最新趋势：从“激励”到“激发”的Total Rewards

领先企业留人除了用钱，还有什么

前两天，应HR众旗组织（HRFlag）的邀请，参加了一场快消与连锁行业人力高管的晚宴。活动主题主要是在后疫情时代如何改善对员工的回报和激励。

参会人员都是行业各大知名公司的人力资源负责人，会议议程的设置也比较有意思，主持人提出几项议题，由几十名参会者轮流发言，挑其中一个议题来陈述自己的观点。参会者提出了非常有洞见的观点，让这场晚宴成为了一次高质量的思想碰撞会。

模型介绍

世界最权威的薪酬福利组织世界薪酬协会（WorldatWork）前不久更新了其最核心的整体回报模型（Total Rewards Model）。在这个最新模型中，整体回报一共包括了薪酬、幸福度、福利、认可和发展五要素。

我在加入第一家跨国公司工作时就认识了整体回报模型，它的好处是帮助企业全方位地为员工提供支持和激励，同时，也帮助员工更全面地认识公司为自己提供的待遇（package），而不是把目光仅仅集中在现金薪酬那一部分。

为什么很多跨国公司的薪酬待遇在市场上最多属于平均水平，但是对优秀人才却有比较大的吸引力，且现有员工队伍也较其他企业更为稳定，其中一个主要因素就是这些公司非常注重自己给员工提供的整体回报，员工感觉自己在这样的地方能够更好地自我述求和自我价值。

世界薪酬协会这次调整后的模型五大因素分别是：

薪酬（Compensation）：是指雇主向雇员提供的报酬，以换取雇员的时间、努力和人才等服务。这包括与全部经济贡献相关的固定薪酬和变动薪酬。

幸福度（Well-being）：是指考虑到生理、情感/精神、经济和环境因素，员工的高效的、舒适的、快乐和健康的状态。组织可以通过战略影响和建立项目来影响这种状态，以支持员工在工作内外的成功。

福利（Benefits）：是指健康和福利、收入保护、财产储备、退休和休假，目的是为员工及其家庭提供完整的福利和安全。

发展（Development）：包括雇主为员工提供的奖励和机会，以提升员工在短期和长期职业生涯中的技能、能力、责任和贡献。

认可（Recognition）：是指在调整和加强组织文化的同时，感谢、确认、认可和庆祝员工贡献的正式或非正式的项目。

调整背景

为什么世界薪酬协会在这个时点来更新整体回报模型呢？原来这背后还有一个大背景，简单来说就是源自全球的疫情“大流行”和“大通胀”，以及英美国家“大离职”的背景。

在新冠疫情爆发后，许多公司对待职员的糟糕态度暴露无遗：它们在疫情期间大规模裁员、对员工缺乏关怀和救助、没有足够的疫情防控思维和能力。这些现象，都让很多人意识到大部分企业将员工视为机器，而不是活生生的人。

此外，因为疫情，许多员工已经适应了在家弹性工作的模式，已不愿意再回到办公室从事那种单调的朝九晚五工作；且在家期间，大家的开销减少，生活开支压力降低，让人们不再认为工作成为日常的必需。

于是，很多人此前以工作为中心的生活方式就此被彻底改变了。人们意识到，工作并不是通往意义和幸福的唯一途径。他们现在更愿意把时间和精力投入到对自己和家庭的关注上，更愿意从事那些创造性和探索自我发展的工作。

最新整体回报模型有五大因素，其中又以幸福度（Well-being）居于了最核心地位，这代表了组织给予员工的回报从物质的简单堆叠结构到物质、精神、心理多重的级联式结构。同时这也是一次对人性的基本假设的颠覆性变化，具体表现在以下几个方面：

● 从对人性是消极、被动的假设转向到认为也有积极、主动的一面

● 从人的物质、经济需求转向到认为人也有精神、心理的需求

● 从认为人是理性、客观的到认为人也有感性、主观的一面

● 从认为人是自私（即人财死、鸟为食亡，有钱能使鬼到认识到人也有大公无私的一面

● 从认为人有即时奖赏的需要到认识到延迟满足有时更能让人获得幸福感

● 从认为人有快乐的需要到认识到人更有持续有意义的幸福的需要

● 从认为人有低层次的需要（生理、安全、社交、尊重）到认为有人也有高层次的需要，特别是马斯洛需求层次理论第五层的自我实现的需要

企业实践

在这样的大背景下，企业已不能像以前那样，单单靠丰厚的薪酬待遇吸引优秀人才。它们需要考虑的是，从整体回报角度出发，为员工提供全方位的健康、安全、灵活且有充分上升空间的工作环境，满足新一代员工对满足自我价值实现的要求。

特别的，随着00后这批新生代员工加入职场，他们对非物质层面的需求比80后、90后会更高。新的一代更加注重自我价值的实现，因此，对企业的整体回报提出了更高的要求，回报策略的重心需要从激励（Motivate）转向激发（Inspire），由内而外地激发出员工的内在驱动力。

那么，在疫情期间，优秀企业在整体回报策略上都采取了哪些措施来应对呢？现场的企业高管们也纷纷分享了自家企业的一些做法。

一家生产体育用品的跨国公司给员工提供了自由度更大的弹性办公政策：员工每周被允许有一天在家工作，每年可以有十天在任何地方工作。在这十天中，你可以选在在世界任何地方工作，只要可以接上网络，能按时完成工作就好。

一家生产饮料的跨国公司在疫情期间，业绩依然实现了逆势增长。在其他企业纷纷降本裁员时，他们反而提高了全体员工的浮动薪酬比例。公司管理层希望每名员工都能够切实享受到公司增长的经济收益。

一家餐饮连锁跨国公司非常注重为员工提供自由度更大的工作氛围，从而吸引了很多竞争对手的优秀人才，这些人在原公司可能会拿到更高的薪水，但他们都认为是新公司的工作自由度吸引了他们。

另一家餐饮连锁企业曾经员工离职率超过了100%，后来公司采取了一项关键措施，有效地扭转了员工离职趋势，这项关键措施是为基层员工提供免费住宿。

一家体育用品的跨国公司非常强调对员工提供“用心”的回报。以上海疫情期间为员工提供的物资为例，当别家公司都只提供生活必需品的时候，这家公司前后为员工提供了4-5轮物资，每轮物资逐步升级，档次越来越高，深受处于困境中的员工好评。

一家民营企业，在疫情期间实施了员工持股计划，强化了企业和员工之间的利益纽带，从而打造更强大的组织向心力。

还有一家民营企业，在疫情期间升级了公司的员工医保计划，同时将医疗保险覆盖到了员工的家属，帮助员工解决了不小的后顾之忧。

BTW，字节跳动公司前不久也升级了自己的员工关怀计划，从而引来了朋友圈的刷屏。

总结

整体回报并不局限于现金薪酬，在后疫情时代，随着越来越多的新生力量加入职场，企业需要更多思考，如何为员工提供整体回报，更好激发员工自身的内驱力。

领先企业一般通过帮助员工创造更大的工作价值、为工作赋予更多的使命感和意义感、提供更灵活弹性的工作环境、为员工及家属提供更广泛的人文关怀等措施，较好地适应了快速多变的外部环境，同时满足了内部员工多样化的需求，成为了优秀人才向往的理想工作场所。

作者：范珂