文化是创新的动力

决定一个企业的创新能力，往往还不是写在制度里面、挂在墙上的显性文化，而是一个企业的隐性文化。

1 概述

2015年6月，由复旦大学管理学院EMBA学术主任、我的导师包季鸣教授带队EMBA校友，前往英国游学。

这次游学，访问了伦敦商学院、牛津大学和剑桥大学等三所全球著名的大学，聆听了著名经济学家、管理学大师对世界大事的判断、对企业转型的理解。

其中在伦敦商学院（LBS，欧洲常年排名第一的商学院）有一门课叫《领导突破性创新》，由拉杰什·钱迪教授（Prof. Rajesh Chandy）为我们讲授了企业领导者如何领导突破性创新。

拉杰什是伦敦商学院营销学教授 、托尼和莫林创业学教授 、底特律创新和创业学会学术总监。

他在《领导突破性创新》这门课中讲到：“人们想当然地认为公司的创新源于其专长领域。例如：很多经济学家认为研发支出是激进创新的主要动力。法学专家认为知识产权是关键，地理学家则认为国家和地区发挥了作用。地理经济学家主张公司所在地离赤道的距离是解释创新最重要的因素：根据这一论点，公司离赤道越远，往往越创新。社会学家会告诉你一国的经济和宗教起了重大作用”。

拉杰什教授同时指出，根据对17个国家不同行业的759个公司的研究表明：在推动公司创新的因素中，人们惯常认定的关键动因并未起到重大作用。迄今为止最大的创新动力其实在每一家公司中都存在：企业文化。

企业文化是在一定的条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态的总和。它包括企业愿景、价值观念、道德规范、行为准则、企业制度、企业产品等。

其中价值观是企业文化的核心。企业的创新文化就是企业文化中对于创新的价值观。

企业文化可以分为显性文化和隐性文化，又称为有形的文化和无形的文化。

所谓有形的文化，是指写在制度里面的各项文化、制度和行为的规范，或者贴在公司墙上的一些口号等。

比如企业制度中规定企业员工需要在指定的时间内上班、上班穿着要求、上班期间的行为准则等等，有形文化像露在海面上的冰山，很容易看见和感知到。

图 企业文化的冰山模型

而无形的文化，则体现在企业的价值观、哲学、道德层面。

比如企业的“牛文化”或者“狼文化”，并没有在具体的制度、文件或者企业墙上贴出来，也没有通过企业喊出口号，但是企业的员工表现出来的行为就是“牛”的勤奋温和的行为或者“狼”的拼搏和团队合作精神。

无形的文化像冰山隐藏在海水下面的部分，虽然难以看见，但却是冰山的主力部分，是影响企业文化的主要部分。

2 企业文化是创新的动力

为什么创新的动力会是企业文化呢？

因为企业鼓励什么、赞成什么以及不提倡什么、禁止什么的行为，都体现在企业文化中，这其中除了有写在制度中的显性文化外，还有很多是隐藏在企业的隐性文化中。

例如，以企业鼓励创新为例。企业仅把“鼓励创新”这么几个字写进文化或者制度，对于创新几乎没有任何提升意义。

鼓励创新，更多的要从有利于创新文化的方方面面考虑。比如，增强企业内部的交流和流动有利于增强企业的创新能力，那么企业文化就需要鼓励甚至规定部门间的共享机制和交流机制、流动机制。

我们看到很多部门墙非常厚的企业，不同的部门，很少沟通和交流，甚至有些企业部门间的合作，比和外面的企业合作还难，在我们前面文章也提到真实的案例。

有的企业员工在不同部门间的流动非常困难，部门负责人宁可员工离职，也不愿意让他调到其他部门。

可以想象，有这种文化的企业，哪怕员工天天喊创新口号，它的创新力也不可能很强。

在打造企业文化中，企业的创始人和高管对于企业文化的形成至关重要。

所以说一个企业的文化，就是创始人的文化和行事风格，虽然有点夸张，但确实有一定的道理。

苹果的创新文化，就是乔布斯身体力行一手打造起来的。

亚马逊被“颠覆式创新之父”克里斯坦森称为最具创新的公司，也和创始人贝佐斯极具创新能力息息相关。

国内的华为，以执行力强著称的“狼性”文化，就和任正非个人军旅生涯有关。

所以，创始人和高管本身具有很强的创新能力和意识，一般这个企业的创新能力不会差。

反之，如果是一个墨守陈规、因循守旧的创始人和高管团队，这个企业很难有创新力。

除了创始人和企业高管能影响到企业层面的文化，对于比较大的公司，中高层管理干部会影响到部门或者事业部层面的次文化。

这点从我个人的工作和顾问的经历中都有遇到过。

中兴通讯在外人的眼里，和华为对比的经常是文化的标签。

大家认为“狼文化”是华为的标签，而低调温驯的“牛文化”代表中兴的特点，实际上从公司层面看确实是这样的。

但是中兴也有自己的次文化，在中兴近十个经营部中，我曾经所在的无线经营部可能是最积极、最“aggressive”、也是被外人称为最像华为的经营部，是中兴每年最盈利，也是销售额和华为差距比例最小的经营部，和其他经营部的文化有较大的差别。

中兴内部不同经营部之间文化的不同，在我一次和其他几个经营部同事共同解决客户问题时，明显感觉出来这种差异。在我服务过的一家集团公司，某个事业部的文化明显更具积极进取性，而集团总部的文化则显得更加保守。

企业的创新动力是一个企业的文化，那么企业创新文化是什么呢？

拉杰什教授强调：三种态度和三个实践在推动创新中起了最大作用。

哪三种态度？

*态度一：关注未来市场*

这是推动创新的最重要的文化特征。遗憾的是根据一些预计，大公司CEO平均只花3%的时间来考虑未来活动。

*态度二：愿意牺牲现在换取未来*

创新公司更愿意推陈出新，它们乐意降低现有累积投资的价值。

*态度三：容忍风险*

创新公司的管理者更能容忍风险，又避免灾难性风险。

哪三个实践？

*实践一：有影响力的倡导者*

在创新的企业中，产品和流程的倡导者十分活跃。

*实践二：不对称激励手段*

创新公司的激励手段本质上是不对称的：成功的回报常常比失败的惩罚高许多。这一点在我们前面的文章中已经介绍过。

*实践三：内部市场*

一般来说创新的公司——特别是大公司——往往提倡内部自主权和内部竞争。

它们类似点子市场：内部竞争能确保如果坐享利益的管理者不去实现一个大胆的想法，公司中自有其他人去实现，这样使公司整体更富创新精神。

｜写在最后｜

企业文化是一个企业的创新动力，这点出乎很多人的意料。

而决定一个企业的创新能力，往往还不是写在制度里面、挂在墙上的显性文化，而是一个企业的隐性文化。

一个企业的企业文化，往往由创始人或者核心高管影响形成的，但是中高层可以打造一个部门级的次文化。

所以，一个企业要充满创新力，不仅仅要有充满创新意识和能力的高管，也需要大量具有创新能力的中层干部。

只有在各级形成了充满创新力的文化，企业才会有源源不断的创新力。

注：本文有关LBS拉杰什教授讲授《领导突破性创新》中的内容，参考了我的导师——复旦大学包季鸣教授的一些原创内容，在此表示感谢！包教授对本文也拥有知识版权，特此说明。

作者：揭应平