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宏观观点
创新是企业发展的根基和不竭动力。新时代企业创新面临更加多样化、复杂化的挑战,在推进过程中遇到了各种难点、痛点。本专题从不同角度分享企业创新的思路、方法和实践经验,助力企业创新取得实效。
创新是一个时代的大话题,也是企业做优做强做大必须面对的课题,更是企业家比拼智慧与勇气的战场。然而,在创新精神和创新力方面,我国企业与世界优秀企业相比,仍然存在巨大差距。差距的背后显然不是勤奋,而是技术创新、产品创新、市场创新、渠道创新、价值链创新,等等。这些创新带来了高附加值,本质上,这是产品、技术与管理的创新能力所决定的。唯有创新,才有活路;唯有创新,才有未来。
创新领导者三大角色与定位
时代变了,领导者首先需要变。在新时代,领导者需要扮演好三种全新角色,全力推动企业转型、变革与创新。
1.转型的推动者
所谓转型,指的是从一个业务到另一个业务,或者说从A业务到B业务。从老业务转型到新业务,并不是一件容易的事情,因为人们有惰性,不愿意走出舒适区;因为很多事物存在惯性,人们喜欢路径依赖。
领导者靠什么推动转型?如何克服变革的阻力?最重要的手段之一,就是绩效管理这个指挥棒。领导者要学会把转型的目标、要求当作战略的一部分,把它放到绩效考核里去,变为KPI,变为关键行动措施,变为团队激励机制的一部分,最终推动转型的达成。
2.创新的进取者
所谓创新,指的是从0到1的新业务。如何鼓励人们创新?什么情况下,人们想创新、会创新、能创新?这显然与创新领导力有关。
企业创新路线决定以后,领导就要发挥决定性引领作用。关于创新的领导,主要涉及三个方面。
一是领导者态度。包括对创新的兴趣、对风险的态度、对失败的容忍度、对员工的资源支持,等等。领导者对待创新的态度,最终决定组织创新的成败。
二是创新激励机制。公司对创新要有明确的认可态度和奖励机制,不仅认可和奖励创新成果,还要认可和肯定创新活动,而非只以成败论英雄。
三是创新管理流程。创新活动和创新项目往往与公司的管理文化和管理流程分不开,包括公司是否具有清晰的创新愿景、使命与战略构想,创意如何生成,创意如何收集、管理,以及创意如何变成创新项目等,都是创新领导力的一部分。
3.团队的凝聚者
创新的背后是团队,团队的背后是领导。领导者有效地支持团队、赋能团队、激励团队,是创新成果转化的前提条件。创新项目需要构建一支多元的、跨职能的小组或团队,领导者为创新团队提供技术支持与资源保障。
创新从来不是一件容易的事情,但创新也不能霸王硬上弓。喊口号喊不出创新,逼成果逼不到创新成果。对创新而言,特别是创新成果的转化,一定是一个有组织的行为和一系列有纪律的行动。有远见、开放的创新领导者,是团队凝聚力的重要来源。
在转型变革时期,企业需要以下两种类型的创新领导者。
第一种是“狮子型”,他们表现出的核心特质是不墨守成规,敢打敢拼,具有很强的开拓能力;他们是那些能够进攻、敢于进攻,最后能够拿下山头的人。在转型变革时期,企业特别需要愿意探索的人,敢于进攻的人,招之即来、来之即战、战之即胜,关键时刻能打胜仗。
第二种是“老黄牛型”,其核心特质是有韧劲,愿意付出,踏实肯干,高调做事,低调做人;在困难面前,任劳任怨,甘于奉献;在名利面前,不争不抢,耐得住清贫,守得住寂寞。
当然,在转型变革时期,企业还要警惕和慎用下面这两类领导者。
一是“孔雀型”,往往说的多,干的少,说的比唱的好,会说不会干,好大喜功,不能或不愿沉下心来专注于一件事情、一个项目、一个产品,浮于表面,疏于深耕,热衷于各种做秀和营销活动。
二是“鸵鸟型”,遇到困难和问题就退缩,不敢或不愿意担责,总是做一些自己熟悉的事情,运用一些熟悉的套路,从来不敢离开自己的舒适区,缺乏创新、创变的胆识与勇气,不敢直面问题、正视问题,最终也缺乏解决问题的能力。
不同创新领导者匹配不同创新模式
一谈到创新,人们往往会有一种畏难情绪,对一些人来说,创新可望不可即,不是自己应该想、应该做的事情。显然,这是一种误会,是对创新的定义和本质不理解。创新不仅是阳春白雪,它也可以是下里巴人。
对企业而言,创新可以大致分为如下四类:
一是渐进式产品创新,或者叫微创新,比如日本人最擅长精工细作,不断对一个产品做改善。
二是颠覆式产品创新,又叫破坏性创新,比如苹果的智能手机、特斯拉的电动车、佳能的数码相机,都是这一类创新的代表。
三是商业模式创新。比如小米手机,在发展初期采用互联网营销模式,通过减少中间渠道环节,极大地降低了营销成本,迅速占领市场和客户的心智,从而取得商业上的成功。
四是基于客户体验的创新,通过要素组合,创造出一种全新的产品与服务。比如微软的Office系统,就是把不同的应用组件集成在一起,形成一个全新的物种,为客户创造特有的价值与服务。
对于不同类型的创新,显然需要不同类型的创新领导者和不同的创新领导力。
第一,渐进式改善型创新需要一名体育教练型领导者。他们能够不断挖掘团队潜能,不断倒逼团队进步,为了世界冠军的梦想,年复一年、日复一日进行着艰苦卓绝的训练。所有这一切,最终考验的是领导者的坚强意志和永不放弃的精神。
比如日本丰田汽车公司及其精益化管理模式,就是最极致的渐进式创新的代表。这种创新模式并不简单,不是因为“想不到”,而是因为“做不到”。
第二,颠覆性创新需要一名像风险投资人一样的领导者。他不仅要具有风险意识和远见卓识,还要拥有舍九取一的勇气和智慧。比如高瓴资本的张磊投资了腾讯和京东,而这两家公司当年都不被大多数人看好。颠覆式创新领导人需要眼光和勇气,以及愿赌服输的气魄与胆量。
第三,业务模式和商业模式创新需要一名像建筑师一样的领导者。他们敢于打破常规,勇于创造属于自己的独特风格,最终创造出一种全新品类。比如阿里巴巴的电商模式作为一种全新的商业模式,向传统实体超市发起挑战。
第四,基于客户体验的创新需要一名像乐队指挥一样的领导者。他能够聚集所有的资源,发挥每一种乐器的作用,把它们有机地合成在一起,为客户提供一种在其他地方体验不到的、独一无二的、极致的体验。比如苹果手机的城市中心体验店,奔驰、宝马的4S店,都是基于客户体验的创新实践。
总之,对企业创新来说,我们需要能够扮演各种角色的创新领导者,这不是任何人都能够胜任的。企业要想创新,需要首先培养出这样的创新领导者。
企业创新四原则
企业创新本质上是一个不断寻找商业机会的过程。因此,企业创新不是炫耀新思想、新技术,它是新技术的应用,是创造新产品,是新产品的市场化与变现能力。
企业创新要坚持如下四原则。
第一,找到真正的挑战,做有意义的创新。企业创新,重在应用。所谓有意义的创新,就是要一切以客户为中心,创造客户需要的产品与服务,这是企业创新的根本宗旨,也是企业创新的出发点。技术落后要挨打,但技术太超前,也是自寻死路。有太多的行业先锋最后成了创新“烈士”。
第二,明确使命、愿景与价值观。在比尔·盖茨时代,微软的使命是让微软产品进入每一个家庭,让每一张桌子上都有一台计算机;在微软第三代领导人纳德拉的时代,微软的新使命是赋能全球每一人、每一组织,成就不凡。
使命变了,公司的业务也随着变化,微软不再限于视窗操作系统和Office办公软件,而是极大地扩展了业务边界,创新业务,移动为先,云为先,成为微软新的优先战略,帮助其重回霸主的江湖地位。
第三,发挥组织领导力,培育创新土壤。美国3M公司几十年来一直是企业创新的典范,它在如下四方面的做法,值得学习和借鉴。
一是给予员工15%的自由创新时间,鼓励“干私活”;二是培育重奖成功、不罚失败的文化;三是建立导师和顾问制度,推动创新的专业化;四是强化系统创新,建立创意沟通、创新选拔与创意投资制度。
第四,勇于承担创新风险。创新最大的风险,就是期望没有风险。创新不可能没有风险,美敦力公司的CEO比尔·乔治有一个形象的比喻,“七胜三负的战绩,好过一胜零负的结果”。在创新中,我们不可能一举大获全胜,那不符合创新的本质,也不是探索的目的。
允许失败,宽容失败,接受失败,需要一名真正有大智慧的领导者。接受创新失败也是领导者的一种责任,而且这种责任只能落在少数有决策权的关键领导者身上,他们才是决定企业创新成败最重要的关键少数。
创新领导者六大特殊领导力
一个创意可以自动自发,但是创意要转化为产品和服务,必定是一个有组织的行为。
转型、变革时期的创新领导者需要什么样的特殊领导力?
第一,创新领导者往往具有矛盾的个性,既是充满激情的理想主义者,也是极具自律精神的现实主义者,他能够把这两者完美地结合在一起。比如马斯克,一方面他具有常人想都不敢想的“狂妄”想法,是一个绝对的理想主义者和梦想家;另一方面他又是一个极其自律的现实主义者,为了一款产品的成功,他可以在车间里打地铺睡上好几个月。
创新领导者既要构建一个开放自由的氛围,解放每个人的天性, 激发创新的思想与行为;也会像苦行僧一样,遵循严格的纪律,付出艰苦的行动,在资源有限的条件下,创造出令人尖叫的创新产品。
一方面,创新的主意可以天天有;另一方面,创新工程的方向却不能天天变。如何把这两者结合在一起,是对创新领导者最极致的考验。
第二,创新领导者往往是愿意接受不确定性、接受风险,甚至接受失败的探险家,他不仅具有冒险精神,而且具有奉献和牺牲精神。对创新领导者而言,他们是那些能够在失败中比其他人学习更快、更好的“普通人”——因为创新领导者也会如同常人一样犯错误,犯重复的错误,但是他们还是会坚持,不轻言放弃,他们在失败中学习,在失败中成长,在失败中获得经验和智慧,直至成功。
现实生活中的领导者,迫于绩效指标的压力,往往会规避风险,不敢承担风险。但是创新实践在本质上一定意味着风险和失败。
因此,勇于冒险、敢于承担失败的责任,是创新领导者最重要的个人特质。在某种程度上,创新就是一次探险。不允许探索的失败,最终就是对创新的扼杀。创新商业活动在本质上遵循概率的规律,十次活动中如果能够取得六次成功,仍然是一种理想的期望。
事实上,天使投资人进行风险投资,投下十个项目,也许最后只能成功一个,而只要有一个成功,就能收回其他九个项目失败的资金成本。创新活动就是这样一种风险活动,接受失败是游戏的一部分。
第三,创新领导者往往是拥有无限激情与梦想的“传教士”,他们不仅自己有勇气不断探寻未知领域,而且还会通过不懈努力,吸引一批忠诚的追随者,出于一种发自内心的狂热,致力于一项事业,一起创造、创新。苹果的乔布斯、特斯拉的马斯克、华为的任正非都是这样。
开辟一个新事业,创造一个新产品,刚开始的时候,只有创意,没有资源,没有市场,没有客户,凭什么让人相信?凭什么让人追随?凭什么让人全力以赴?凭什么在困难的时候,让人不抛弃,不放弃?
唯有激情和梦想。
创新领导者是活在未来的梦想家,更是激情永不磨灭的梦想家。因为相信,所以看见;因为梦想,所以行动,这是创新、创业初期最大的动力来源。一名创新领导者,需要激情,需要梦想,只有这样,才能引领团队爬雪山,过草地,克服艰难万险,直至最后成功。
第四,创新领导者是善于并懂得利用外部资源和技术的“杂家”、系统集成者。创新并不意味着所有的事情都要靠自己去创造,在战略无人区,完全靠自己去摸索,成本代价往往高昂,也是不合时宜的。不要重新发明和制造轮子,是所有创新领导者的智慧。
今天,产品与技术变得越来越复杂,新技术、新产品的应用与开发,越来越需要跨行业、跨平台的合作。
如何充分利用内外部两方面的资源,快速取得创新成果,是创新领导力的又一个关键素质与能力,闭门造车永远是最后一个选项。苹果没有多少原创技术,但是却创造出了iPad 、iPhone等一系列革命性产品;触摸屏技术不是苹果的,却被苹果用在手机上,使得手机不再有键盘;苹果成为一个集大成者,成为组合式产品创新的典范。
在这种意义上,一名创新领导者也应该是一名外交家,对市场和行业及各种专利技术的信息,永远秉持开放的态度,吸收人类各种文明成果,为己所用。
第五,创新领导者是具有超常胆识的决策者,不仅决策项目的上马,批准项目的启动,也决策项目的下马,终止项目进行,而后者需要更多的领导力。创新是具有风险性的探索活动,识时务者为俊杰,在正确的时间、正确的场景,有勇气说不,作为创新的“持斧人”, 敢于砍掉一个项目,需要绝佳的智慧。
反之亦然,当很多创新项目进行到一定的阶段,在面临困难和挑战的时候,当团队成员没有信心的时候,创新领导者要能站出来,成为项目的守护神,为困境中的项目挡风避雨,保驾护航,确保项目不在中途夭折。
2000年互联网泡沫以后,任正非坚持不做小灵通业务,坚持押注3G技术,坚定选择WCDMA技术路线,最终打开了欧洲的3G市场,在国际市场取得了成功。
选择容易,放弃很难,但选择和放弃都是创新领导者的常态。如果说,选择需要更多的智慧,那么放弃则需要更多的勇气。对于巨大的沉没成本而言,壮士断腕式的放弃,对自己前期的否定,永远是常人难以做出的事情。
第六,寻找创新人才,组建创新团队,构建创新机制,是创新领导力最直接的体现,也是创新项目成功的根本保障。创新活动永远离不开人才,而创新人才往往具有独特的个性。创新领导者的领导力,首先表现在寻找人才,其次表现在宽容人才。比如马化腾对张小龙十分宽容,而张小龙创造了微信这个天才的产品。
创新需要天才,但是创新不是仅靠一个天才就能成事的。创新还需要团队,需要机制。多元化、多样化的人才配置,是创新团队的标配,就像一支足球队,有人是前锋,有人是后卫,还得有人做守门员。
经常被人忽略的一个事实是:真正的冠军团队,不仅仅强调团队协作和团队纪律的重要性,还特别强调球星的作用以及球星的核心地位。梅西是这样,C罗是这样,姚明也是这样。协调好明星与球队之间的关系,是冠军球队教练成功的法宝,也是创新领导者的领导力艺术所在。
创新落地六大关键行动
要想让企业创新战略执行落地,研发成果转化为新产品、新服务,企业领导者需要战略思维,切实抓好六方面工作。
第一,明确创新战略与规划。一家好的公司一定要有长期、中期和短期的产品规划和技术发展路线图。这个听起来好像是常识,但事实上很多企业没有这方面的规划。如此这般,创新就缺乏长期的目标指引,缺少系统的计划与资源安排。
华为的创新实践非常重视创新战略规划。比如华为的基站产品,从2G到5G,有一个系统的路线图;华为的手机产品,从P系列到M系列,P系列定位时尚,M系列定位商务,各有各的安排,各有各的定位,一步一步推向市场。
在产品与技术规划方面,有一个简单实用的工具,即三层业务链,分别指核心业务、增长业务和种子业务,是关于今天、明天和后天的业务发展问题的。三层业务链在本质上回答的是企业创新战略的规划问题。
第二,做好创新机制设计。企业资源总是有限的,如何做好平衡,处理好企业长短期发展之间的矛盾与冲突,需要机制上的设计。很多企业在创新方面运用了721法则,通过机制上的规范,确保对创新的资源投入。
所谓721法则,是指公司有一个强制性的规定,即70%的资源投入公司现有业务,也叫现金流业务,确保公司生存;20%的资源投入公司新一年的增长业务,也叫发展业务;最后10%投入种子业务,甚至是一些疯狂的创意和点子上,这部分投资有点像风险投资,甚至是天使基金,投的是机会和未来。成功和失败,都是投资中可以接受的预期结果。
第三,培育创新人才。创新可以自上而下,也可以自下而上,但无论何种形式,创新的工业化应用与技术成果转化,一定是有组织的行为。在这方面,企业特别需要两种人才,产品经理与项目经理。
产品经理和项目经理有什么区别?他们的职责是什么?
举一个案例。在华为,如果要开发一款新手机,首先要找一名产品经理。产品经理的职责就是定义这款手机,包括产品定位、尺寸、屏幕、应用及APP,等等,然后便把产品规划交给项目经理去做。项目经理按照产品的定义和技术要求,组织项目团队按时、按质交付产品。如果不能按时、按质生产出合格产品,项目经理承担责任;如果生产出来的产品不好卖,则要追责产品经理。
中国绝大多数企业,当下还没有产品经理和项目经理,没有建立起产品经理与项目管理的文化与体系。一些企业虽然有产品经理和项目经理,但是他们的作用和功能远未发挥。
第四,重新定义创新文化。企业的文化与价值观,是企业创新的重要驱动力。所谓创新的文化,就是能让每个人的个性得到极大的张扬。
如果这个结论成立,那么每个管理者都值得向内反省:我的管理风格、管理方式、管理哲学是否有利于创新,是否需要改变?
罗技公司的创新文化特别值得学习:激情、奉献和承诺;开放和分享的态度;愿意承担风险并接受失败;非正式的管理风格;勇于接受反对意见。
腾讯公司的“活水计划”,实现了年青一代独特的价值诉求,把个人发展与企业发展有机结合起来。
在腾讯,随着企业的发展与壮大,一些员工对所在部门及业务不满意,也包括对直接上级不满意,这是所有公司都会面临的挑战。此外,老员工由于职业倦怠丧失工作激情,这在大企业里早已司空见惯。这两种情况都是造成企业矛盾和人才流失的重要原因。
腾讯公司在人力资源管理方面进行创新,推出“活水计划”,在公司内部建立人才市场,允许员工在内部自由流动,进行自由转岗和换岗。
由此,一种崭新的组织——高度自由组合下的自组织出现了,让腾讯拥有了一个其他公司所不具备的优势——人才可以自由流动、团队可以自组织的人才组织创新机制,这是一台永不停息的创新发动机。
第五,重构创新激励制度,不仅宽容失败,更要坚持长期主义。创新是一项长期的事业,是马拉松而不是百米冲刺。在战略无人区,在重大技术创新时,在工程技术的转化阶段……失败在所难免,但探索不能终止。
探索需要持续不断的实验和验证,才能把失败的经验转化为成功之母,直至最后把相关过程串联起来,形成一个有意义的里程碑式成果。
任何一项技术的转化,都有一个孵化的阶段。在创新初期,最需要的是扶持,而非考核。考核绝不是基于市场产出结果的简单考核,而是回归创新本质,基于项目当初的计划,基于最初的目标设计和里程碑节点,进行科学的考核和评价。即使项目最后失败了,也要给予肯定。
在这方面,罗技公司是一个榜样,它有一种“不责怪”文化。当一个工程师搞砸了一个项目,领导者并不会过多追究。这才是对创新工程师最好的奖励,也是下一个创新项目能够成功的最好催化。
第六,高管领导者率先垂范,全力宣导并推进创新工作。创新是一把手工程,意味着公司要拥有明确的创新愿景、使命与价值观,不仅要有,高管领导者还要像虔诚的传教士一样,永不知疲倦地宣导公司创新的思想,传播创新的“福音”。
英特尔创始人安迪·格鲁夫不但是“传教士”,而且是偏执狂,他重新定义了英特尔公司,使之从做存储芯片到做CPU,带领英特尔历经无数磨难,走向辉煌。
作者:沈小滨 中国企业领导力发展中心首席领导力顾问,北京知行韬略管理咨询有限责任公司创始人
来源:企业管理杂志
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