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中小企业数字化转型蓝图

中小企业数字化转型蓝图

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中小企业数字化转型蓝图

 

中小企业数字化转型是一个长期的过程,也是辐射企业全链条的重要项目。

一、中小企业为什么要数字化转型

根据《2022年世界经济形势与展望》报告显示,继2021年全球经济扩张至5.5%后,2022年世界经济预计增长4%,2023年将放缓至3.5%。受新冠疫情、国际贸易争端以及地缘政治局势紧张等综合因素,全球经济正进入放缓期。

7月15日,国家统计局发布了2022年第二季度国内生产总值,受国际环境和上半年国内疫情多点散发影响,2022年我国第二季度国内生产总值292464亿元,GDP环比增长速度则为-2.6%(同比增长速度为0.4%),经济发展面临需求收缩、供给冲击、预期转弱三重压力。中小企业作为市场主体,面临新的挑战和机遇。

根据天眼查数据显示,今年以来,破产重整的塑料企业共计5984家,其中本年度内成立且注销的企业为4425家,其余1559家成立时间长短不等,且目前正在进行注销或已经倒闭。

以制造业为例,过去很长一段时间,中国制造业的竞争力主要体现在成本。但随着人口红利消失,人才红利不足,劳动力成本上升,一定程度上削减了中国的成本优势。此外,中国制造业和科技企业在一些核心技术方面创新能力较弱,在关键技术、研发、设备等方面还受制于西方国家,这也导致了制造业门槛低、同质化严重、竞争加剧等问题。

供应链方面,传统制造业的供应链冗长,信息滞后,从上游的供应商到中游制造商,最后到下游的批发商、零售商,交易环节繁杂。受疫情影响,制造业面临需求收缩、营收减少、库存积压和人力成本上涨等多重问题,倒逼制造业降本增效,数字化升级。

从2017年至今,数字经济多次被写入政府工作报告中。今年“十四五”规划中,数字化更是独立成篇,其重要性不言而喻。《规划》以“建设数字化中国”为目标,“上云用数赋智”为行动路径,指明了数字化转型新方向。除政策利好外,近年来产业数字化的生态优势、新基建领域的快速发展也为中小企业数字化转型提供了巨大机遇。

8月3日,工信部副部长徐晓兰在中小企业数字化工作座谈会上提出,推动中小企业数字化转型是支持中小企业创新发展、提升核心竞争力的重要途径,需要从政府、市场两方面发力。一方面,加强政府引导,强化财政支持;另一方面,大企业引领上下游中小企业的“链式”数字化转型。

在加快数字化发展,建设数字中国已成基本国策的背景下,如何让中小企业快速拥抱数字化。既是各地方政府的“必答题”,也是中小企业的“自命题”。

二、企业数字化转型路径 

近日,根据全国工商联经济服务部联合腾讯研究院,发布了《2022中国民营企业数字化转型调研报告》(后文简称《报告》),《报告》显示,61.84%的样本企业已经在主营业务领域开始了数字化转型,38.16%反映主营业务还未进行数字化转型。其中,38.81%的被调企业认为,自身数字化转型仍处于初步探索阶段。

数据表明多数中小企业已经具备转型意识,并开始进行数字化转型的实质投入与行动探索,但仍有近80%的企业依旧面临着“不会转、不能转、不敢转”的难题。针对数字化转型这一“必答题”,中小企业当务之急是梳理自身转型需求,制定合理的数字化转型蓝图,从认知、组织、人才、业务和工具等方面规划企业数字化转型路径。

01 前期:

1.自上而下建立数字化认知

国资委在发布的《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》明确提出,“数字化转型实行一把手负责制”。根据埃森哲咨询公司一项针对数字化转型研究显示:数字化转型应作为“一把手工程”实施,某个部门或者某个范围内的“小打小闹”是不会成功的。

依据《报告》调研,当前我国民营企业对数字化转型整体效果认知和评价不高。大多数中小企业一把手,对数字化转型概念的理解还十分模糊和片面,比如许多企业选择在销售环节使用CRM软件管理客户,但很少有企业将数据反哺于整体运营流程和管理。他们将使用先进工业软件、硬件设备联网、局部业务信息化等与数字化转型“划等号”。

数字化转型必须从一把手开始,改变认知、改变心智模式,突破分散低阶的数字化管理思维。落到具体员工身上,正确的数字化认知能提高企业战略执行效率。中小企业各级业务人员从意识上认为数字化是自己的事,自上而下培养数字化认知,是实现数字化转型成功的第一步。

2.组建数字化转型部门 

近年来,数字化转型项目团队逐渐由原有IT部门单打独斗,向成立专门的数字化转型部门转变。《中国数字企业白皮书2018-2021四年对标篇》发现,2018-2020 年,45%-50% 企业的数字化转型最主要由IT 部门负责;2021 年,该比例降至35%,更多的企业(30%)采用成立专门的数字化转型部门、委员会的方式推动数字化转型。

数字化转型不仅仅是技术或IT问题,还涉及业务、组织和企业文化的重构。传统中小企业的数字化转型存在技术与业务“两张皮”的问题,究其根本是IT与业务、管理部门缺乏对齐意识。所以企业需要推倒“部门墙”,组建一支拥有技术、数据、流程和组织变革相关背景的“先锋队”,将数据业务化、业务数据化,改变数字化转型过程中技术与业务“两张皮”的现象。

数字化转型部门就是是企业数字化转型的“先锋队”,这支队伍主要由数字化领导者、数字化应用人才、数字化业务人才构成(图表),它参与和指导数字化转型的全流程,从规划、管理和应用三个层面引领转型工作。

根据公开资料整理

3.梳理数字化转型需求

磨刀不误砍柴工”,若企业在启动转型项目前未进行充分的调研,往往会导致转型过程中走很多弯路,后期交付困难甚至失败。企业数字化转型是一个长期持续的工作,项目实施前,准确剖析企业数字化转型诉求尤为重要。

大型企业或政府部门更倾向于选择专业咨询公司的数字化服务。中小企业则倾向借助成熟的数字化工具,梳理转型需求,包括对企业数字化底座、数据治理模式、IT架构、业务流程、组织架构和企业文化等方面进行全方位的梳理;寻找企业核心竞争优势及数字化转型痛点,疏通信息通路;明确数字化转型的重点领域,如改善用户体验、降低成本、快速响应市场、合规避险等;确定投入成本和周期,以及需要协调的部门、资源,有针对性地提出数字化转型方案。

相较于大型企业,中小企业体量小、资金有限,数字化转型风险较高,只有打牢“地基”,才能增强企业抵御转型风险的能力。

02 中期:

1.业务流程转型

对于传统企业来说,数字化转型的最大难点是业务流程转型。因为传统企业的业务经验已经积累多年,流程各环节多以信息孤岛的形式存在。数字化转型用新技术打破信息壁垒,再造业务流程,必然会给企业管理者带来巨大的考验。

在业务流程转型的过程中,企业需要解决好三个问题——梳理业务流程、简化业务流程以及将业务流程从线下搬到线上。

首先,企业通过业务体系及业务流程的梳理,明确数字化转型切入点;

其次,迈克尔·哈默提出,流程是为客户去创造价值的一系列逻辑相关的活动,而像输送环节,签字、送达、记录等一些可能只是为了程序而履行的环节,并没有真正的价值,所以转型过程中应当简化或优化这些环节;

最后,将业务流程搬到线上,除了选择合适的工具软件外,还应拉通端到端的全价值链,识别并打通业务与流程间的断点,实现数据与信息共享,获得共生价值,推动数字化转型。

2.组织转型

数字化转型需要组织转型来支撑。传统企业中的组织大多呈现科层结构与部门分工的特点,在数字化转型过程中会形成层级间“信息流动”的堵点,导致企业难以快速响应外部变化。如今企业组织转型应当跳出传统框架,向柔性组织,去中心化、扁平化、敏捷化转变,以支撑和赋能为重点,推动能力共享、信息通畅。

数字化转型没有固定的路径,组织重构应根据不同的行业、企业、业务场景调整。企业选择业务转型引领组织转型,还是组织转型落地业务转型,没有对错之分,但过程中应当重点考虑几点:

一是要在一把手和数字化转型部门的推动下,进行全面的组织架构优化;

二是组织转型是系统性工作,要注重流程、工具和组织三者的融合;

三是以业务场景为切入点,连接各部门信息孤岛,选择信息流动效率最高的组织架构。

3.选择数字化转型产品

工欲善其事必先利其器,企业在捋顺业务流程的基础上,选择合适的数字化产品能够事半功倍。

数字化产品是指信息、计算机软件、视听娱乐等,可以用数字化表示,并通过计算机网络传输的产品或劳务,比如ERP、CRM、OA,或一些SaaS和aPaaS产品。在数字经济时代,供应商可以通过非实体、抽象的方式提供科技服务,中小企业在预算有限情况下,挑选有效、适合的数字化工具非常重要。

企业可以根据以下四方面选择有效的数字化工具:

企业规模与预算:

根据公开资料整理

综合能力:

企业在选择数字化产品厂商时,应考察厂商技术能力,包括部署能力(本地化部署、SaaS部署)、系统兼容性(API接口管理能力)、定制化能力(微服务、aPaaS)、产品稳定性与网络安全性等。

厂商提供的一体化解决方案除了产品和平台,是否还提供运营、培训服务等。

服务商背景调查:

首先,企业可以通过供应商成立年限、体量、融资规模、组织人员背景、营收情况与增长率、(付费)用户规模与续约率、商业模式、数据迁移可行性等方面来判断厂商的综合实力,确保产品的可持续性和可迁移性。

其次,服务商的同行业客户案例多,意味着服务商对行业业务场景有充分的理解与实践经验,能够从行业的具体问题出发,提供更加标准化的服务;

再次,数字化产品的市场占有率也是一个重要衡量指标,占有率高反映供应商能够为系统提供长久、持续的服务和支持。

产品的延展性:

延展性是指服务商构建生态能力,面对外部环境不确定性和企业多变的业务需求,数字化产品通过延展外部生态方式,降低企业运营成本;同时,产品也应能够向内打通企业的业务管理和内部柔性管理,集成企业“烟囱式”的各应用系统,为企业节省采购和运维成本。

此外,数字化产品采购绝不是企业领导拍脑袋决定的,必须由业务主管来梳理业务需求,并结合企业的数字化转型战略目标以及需求来选购。

4.人才升级

核心人才在转型过程里面很关键,他们是既懂业务、产品、技术,又懂数字化的科技人才。根据2021 年国家工信安全中心联合埃森哲发布的《中国企业数字化转型指数研究报告》,数字化转型一大挑战是数字化人才短缺且断层,供需严重不匹配。《报告》中也有显示,近七成民营企业数字化人才占比在5%以下。

相比于大型企业,中小企业吸引高级人才的能力较弱,所以在中小企业数字化转型过程中,存在人才储备不足、人才培训欠缺、绩效考核不科学和人才流失等问题。企业需要借助内部与外部“智囊者”,及相应培训、考核办法应对人才问题。

关键人才培训升级

数字化人才的培养,还是要坚持以用为本,让人才与企业共成长。

第一,从企业现有人才中挑选潜质选手,纳入储备库建立有针对性地培养计划;

第二,制定融合了数字化专业知识技能与创新协同等软实力、面向数字化业务场景的培训模式;

第三,以实践为导向,联合“外脑”,与高校达成合作,让人才为我所用,弥补企业现有优秀人才的空缺和不足。

一线员工激励机制

大部分中小企业中,一线员工职业发展通道狭窄,“一眼就能望到顶”,这对其工作积极性有很大影响;传统的、僵硬的KPI绩效考核在数字化转型过程中,员工与企业很难对齐数字化转型目标;此外,一线员工面对新系统、新技术可能会出现不想学、不想变的“逆反心理”。

企业应有针对性地解决以上问题,激发员工积极性。

第一,建立完整的数字化人才晋升机制,让一线员工有目标、有动力,激发员工自驱力,实现从基层到中层的人才培养,从而成为数字化转型的中坚力量;

第二,引入OKR目标管理办法,拉齐企业、部门、员工的数字化转型目标,培养员工的主人翁意识,提高员工能动性;

同时,为员工描绘绩效画像,精准培养员工技能,补齐专业知识与技能短板,并将员工的学习与绩效挂钩,一定程度抵消一线员工对转型的“逆反心理”。

留住人才

复合型人才培养周期长,企业花大力气培养出人才之后,也应花大力气留住人才。

企业可以从以下几方面入手,降低人才流失:

一是福利待遇方面,给予复合型人才相对丰厚的薪酬福利和员工关怀,提升人才的生活保障;

二是发展空间方面,打开升职空间,同时给予他们较为宽松的自主权限,为“全才”搭建大展拳脚的舞台;

三是人才储备方面,企业也要做好人才梯队储备,将人才流失带来的损失降到最低。

03 后期:

企业数字化转型呈现着“千企千面”的特征,难有非常契合某一企业的成熟模板,大都是“摸着石头过河”。根据《中小企业数字化转型指南》报告显示,2021年只有12%的企业处于数字化转型实践阶段,而达到深度应用阶段的企业占比仅有9%。

中小企业可以采取试点或并行的方式落地转型战略,以点带面,推行全面的数字化转型。

试点式:企业选择较稳定成熟或较边缘的业务线、组织,作为数字化转型试点,再将该试点数字化转型的可借鉴经验推广至全公司范围;

并行式:将新的系统、组织架构、业务流程引入企业,在较大业务范围使用,使用过程中与原有的旧系统、组织架构、业务流程并行,并在一定时间内,逐渐淘汰旧体系,应用新体系。

数字化转型是一个长期项目,数字化战略落地后,风险并不会消失。企业转型后也要定期复盘,不断对系统、组织、人才等方面进行优化升级,及时疏通堵点,连接断点。在这个过程中企业应当充分重视一线员工的反馈意见,用好专业咨询顾问,同时也要注重数据安全等问题。

三、总结

数字化转型对中小企业而言是一个长期探索的过程,同时也是辐射企业全链条的重要项目。数字化转型之初,企业从建立数字化认知,梳理转型需求,选择有效产品等维度建立完善的转型方案,确保企业在进行业务、组织、人才等方面升级过程中,能够有效的达到转型的目的。

数字化转型是一条没有设置终点的“长跑赛道”,中小企业不能急于求成,需要理清转型方向,“小步快跑”,才能在数字经济的浪潮中,把握发展新机遇,开拓企业发展的“第二曲线”。

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作者:刘晨光  来源:36氪企服点评

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