遭遇危机时，对优秀员工要这样做！

实际上，往往在企业遇到问题的时候，才是优秀员工崭露头角的机会，对优秀人才的管理是直接影响企业经营状况的关键。

一位在中型企业做中层管理的朋友前来交流，主题是“到底该怎么办？”，目前企业的生存环境压力增大，陷入到一种“螺旋下降”的状态：营收大幅下降，于是对各项成本大幅压缩，缺乏创新的激励手段，团队绷紧且疲倦，工作状态低迷。

其实他想问的是该怎么激励团队来扭转局面，虽然增加了年度各团队绩效与盈利目标的关联权重，方案上完成目标后的奖金比往年多20%，可现在已经九月了却毫无起色，目标缺口达到了60%。

要知道，虽然团队成员都清楚是外部环境不好，但很少有人能在企业大力进行成本缩减、业务下滑、竞争压力大的时候，内心能保持高昂的积极性的，他特别担心优秀员工被竞争对手趁机挖走。

老胡的建议让他大吃一惊：少谈激励，多做支持！

“没有激励，怎么带好团队？”80%的管理者都曾抱怨过激励手段不丰富，让他们难以调动起员工的积极性，但过去往往是因为激励机制没有优化、激励权限不够等等，并不是真的缺乏激励的资源。可现在的情况是许多企业遇到生存危机，是真的没有激励资源了（当然，这也与他们一直认为有效激励就是金钱和职位有关），这个时候又该怎么办？如果员工们“当一天和尚撞一天钟”，按部就班，缺乏创新思考和主动性，企业的危机就愈发严重了。

实际上，往往在企业遇到问题的时候，才是优秀员工崭露头角的机会，对优秀人才的管理是直接影响企业经营状况的关键，但为什么要对他们“少谈激励，多做支持”呢？

第一，激励被员工认定为“画大饼”

当企业的现金流短缺、利润下滑、增长方向不清晰时，员工也会敏锐地感觉到，尤其是出现停止招聘、降薪、核心人员跳槽等情况时，人们的状态很难被某一项激励激发起来。如果管理者们认为激励就是增加业绩奖励或者项目奖金，而企业又缺乏资金，就容易抛出“画大饼”的激励。

一家企业老板的激励政策宣布却被员工私下里热议为“搞笑”，整个上半年业务下滑，许多基层都清楚的问题一直没有得到推动解决，而老板只看业绩结果，他对业务负责人说：“XX新业务你们今年做到2个亿，我给你300万奖金发给团队，你敢不敢要？”现场很尴尬，业务负责人侧面回答会尽力努力，这个老板很失望，平时不是喊着要激励吗？现在给这么大个蛋糕居然没兴趣接？

团队员工们怎么想的呢？现在才做不到五千万营收，还有很多问题提出多次却没得到支持，做2个亿岂不是天方夜谭？根本拿不到这个激励，还背了个完不成的指标，搞不好还要扣钱！

第二，带有控制性的激励，反而伤害优秀员工的内在动机

优秀的员工最大的特质是总想把事做成，他们会采取积极的行动而不是看条件是什么，因为他们相信自己奋斗的目的既为组织也为自己，个人成长的收获是他们最看重的。

丰厚的资金激励当然是需要的，但很多优秀员工却被因为“带有控制性的激励”而伤害了内在动机，削弱了他们对工作的专注和创造力。

奖赏分为两种方式，一种是控制，一种是平等的不控制，前者会伤害人们的内在动机，奖赏的初衷是激发他人的动机，但由于它背后的控制意图，破坏了这一初衷。

正如爱德华.L.德西所描述的：具有控制力的激励因素，就是威胁。人们总在威胁别人，正如父母对孩子说“你要学习完才可以看电视”，老板对员工说“完成这个目标你就有奖金”。企业提出的激励措施是否有效，取决于拟被激励的对象如何理解，也就是他们的心里解读。

如果员工认为激励是一种控制和迫使他们去采取某些行动的手段，他们也许会因此去行动，人们都需要金钱，但由于控制性激励附加的“最后期限、强加的目标、无处不在的监督和让人害怕的评估”，会破坏他们的工作动机，尤其是对于真正的优秀员工而言，当金钱激励变成威胁时，虽然它鼓励着人们去尝试拼一把，却耗尽了他们对工作本身的热情和兴趣。

企业遭遇危机时，管理者最重要的工作之一就是识别出真正的优秀员工，并且让他们的能力充分发挥出来，而不是不断输出“讲条件”的激励，人们更需要把事情做好的支持，这才有助于扭转局面并让优秀员工获得发展机会。

如何对优秀员工提供支持，并不是口头说支持，或者彻底把工作交给他们就以信任的名义而撒手，管理者特别要注意做好三个关键的支持行为。

一、工作参与和共建

如何把握上下级之间工作配合的“度”，是一个非常有挑战的课题，所以经常有管理者困惑对下属“管也不是，不管也不是”，尤其是很优秀的员工，管多了担心他们觉得干涉，不管吧又让他们觉得不上心或者享受下属工作成果。

所以，老胡建议管理者先要丢掉“管理”这个词，选择参与和共建，尤其是重要的、有难度的、需要创新、甚至大家只有一个模糊方向但必须要去做的工作，这些工作如果只用“分配”和“绩效激励”的方式给到下属，他们只会感受到为难，激励就变得缥缈虚无。

参与和共建的核心在于沟通（深度探讨），有些管理者存在这样的担心：对如何去实现，自己也没有想法，如果跟下属讨论，会暴露自己的不足，丧失权威性。其实，对此大可不必，没有人什么都懂，当你面对下属，真正用心地倾听，在有疑惑的地方进行询问，及时的反馈，这会让下属感受到你在与他同频思考，感受到你的参与。如果这个过程中，他们提出的策略和行动计划得到认可，就会大幅提升他们的工作自主性和成就感。

二、协调资源

这是最为显性的“支持”需求，优秀的员工最痛苦的地方在于他们有能力却没法推动事情的进行，尤其是在那些等级森严的企业里，凡事要讲级别对等，员工们即使是整个项目的负责人，也会有心无力，尤其是因为职位等级而把小事变得异常复杂的时候。

有的上级认为，工作交给下属，那就该他们去推动，这是对他们能力的考验。但事实上，就是有很多事情是员工无法推动的，哪怕是一次小小的会议，要协调“诸多神佛”的时间，明明一周内可以决策的事项却拖延到几个月的时长。

尤其是企业遇到逆境的时候，更是要做形式上的减法，围绕目标把事情快速地布置下去并开展行动，管理者要帮助员工去尽可能地协调资源，这是最能让员工看到希望的行动。

但凡我们看到员工急的跳脚，管理者却无动于衷，并且指责员工不敢于去推动的时候，直到事情糟糕到更上级开始关注才通过权力来协调各方参与时，就知道这样的企业开始走下坡路了。

三、在共同目标下营造奋斗氛围

有句话说的很有道理：管理者不能孤立自己，如果你选择了做管理者，就选择了与他人相处的工作。

要知道，没有一个人愿意“被管理”，只有管理者与团队基于共同目标去相处，并营造出奋斗的氛围，才能激发员工的集体意识，是他们敢于去完成根本不想做的任务。

确定共同的目标并不是写出来放在绩效书上那么简单，而是首先要管理者以身作则在每天的工作中都朝着目标前进。如果员工们发现管理者对他们的号召、管理手段等都是为了实现个人的绩效（管理者自己在上级眼中的形象、赢得管理绩效奖金……）,他们就会失望并大大折损工作效力。

认识一位从危机中走出来的企业创始人，他号召团队要争取每一个项目，并且把自己的办公室改造为了团队项目讨论室，自己搬出来与大家坐在一起工作，每天第一个到最后一个离开，对员工要求的项目制度他首先严格要求自己，在他的带动下，团队士气逐渐恢复。

不管企业做到多大，也不管是否遇到了危机，管理者都不要让员工们觉得，目标是下达给他们去干的，奋斗氛围是不包含管理者的！

越是优秀的员工，就越是在意其奋斗目标的意义以及团队氛围，他们喜欢和高手“过招”，他们希望受到强有力的领导去实现目标，而不愿意待在效率低下、没有奋斗感的团队里。

结束语

正是因为太久以来，诸多的管理者并不认为“支持”就是激励，狭隘地认为激励就是金钱和职位，导致激励愈发无效，所以老胡要提醒企业管理者要“少谈激励，多做支持”，最终从实现结果中获得该有的收益。

优秀员工的能力发挥是企业最能转危为机的力量，去支持他们，让他们成事，是很高级的激励，希望更多的管理者懂得这一点并用好它。

作者： 胡浩