七维度破解企业创新困境

企业发展离不开创新，对于科技型企业来说更是如此。创新是构建企业核心竞争力的关键，企业现在能够花钱买到的高新技术和产品，随时可能被“卡脖子”。为确保高端供应链的安全，高新技术不能完全依赖发达国家，我国企业必须提升自主创新能力。

我国企业的创新水平如何呢？创新领域的经典著作《牛津创新手册》提出衡量创新水平的三个主要指标，即研发投入数据、专利申请/授权/引用数据和文献计量学数据。

具体到企业，前两个指标比较重要，而专利申请/授权/引用数据和研发投入是强相关的。因此，研发投入可以作为衡量企业创新的一个重要指标，同时，也是国际上衡量创新水平的主要指标。

根据《2018年欧盟工业研发投资排名》，对比美国、欧盟、中国几大经济体的企业研发强度，中国企业为2.8％，欧盟企业为3.4％，而美国企业的研发强度为6.2％。中国企业的研发强度已经接近欧盟企业的水平，但和美国企业相比差距仍很大，这个差距最终会体现在企业的核心竞争力上。

欧盟工业研发投资排名采用的样本是研发投入在全球排名前2500的企业，这些企业都是大型企业，对于中小企业的研发投入暂时没有比较权威的榜单。但几乎可以肯定的是，大部分中小企业自身抗风险能力较差，用于着眼未来的创新投入都不会太大，因为对于中小企业来说，生存是第一位的。

但是,没有创新就没有未来，这对于企业家来说已经是一个共识。基于这个背景，笔者团队对中小型科技企业的创新问题做了一个调研，调研对象有以下特征：

1.企业规模：销售额小于50亿元人民币；

2.企业属性：“科技+制造”（不限行业）；

3.人员对象：CEO、CTO或者合伙人。

调研只有一个开放式问题：“您的企业在创新中有哪些痛点？”根据调研结果，我们总结出中小企业创新的痛点主要有9个（如图1所示）。

笔者基于所在团队从事产品研发创新近20年的成功经验，针对中小型企业创新中存在的这些痛点问题，提出企业创新方法论，给出一系列解决方案，帮助中小企业用科学的方法开展创新实践，全面提升创新力（如图2所示）。

以下分别从创新战略、创新组织、创新流程、产品创新、创新力修炼、创新制度和创新文化七个维度提出解决中小型企业创新痛点的措施建议。

一、创新战略

创新战略并不是一个独立的存在，而是公司战略中关系到企业创新的相关内容。有些大型企业会有独立的创新战略，而对于大多数中小型企业来说，有一个主战略就够了，其他子战略都可以通过战略分解为相应的行动计划和策略（如图3所示）。

很多人对创新的认知存在误区，认为创新就是不受规章制度约束的“天马行空”式的创造过程。但是，大量研究表明，成功的创新往往具有清晰的战略和管理程序。任正非曾经说过，除了那种未知的前沿性创新没法衡量和规划外，大部分创新尤其是产品创新，需要做好规划和制定相关的衡量标准。创新战略是可以规划的，如同企业战略一样，有制定、实施及评估等环节。

制定公司的创新战略，首先要考虑公司的主战略，它决定了创新战略的目标、方向以及范围等。然后可以借用制定战略的一系列工具，如用于竞争分析的SWOT、迈克尔·波特的五力模型及核心竞争力分析工具等，确定创新战略是引领创新还是跟随创新；用产品生命周期理论等工具来分析当前形势，是处在连续式创新还是颠覆式创新时期，而不同的创新模式下企业策略完全不同。

例如，一个行业龙头企业在面对行业颠覆式创新时，所面临的风险及应对措施和一个小企业可能会完全不同。

“颠覆式创新之父”、哈佛大学教授克里斯坦森曾说，在颠覆性时代到来之时，那些管理完善的大公司反而容易失败。大公司想要避免失败，其创新战略一定要与众不同，才能成功跨越第一曲线、迎来第二曲线的增长，毕竟能成功跨越曲线跳变的企业只占少数。

此外，创新战略的内容还应包括企业未来的研发策略和产品规划、创新人才的发展计划、专利的规划和布局，以及技术是自研、外购或合作开发等，这些工作构成了创新战略。

二、创新组织

在传统工业时代，产品和服务比较简单，只需要科层制组织就能够保障企业的高效运转。

但是，随着时代的发展，企业提供的产品和服务越来越复杂，以至于单靠某个部门甚至某几个部门都无法开发和创造出来，而是需要很多个部门之间甚至是消费者的密切协作配合才能交付。

在这种情况下，如果只有科层制的组织模式，部门之间的沟通成本、协作障碍等将会大大降低产品和服务交付的效率。

在科层制组织体系下，如果要进行复杂产品的创新，需要建立一种横跨多个职能部门的虚拟团队。这种虚拟团队由负责人带领完成某项任务，一旦任务完成便可以解散，各成员回到原职能部门。这种跨职能的虚拟团队组织适合复杂产品的研发和创新，因为这些产品如果由不同职能部门分工进行研制，其复杂性将导致任务难以清晰分工，大幅增加成本进而影响创新效率。而虚拟团队的高效协同将大大降低沟通成本。

同时，不同背景的员工在一起工作，也更容易激发创新灵感，产生“美第奇效应”，提升整个团队的创新能力。虽然建立虚拟团队有利于开展复杂产品的创新，但是，虚拟团队运作的规则、制度及负责人的选拔和培养考验的是一个企业的制度设计能力。

当一个企业在主流业务之外还有其他创新业务，并且这种创新业务和主流业务相差较大，甚至是颠覆企业或行业主流业务时，这种创新就不能沿用企业主体的组织模式，而应该采用独立于主体公司的组织模式，即“二元制”组织模式（如图4所示）。

这种独立于主体公司的组织模式，更有利于业务创新的成功。

三、创新流程

本方法论中的创新流程特指新产品开发创新流程。产业界有许多经典的产品开发创新流程，如产品管理大师、加拿大学者罗伯特·库珀提出的门径管理系统（State-Gate System）被许多世界500强企业采用；美国PDMA组织提出的新产品开发认证（NPDP），则吸引了全球众多从事产品开发的人员参加认证考试。

此外，还有软件的敏捷开发流程等。而中国企业熟悉的集成产品开发（IPD）流程，是因为华为引入IBM的IPD流程后大获成功。

除了华为，我国还有不少大企业也引入了IPD流程，如中兴通讯从IPD流程的最早提出者PRTM公司引入咨询，形成中兴通讯的HPPD流程（同IPD），构建了中兴通讯强大的产品研发体系。近年来，越来越多的企业开始了解或已经建立了IPD流程。

IPD流程体系为什么在很多企业能获得成功呢？

除了和企业引入流程的决心和方法等相关外，很重要的一个因素是IPD流程集合了众多优秀实践，如并行工程、结构化流程、跨部门团队管理以及公共基础模块等。此外，IPD流程的核心思想之一是把产品的开发创新当作一项投资，而不仅仅是只看作研发成本。

传统的产品开发流程没有从整体上考虑盈利问题，但是IPD关注的是投资，既然是投资就要考虑回报，因此IPD流程对于“做正确的事”（市场需要的产品）特别重视，同时还要考虑产品开发的各项成本，最终开发出来的新产品销售额要超过所有的投入，实现盈利。

从理念、思想以及流程来看，IPD是一个非常好的产品创新流程体系，但其对企业的规模和能力有一定的要求。企业要引入IPD流程体系，必须达到一定的销售额和员工数量，同时还要具备一定的职能能力。

例如，对于通信企业来说，不仅需要具备基本的市场分析能力，硬件、软件以及结构件等设计能力，还要具备过程质量管理等能力。

然而，大部分中小企业也需要创新，是否可以“改造”IPD流程，使之能够有效用于中小型企业？本方法论对IPD流程进行了合理的“裁剪”，形成一种简化的IPD流程，称之为轻量化IPD（Lite IPD）流程，专门用于解决中小型企业在产品创新中遇到的一系列问题。

四、产品创新

一个产品从有初步的想法到最后交付给客户，中间要经历很长的流程，包括对市场/客户的调研、分析形成市场/客户需求、对需求的分析形成产品架构和方案，然后开始设计、测试等一系列工作，测试结束后进入小批量试制，再批量生产，批量生产验证后根据客户订单把产品交付给客户。

在整个过程中，每个环节都存在创新的可能性，有的创新可以产生与众不同的产品，如架构和方案环节；有的创新可以降低成本或提高产品性能，如设计和工艺环节；还有的创新可以提高产品的研发效率，如测试手段、工具等创新。

在本方法论中，产品创新主要指产品的研发创新，是解决企业产品竞争力的问题，包括如何规划出符合客户需求的产品，如何比竞争对手更快地推出成本更低、质量更好的产品抢占市场，形成强大的竞争力。

创新不是孤立的存在，与创新流程、创新组织以及创新制度和文化等都有关系，它实际上是一个企业综合能力的体现。

例如，产品研发创新流程的最前端是如何做好调研和市场分析，搜集需求和分析需求，在此基础上规划一个符合客户真实需求而不是以企业自我能力为中心或者自我意识为中心的产品。

企业要把这些工作做好其实很难，比如这些工作分别是由哪些角色来负责，谁负责市场调研和分析，谁负责需求管理，谁负责产品的规划，涉及创新组织；这些工作中应该先做哪一步、后做哪一步，哪些工作需要持续做，哪些工作之间需要交替做，涉及创新流程；产品研发创新的中间阶段，即进入详细的设计、测试以及试生产、产品上市等环节，项目经理如何带领团队高效地做好项目的质量、进度、成本管理，取得项目的成功，涉及创新的规章制度，包括项目负责人的职权范围、项目的汇报、激励制度等；项目后期复盘是一个企业知识、能力、经验和教训不断总结和积累的重要环节，也需要相应的制度来规范。

五、创新力修炼

熊彼特定义的创新包括产品创新、技术创新、市场创新、工艺创新、组织创新，概括称为“五新”，并认为实现创新的主体是企业家。他认为企业家的核心职能不是经营或管理，而是看其是否能够实现创新，所以真正的企业家是具有强大创新力的群体。

然而一个企业，仅靠企业家等少数人的创新力是不够的，如何让整个企业组织都充满创新活力，应激发和释放个体员工的创新力。个体创新力的提升是否有方法，组织创新力提升是否有合适的流程，这是创新力修炼要考虑的内容。

克里斯坦森在《创新者的基因》一书中通过一些数据和实验结果得出结论：人的创新力可以通过后天的修炼而得到提高。他给出了提升创新力修炼的五项技能：联系、发问、观察、交流和实验，以及组织的创新力基因 “People、Process、Philosophy（简称3P）”，本文倾向于“人才、流程和价值观”的理解。

以个体创新力提升为例，任正非曾鼓励甚至是要求华为的科学家、专家要走出去和不同背景的专家交流，多出去喝喝咖啡，而不是总是坐在实验室里，被称为“一杯咖啡吸收宇宙的能量”。这背后的逻辑就是，个人要提升创新力需要多“交流和发问”。对于组织创新力的提升，则需要一整套制度、流程甚至是企业创新文化的支撑。

此外，DFSS（六西格玛设计）以及各种发明创新的工具如TRIZ（发明问题的解决理论）、FMEA（失效模式与影响分析）和QFD（质量功能展开）等，也是很好的创新方法论和工具。如华为和中兴都引入过TRIZ，用于提升企业发明、创新和解决问题的能力。

以TRIZ理论为例，TRIZ 由苏联科学家阿奇舒勒于1956年创立，他研究了数十万个专利后，总结出40个原理和39个通用工程参数，通过发明原理和工程参数组合指导创新。

阿奇舒勒有一句名言：“你可以等100年得到启发，或者你可以用TRIZ原则在15分钟内解决问题”。这句话虽然有些夸张，但如果能深入掌握这些方法和工具，确实对于提升企业创新和解决问题的能力有很大帮助。企业采用哪些方法来提升个人及组织的创新力，要根据自己企业的具体情况来决定。

六、创新制度

创新制度主要指企业用于提升创新力的一系列制度，是公司制度中体现激励创新的内容，并不是单独存在的，包括“非对称激励制度、沟通和协作制度、创新考核制度、创新人才的激励制度”等相关内容。

不同的企业创新文化和理念，决定了企业会制定不同的创新制度；同时，创新制度和创新流程、创新组织也是密切相关的。

以“非对称激励制度”为例，“非对称激励”是指组织和个人如果创新成功可以获得较大的激励，如果失败了则只需要承担比较小的责任甚至免于责任，但需要有一些量化的指标来衡量，而且具体实施起来需要全盘考虑，形成一揽子系统性的制度。

再以“创新人才的激励制度”为例。创新人才是企业宝贵的财富，如果能调动员工的创新积极性，最大限度地挖掘员工的创新潜能，则可大大提升企业的创新力。对于创新型人才，激励方式需要更加多样化和针对性。

比如，这些创新人才在满足了基本物质条件情况下，会更多地关注自己的发展、创新的环境和文化，自我的实现和受人的尊重等。

有些企业很重视科学家和专家，在公司成为专家不仅收入高，而且是一种荣耀；而有些企业则只重视短期商业利益，对于创新和研发不大重视，员工都想通过管理岗位晋升，专家岗位通道形同虚设。显然，在同等收入的情况下，前者企业更容易吸引和留住创新人才。

因此，创新的人才激励制度不仅要包括收入方面的激励，还要包括发展方面的激励以及荣誉方面的设计等。目前，一些高科技企业在创新激励方面已经做得比较好，在这些企业同等职位的员工中，研发创新岗位的员工收入比较高，也很受尊重。例如芯片行业的工程师，互联网行业的“码农”等。

某大型汽车零部件企业研发中心员工收入比其他部门同等职级员工要高出许多，以至于研发中心员工都不愿意转岗到其他部门，而一心扑在研发工作中。

七、创新文化

根据伦敦商学院（LBS）创新研究专家拉杰什·钱迪教授团队对17个国家不同行业的759个公司的研究表明：在推动公司创新的因素中，人们通常认为的关键因素并未起到重大作用。如在创新的决定性因素中，有研发支出决定论、地理因素决定论、知识产权决定论，还有宗教决定论等观点。但是拉杰什·钱迪认为这些都不是决定性的因素，其团队的研究表明：企业文化才是最大的创新动力来源。

优秀的创新制度、创新流程、创新组织和人才，能够增强企业的创新力，创造出更好的产品和服务，但这些都是上层因素，创新文化才是底层因素。例如，一个企业出台的创新制度，往往是受企业文化的影响。

此外，创新制度的执行效果也受企业文化的影响。如果一个企业的文化比较僵硬、保守，缺乏创新的氛围，哪怕创新制度再完善，也是形同虚设。创新流程、组织和人才对企业的创新效果也同样受创新文化的影响。

正如熊彼特的观点，企业家才是推动这个社会创新的主要群体。大部分企业家不缺创新精神、意识和创新能力，但为什么有些企业创新力强，而有些企业创新力弱呢？

主要原因在于企业创新文化的区别，没有好的创新文化，即使企业家和少数高管创新力再强，对整个企业的创新影响也是有限的。因此，一个企业想拥有强大的创新力，首先需要打造创新文化。

如何打造企业创新文化？

拉杰什·钱迪提出了企业家和高管应具有的几种态度，如关注未来市场、愿意牺牲现在换取未来、容忍风险等。以“愿意牺牲现在换取未来”为例，所有的创新都面向未来，而且创新具有很大的不确定性风险，愿意牺牲眼前的一些利益换取未来不确定性的巨大收益，不仅体现了企业的创新精神，同时也包含了适度容忍风险的态度。

那些研发强度高的大企业往往都具有鼓励创新的文化，如创始人带领企业经历了多次探索转型成就了企业的辉煌成就，没有创新文化、创新精神的鼓励是难以达到的。

此外，奖励员工提出的合理化建议、年度隆重的创新大赛、创新方法论的培训、鼓励创新容忍失败和非对称激励的制度、创新的KPI考核，甚至包括开放的办公环境等，这些虽然都是显性制度和一些具体表现形式，但背后却体现出企业的创新文化。

这些显性制度和形式，每个企业都可以照抄学习，但如果缺乏富有活力的创新文化，这些制度很难产生好的效果，这就是为什么企业制度差别不大而创新力天壤之别的原因。

作者：揭应平  来源：企业管理杂志