

厂长和老师经过生产线的排查，还发现了一个问题，某些订单好不容易经过了“瓶颈环节”，却因为没有到发货时间，产品堆在仓库里，自然钱也收不到；而某些紧急的订单，到了发货时间，还在“瓶颈环节”排队，导致客户取消订单，或者罚款。

这是因为，工厂的订单并不是完全先来后到的，而是分紧急程度，让有些订单“插队”。但如果遇到“瓶颈环节”，问题就复杂了，某些不急的订单，因为不经过“瓶颈环节”，反而“后发先至”，相反，要经过“瓶颈环节”的订单，就算是先安排生产，最终出品时间也有可能落在后面。

这个现象在工作中也很常见：自己连夜加班赶出来的工作成果，却在下一个环节的同事的电脑里睡了一个礼拜的大觉，而他在做一件对他而言很紧急，但对公司而言却一点也不急的事。

于是，厂长把每一个零配件分为三类：

• “不需要进入“瓶颈部门”的；
• 可以慢一些进入“瓶颈部门”的；
• 需要优先进入“瓶颈部门”的”。

贴上不同标签，每一个环节都要按标签处理订单，而不是先来后到，保证“最紧急的任务”优先通过“瓶颈部门”。

所以，不但“瓶颈部门”的产量决定最终的产量，而且，“瓶颈部门”的产出顺序也决定了最终的顺序。

类似的方法还有很多，虽然都是小修小补，但在无法改变瓶颈的情况下，累加在一起，却可以大大提高整体的效率。

这些方法有一个共同点：以“瓶颈环节”为核心安排生产，最大程度地保证“瓶颈环节”的产能，甚至可以为了“瓶颈环节”的效率而牺牲其他环节的效率。

这就完全颠覆了以往一些资源向“高效率部门”倾斜的传统理念。

除了工厂的精益生产，中国特色的电视剧制作，也是一个围绕“瓶颈环节”流程再造的例子。 

4/6 以“流量明星”为核心的电视剧制作

电视剧的拍摄中，最大的瓶颈环节是“流量明星”。

流量明星是收视率的保证，但流量明星走红也就是那几年，时间有限，属于稀缺资源，自然特别贵，要控制成本，就要压缩他们的档期。一部几十集的剧，制作精良一些的可以拍三、五个月，但这些大牌明星的拍摄时间只能集中在十几天内拍完。

所以，电视剧的拍摄都是AB组，A组由导演带着主角拍主线，利用十几天的档期，一口气全部拍完；B组由副导演拍副线、配角镜头、群演的大场面镜头，还有一些后期要用的注水戏等等，可以按正常节奏拍。

说起来简单，但实际制作中却非常复杂，因为主角是每一集都要出现的，与配角有大量的对手戏，除了同框出镜，都不是同场拍的，AB组各念各的台词，后期剪在一起，演员都要学会与“空气”作对手戏。

这不但对导演、对后期制作有要求，还要求编剧考虑到主线与副线穿插的问题，要做到就算副线情节后期重拍了，也不用换主线的台词，不影响整体穿插的效果。

以“明星”为核心的制作流程，原因在于流量明星是稀缺资源，是瓶颈；相反，电影就不一样了，电影票是要花钱买的，票房主要靠口碑，流量明星扑街的比比皆是，加上电影制作经费更高，不需要压缩明星拍摄档期，不存在AB组，明星也就不再是瓶颈环节。

5/6 解决个人工作中的瓶颈

瓶颈TOC理论，同样对我们个人的工作方法有帮助。

假如我们有一项复杂的工作，先后经过“A、B、C、D”四个环节，我们一般有四种处理方法：

第一种是“跟着感觉走”“跟着兴趣能力走”：先做A，感觉差不多了，再做B，到了C时，想一想还有时间吗？有时间就把C、D这两个环节做得细一点，没时间的话，就粗一点。

这种方法的缺点很明显，时间紧的任务，A、B的大量努力到了C、D环节就被浪费了；相反，时间宽裕的话，A、B的工作布局就太小，常常会制约C、D环节的工作。

第二种是“全局考虑法”：先规划一下A、B、C、D四个环节的占用时间，再按计划执行。

这个方法肯定比前两个好，但它也有问题，通常我们在计划时会忽视最弱的环节的瓶颈，在执行中又容易在优势环节上超过预算时间，最终的成果还是受制于“瓶颈环节”。

第三种是“强攻瓶颈法”，在“瓶颈环节”安排大量时间，突破“瓶颈”产能。

可既然是“瓶颈”，说明此处的工作效率一定很低，把大量时间花在效率低的环节，会有好结果吗？

如果借鉴TOC工作法，正确答案应该是这样：

第一步，根据经验，我们先判断B是瓶颈环节，一切流程都要围绕“提升B的效率”来进行；

第二步，看看B环节的工作方法有没有优化的空间，而不是花更多的时间到B环节；

第三步，分析A、C这两个环节，尽量找出不需要通过B，直接到D的工作量，以减轻B环节的压力。

第四步，再看看B环节的工作，有没有可以在A、C、D环节直接解决的？

第五步，评估工作目标，再根据此目标评估B环节应分配的合理工作时间——因为瓶颈部分的工作质量决定了最终的工作质量。在保证任务能完成的前提下，剩下的时间分配给其他环节充分发挥。

第六步，进入执行环节后，还要观察整个流程，不要因为B环节用力过猛，导致瓶颈转移到了A、C、D环节，这也是TOC工作法的重要衡量指标——注重资源的平衡。

此外，我们平常喜欢先做完A，再做B，但TOC有“多批次通过”的建议，所以，我们应该在A的一部分成果出来后，先进入B环节处理，再回头继续A的工作，以加强对B环节产能的反馈和控制。

6/6 忙碌，不代表有效率

书中有一个有意思的情节，因为某个部门使用了机器人，效率大大提升，可上游环节很快就出现了供应不足，导致机器人开工不足。

这些情况，其实员工都心知肚明，可为了配合公司宣传“智能化工厂”的要求，工厂不得不加大零件采购，强化上游生产的方法，最终导致半成品积压，订单来不及完成。

“瓶颈”一定是执行层显而易见的东西，而显而易见的东西恰恰是高高在上的决策层最难看见的东西。

所以作者感叹：“忙碌，不代表有效率”，那些追求局部效益的系统，往往是最没有效率的系统。

作者：人神共奋