中小企业数字化转型蓝图

中小企业数字化转型是一个长期的过程，也是辐射企业全链条的重要项目。

一、中小企业为什么要数字化转型

根据《2022年世界经济形势与展望》报告显示，继2021年全球经济扩张至5.5%后，2022年世界经济预计增长4%，2023年将放缓至3.5%。受新冠疫情、国际贸易争端以及地缘政治局势紧张等综合因素，全球经济正进入放缓期。

7月15日，国家统计局发布了2022年第二季度国内生产总值，受国际环境和上半年国内疫情多点散发影响，2022年我国第二季度国内生产总值292464亿元，GDP环比增长速度则为-2.6%（同比增长速度为0.4%），经济发展面临需求收缩、供给冲击、预期转弱三重压力。中小企业作为市场主体，面临新的挑战和机遇。

根据天眼查数据显示，今年以来，破产重整的塑料企业共计5984家，其中本年度内成立且注销的企业为4425家，其余1559家成立时间长短不等，且目前正在进行注销或已经倒闭。

以制造业为例，过去很长一段时间，中国制造业的竞争力主要体现在成本。但随着人口红利消失，人才红利不足，劳动力成本上升，一定程度上削减了中国的成本优势。此外，中国制造业和科技企业在一些核心技术方面创新能力较弱，在关键技术、研发、设备等方面还受制于西方国家，这也导致了制造业门槛低、同质化严重、竞争加剧等问题。

供应链方面，传统制造业的供应链冗长，信息滞后，从上游的供应商到中游制造商，最后到下游的批发商、零售商，交易环节繁杂。受疫情影响，制造业面临需求收缩、营收减少、库存积压和人力成本上涨等多重问题，倒逼制造业降本增效，数字化升级。

从2017年至今，数字经济多次被写入政府工作报告中。今年“十四五”规划中，数字化更是独立成篇，其重要性不言而喻。《规划》以“建设数字化中国”为目标，“上云用数赋智”为行动路径，指明了数字化转型新方向。除政策利好外，近年来产业数字化的生态优势、新基建领域的快速发展也为中小企业数字化转型提供了巨大机遇。

8月3日，工信部副部长徐晓兰在中小企业数字化工作座谈会上提出，推动中小企业数字化转型是支持中小企业创新发展、提升核心竞争力的重要途径，需要从政府、市场两方面发力。一方面，加强政府引导，强化财政支持；另一方面，大企业引领上下游中小企业的“链式”数字化转型。

在加快数字化发展，建设数字中国已成基本国策的背景下，如何让中小企业快速拥抱数字化。既是各地方政府的“必答题”，也是中小企业的“自命题”。

二、企业数字化转型路径 

近日，根据全国工商联经济服务部联合腾讯研究院，发布了《2022中国民营企业数字化转型调研报告》（后文简称《报告》），《报告》显示，61.84%的样本企业已经在主营业务领域开始了数字化转型，38.16%反映主营业务还未进行数字化转型。其中，38.81%的被调企业认为，自身数字化转型仍处于初步探索阶段。

数据表明多数中小企业已经具备转型意识，并开始进行数字化转型的实质投入与行动探索，但仍有近80%的企业依旧面临着“不会转、不能转、不敢转”的难题。针对数字化转型这一“必答题”，中小企业当务之急是梳理自身转型需求，制定合理的数字化转型蓝图，从认知、组织、人才、业务和工具等方面规划企业数字化转型路径。

01 前期：

1.自上而下建立数字化认知

国资委在发布的《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》明确提出，“数字化转型实行一把手负责制”。根据埃森哲咨询公司一项针对数字化转型研究显示：数字化转型应作为“一把手工程”实施，某个部门或者某个范围内的“小打小闹”是不会成功的。

依据《报告》调研，当前我国民营企业对数字化转型整体效果认知和评价不高。大多数中小企业一把手，对数字化转型概念的理解还十分模糊和片面，比如许多企业选择在销售环节使用CRM软件管理客户，但很少有企业将数据反哺于整体运营流程和管理。他们将使用先进工业软件、硬件设备联网、局部业务信息化等与数字化转型“划等号”。

数字化转型必须从一把手开始，改变认知、改变心智模式，突破分散低阶的数字化管理思维。落到具体员工身上，正确的数字化认知能提高企业战略执行效率。中小企业各级业务人员从意识上认为数字化是自己的事，自上而下培养数字化认知，是实现数字化转型成功的第一步。

2.组建数字化转型部门 

近年来，数字化转型项目团队逐渐由原有IT部门单打独斗，向成立专门的数字化转型部门转变。《中国数字企业白皮书2018-2021四年对标篇》发现，2018-2020 年，45%-50% 企业的数字化转型最主要由IT 部门负责；2021 年，该比例降至35%，更多的企业（30%）采用成立专门的数字化转型部门、委员会的方式推动数字化转型。

数字化转型不仅仅是技术或IT问题，还涉及业务、组织和企业文化的重构。传统中小企业的数字化转型存在技术与业务“两张皮”的问题，究其根本是IT与业务、管理部门缺乏对齐意识。所以企业需要推倒“部门墙”，组建一支拥有技术、数据、流程和组织变革相关背景的“先锋队”，将数据业务化、业务数据化，改变数字化转型过程中技术与业务“两张皮”的现象。

数字化转型部门就是是企业数字化转型的“先锋队”，这支队伍主要由数字化领导者、数字化应用人才、数字化业务人才构成（图表），它参与和指导数字化转型的全流程，从规划、管理和应用三个层面引领转型工作。

根据公开资料整理

3.梳理数字化转型需求

“磨刀不误砍柴工”，若企业在启动转型项目前未进行充分的调研，往往会导致转型过程中走很多弯路，后期交付困难甚至失败。企业数字化转型是一个长期持续的工作，项目实施前，准确剖析企业数字化转型诉求尤为重要。

大型企业或政府部门更倾向于选择专业咨询公司的数字化服务。中小企业则倾向借助成熟的数字化工具，梳理转型需求，包括对企业数字化底座、数据治理模式、IT架构、业务流程、组织架构和企业文化等方面进行全方位的梳理；寻找企业核心竞争优势及数字化转型痛点，疏通信息通路；明确数字化转型的重点领域，如改善用户体验、降低成本、快速响应市场、合规避险等；确定投入成本和周期，以及需要协调的部门、资源，有针对性地提出数字化转型方案。

相较于大型企业，中小企业体量小、资金有限，数字化转型风险较高，只有打牢“地基”，才能增强企业抵御转型风险的能力。

02 中期：

1.业务流程转型

对于传统企业来说，数字化转型的最大难点是业务流程转型。因为传统企业的业务经验已经积累多年，流程各环节多以信息孤岛的形式存在。数字化转型用新技术打破信息壁垒，再造业务流程，必然会给企业管理者带来巨大的考验。

在业务流程转型的过程中，企业需要解决好三个问题——梳理业务流程、简化业务流程以及将业务流程从线下搬到线上。

首先，企业通过业务体系及业务流程的梳理，明确数字化转型切入点；

其次，迈克尔·哈默提出，流程是为客户去创造价值的一系列逻辑相关的活动，而像输送环节，签字、送达、记录等一些可能只是为了程序而履行的环节，并没有真正的价值，所以转型过程中应当简化或优化这些环节；

最后，将业务流程搬到线上，除了选择合适的工具软件外，还应拉通端到端的全价值链，识别并打通业务与流程间的断点，实现数据与信息共享，获得共生价值，推动数字化转型。

2.组织转型

数字化转型需要组织转型来支撑。传统企业中的组织大多呈现科层结构与部门分工的特点，在数字化转型过程中会形成层级间“信息流动”的堵点，导致企业难以快速响应外部变化。如今企业组织转型应当跳出传统框架，向柔性组织，去中心化、扁平化、敏捷化转变，以支撑和赋能为重点，推动能力共享、信息通畅。

数字化转型没有固定的路径，组织重构应根据不同的行业、企业、业务场景调整。企业选择业务转型引领组织转型，还是组织转型落地业务转型，没有对错之分，但过程中应当重点考虑几点：

一是要在一把手和数字化转型部门的推动下，进行全面的组织架构优化；

二是组织转型是系统性工作，要注重流程、工具和组织三者的融合；

三是以业务场景为切入点，连接各部门信息孤岛，选择信息流动效率最高的组织架构。

3.选择数字化转型产品

工欲善其事必先利其器，企业在捋顺业务流程的基础上，选择合适的数字化产品能够事半功倍。

数字化产品是指信息、计算机软件、视听娱乐等，可以用数字化表示，并通过计算机网络传输的产品或劳务，比如ERP、CRM、OA，或一些SaaS和aPaaS产品。在数字经济时代，供应商可以通过非实体、抽象的方式提供科技服务，中小企业在预算有限情况下，挑选有效、适合的数字化工具非常重要。

企业可以根据以下四方面选择有效的数字化工具：

企业规模与预算：

根据公开资料整理

综合能力：

企业在选择数字化产品厂商时，应考察厂商技术能力，包括部署能力（本地化部署、SaaS部署）、系统兼容性（API接口管理能力）、定制化能力（微服务、aPaaS）、产品稳定性与网络安全性等。

厂商提供的一体化解决方案除了产品和平台，是否还提供运营、培训服务等。

服务商背景调查：

首先，企业可以通过供应商成立年限、体量、融资规模、组织人员背景、营收情况与增长率、（付费）用户规模与续约率、商业模式、数据迁移可行性等方面来判断厂商的综合实力，确保产品的可持续性和可迁移性。

其次，服务商的同行业客户案例多，意味着服务商对行业业务场景有充分的理解与实践经验，能够从行业的具体问题出发，提供更加标准化的服务；

再次，数字化产品的市场占有率也是一个重要衡量指标，占有率高反映供应商能够为系统提供长久、持续的服务和支持。

产品的延展性：

延展性是指服务商构建生态能力，面对外部环境不确定性和企业多变的业务需求，数字化产品通过延展外部生态方式，降低企业运营成本；同时，产品也应能够向内打通企业的业务管理和内部柔性管理，集成企业“烟囱式”的各应用系统，为企业节省采购和运维成本。

此外，数字化产品采购绝不是企业领导拍脑袋决定的，必须由业务主管来梳理业务需求，并结合企业的数字化转型战略目标以及需求来选购。

4.人才升级

核心人才在转型过程里面很关键，他们是既懂业务、产品、技术，又懂数字化的科技人才。根据2021 年国家工信安全中心联合埃森哲发布的《中国企业数字化转型指数研究报告》，数字化转型一大挑战是数字化人才短缺且断层，供需严重不匹配。《报告》中也有显示，近七成民营企业数字化人才占比在5%以下。

相比于大型企业，中小企业吸引高级人才的能力较弱，所以在中小企业数字化转型过程中，存在人才储备不足、人才培训欠缺、绩效考核不科学和人才流失等问题。企业需要借助内部与外部“智囊者”，及相应培训、考核办法应对人才问题。

关键人才培训升级：

数字化人才的培养，还是要坚持以用为本，让人才与企业共成长。

第一，从企业现有人才中挑选潜质选手，纳入储备库建立有针对性地培养计划；

第二，制定融合了数字化专业知识技能与创新协同等软实力、面向数字化业务场景的培训模式；

第三，以实践为导向，联合“外脑”，与高校达成合作，让人才为我所用，弥补企业现有优秀人才的空缺和不足。

一线员工激励机制：

大部分中小企业中，一线员工职业发展通道狭窄，“一眼就能望到顶”，这对其工作积极性有很大影响；传统的、僵硬的KPI绩效考核在数字化转型过程中，员工与企业很难对齐数字化转型目标；此外，一线员工面对新系统、新技术可能会出现不想学、不想变的“逆反心理”。

企业应有针对性地解决以上问题，激发员工积极性。

第一，建立完整的数字化人才晋升机制，让一线员工有目标、有动力，激发员工自驱力，实现从基层到中层的人才培养，从而成为数字化转型的中坚力量；

第二，引入OKR目标管理办法，拉齐企业、部门、员工的数字化转型目标，培养员工的主人翁意识，提高员工能动性；

同时，为员工描绘绩效画像，精准培养员工技能，补齐专业知识与技能短板，并将员工的学习与绩效挂钩，一定程度抵消一线员工对转型的“逆反心理”。

留住人才：

复合型人才培养周期长，企业花大力气培养出人才之后，也应花大力气留住人才。

企业可以从以下几方面入手，降低人才流失：

一是福利待遇方面，给予复合型人才相对丰厚的薪酬福利和员工关怀，提升人才的生活保障；

二是发展空间方面，打开升职空间，同时给予他们较为宽松的自主权限，为“全才”搭建大展拳脚的舞台；

三是人才储备方面，企业也要做好人才梯队储备，将人才流失带来的损失降到最低。

03 后期：

企业数字化转型呈现着“千企千面”的特征，难有非常契合某一企业的成熟模板，大都是“摸着石头过河”。根据《中小企业数字化转型指南》报告显示，2021年只有12%的企业处于数字化转型实践阶段，而达到深度应用阶段的企业占比仅有9%。

中小企业可以采取试点或并行的方式落地转型战略，以点带面，推行全面的数字化转型。

试点式：企业选择较稳定成熟或较边缘的业务线、组织，作为数字化转型试点，再将该试点数字化转型的可借鉴经验推广至全公司范围；

并行式：将新的系统、组织架构、业务流程引入企业，在较大业务范围使用，使用过程中与原有的旧系统、组织架构、业务流程并行，并在一定时间内，逐渐淘汰旧体系，应用新体系。

数字化转型是一个长期项目，数字化战略落地后，风险并不会消失。企业转型后也要定期复盘，不断对系统、组织、人才等方面进行优化升级，及时疏通堵点，连接断点。在这个过程中企业应当充分重视一线员工的反馈意见，用好专业咨询顾问，同时也要注重数据安全等问题。

三、总结

数字化转型对中小企业而言是一个长期探索的过程，同时也是辐射企业全链条的重要项目。数字化转型之初，企业从建立数字化认知，梳理转型需求，选择有效产品等维度建立完善的转型方案，确保企业在进行业务、组织、人才等方面升级过程中，能够有效的达到转型的目的。

数字化转型是一条没有设置终点的“长跑赛道”，中小企业不能急于求成，需要理清转型方向，“小步快跑”，才能在数字经济的浪潮中，把握发展新机遇，开拓企业发展的“第二曲线”。

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作者：刘晨光  来源：36氪企服点评