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巧用相对分析法,给工作打开另外一扇窗

巧用相对分析法,给工作打开另外一扇窗

  • 分类:管理经验
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  • 发布时间:2022-11-07 08:20
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【概要描述】

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巧用相对分析法,给工作打开另外一扇窗

   

换一种方法来设计激励机制。

 

相对分析是针对与绝对分析而言的,如果能够巧用相对分析,可以给我们平时的工作带来意想不到的效果。

所谓绝对分析,是指提前设置一个绝对的目标值,然后根据工作是否达到这个目标来进行分析。比如,绩效工作中常见的KPI管理就属于绝对分析法。

提前设置一个KPI指标:销售收入需达到XX元,然后根据结果的完成情况取百分比。如果完成率等于或超过100%,说明任务完成得不错;如果完成率低于100%,说明未完成目标。

但是,在上面这个案例中,就容易出现一个问题:到底收入目标设置为多少合适?公司面临的市场环境千变万化,年初设置了一个合理目标,可能到了年中就变得高不可攀。

如果最后大家努力一场,比同行都做得不错,但按照最终完成结果缺无法拿到销售奖金,岂不让销售将士倍感心寒,来年还怎么留得住人才?

在这种情况下,相对分析法就可以派上用场,它能够避免绝对分析法带来的一些弊端,有效地解决问题。事实上,我们在绩效管理中常用的员工绩效排名或绩效强制分布,就是一种使用比较广泛的相对分析法。

下面我们来看几个实际工作场景中应用相对分析法的案例。

1. 激励设计

企业的业绩好不好,除了跟自己比,还应该和同行比。如果企业比自己上一年的业绩有增长,并不能说明问题;如果行业平均增长超过了自己的增长,还能说自己表现不错吗?

我曾经服务的一家跨国公司,在对高管的股权激励设计上,就通过相对法解决了上述矛盾。

公司高管每人有一笔与公司绩效挂钩的限制性股票,在公司业绩达标的情况下,这笔股票才能够兑现。而公司业绩达标的定义,并不是实现某个绝对值,而是取了一个高于行业平均水平的相对值。

具体计算公式如下:

激励设计计算公式

考核期为3年,TSR是股东回报。也就是说,只有当公司股东回报高于行业平均股东回报时,高管的股票才有望100%兑现。一旦公司回报低于行业回报50%,高管手上的股票就会面临颗粒无收。

2. 赛马机制

再看一种场景:现在时间点接近了年底,假设一支销售团队此时已经接近完成全年目标,胜利在望,另一支销售团队前期表现不佳,拉下的距离太大,完成全年目标基本无望。

此时很容易出现的一种情况:第一支团队现在开始踩刹车,保留实力到来年再发力;另一支团队看到反正年终奖金无望,则干脆摆烂躺平。

这个时候该如何把大家的积极性重新调动起来?

运用相对法可以给所有团队设置一种赛马机制。具体为:重新确定从现在到年底的任务目标,然后根据团队的完成比例来排名。不看团队实现的业绩绝对值,而看相对排名,凡是排名靠前的,获得奖金。

运用相对法可以给所有团队设置一种赛马机制。

上图就使用了这种设计法:凡是任务完成率排名前20%的业务单元(BU),每人获得2万奖金;排名中间70%的团队,每人获得1万奖金;排名末尾10%的团队,奖金为零。

在这种情设计下,就解决了大家的激励问题,比较容易重新激发起团队你追我赶,全力冲刺实现当年最好的业绩结果。

3. 货品管理

在公司的货品管理上,也可以用相对分析法来有效管理。

某家公司的产品系列特别多,按照二八原则,公司理应把主要资源集中在那些效益最好的少数产品上。于是,公司把产品按照战略定位、市场销量和客户满意度区分成ABC三大类。

A类产品作为重点营销,占20%;B类属于有潜力的中游产品,占70%;C类属于表现不佳,需要从市场上逐步淘汰的占10%。

完成分类后,公司可以按月跟踪(A-C)的比例走势,如果比例走向呈上升趋势,则说明销售团队有效执行了公司策略。

总结

相对法在绩效指标设置数据分析上有广泛的应用,它可以有效克服绝对分析法可能存在的取值不合理的尴尬,能帮我们在绩效管理、薪酬激励及其他管理工作上打开另外一个思路。

如果大家在日常工作中也有相对分析法的其他应用,欢迎在文末留言分享。

作者:范珂 

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