您好,欢迎来到上海仪器仪表行业协会!

仪器仪表行业协会
搜索
搜索

经营管理

资讯分类
/
/
/
遭遇危机时,对优秀员工要这样做!

遭遇危机时,对优秀员工要这样做!

  • 分类:管理经验
  • 作者:
  • 来源:
  • 发布时间:2022-10-07 07:36
  • 访问量:

【概要描述】

遭遇危机时,对优秀员工要这样做!

【概要描述】

  • 分类:管理经验
  • 作者:
  • 来源:
  • 发布时间:2022-10-07 07:36
  • 访问量:
详情

遭遇危机时,对优秀员工要这样做!

 

实际上,往往在企业遇到问题的时候,才是优秀员工崭露头角的机会,对优秀人才的管理是直接影响企业经营状况的关键。

 

一位在中型企业做中层管理的朋友前来交流,主题是“到底该怎么办?”,目前企业的生存环境压力增大,陷入到一种“螺旋下降”的状态:营收大幅下降,于是对各项成本大幅压缩,缺乏创新的激励手段,团队绷紧且疲倦,工作状态低迷。

其实他想问的是该怎么激励团队来扭转局面,虽然增加了年度各团队绩效与盈利目标的关联权重,方案上完成目标后的奖金比往年多20%,可现在已经九月了却毫无起色,目标缺口达到了60%

要知道,虽然团队成员都清楚是外部环境不好,但很少有人能在企业大力进行成本缩减、业务下滑、竞争压力大的时候,内心能保持高昂的积极性的,他特别担心优秀员工被竞争对手趁机挖走。

老胡的建议让他大吃一惊:少谈激励,多做支持!

“没有激励,怎么带好团队?”80%的管理者都曾抱怨过激励手段不丰富,让他们难以调动起员工的积极性,但过去往往是因为激励机制没有优化、激励权限不够等等,并不是真的缺乏激励的资源。可现在的情况是许多企业遇到生存危机,是真的没有激励资源了(当然,这也与他们一直认为有效激励就是金钱和职位有关),这个时候又该怎么办?如果员工们“当一天和尚撞一天钟”,按部就班,缺乏创新思考和主动性,企业的危机就愈发严重了。

实际上,往往在企业遇到问题的时候,才是优秀员工崭露头角的机会,对优秀人才的管理是直接影响企业经营状况的关键,但为什么要对他们“少谈激励,多做支持”呢?

第一,激励被员工认定为“画大饼”

当企业的现金流短缺、利润下滑、增长方向不清晰时,员工也会敏锐地感觉到,尤其是出现停止招聘、降薪、核心人员跳槽等情况时,人们的状态很难被某一项激励激发起来。如果管理者们认为激励就是增加业绩奖励或者项目奖金,而企业又缺乏资金,就容易抛出“画大饼”的激励。

一家企业老板的激励政策宣布却被员工私下里热议为“搞笑”,整个上半年业务下滑,许多基层都清楚的问题一直没有得到推动解决,而老板只看业绩结果,他对业务负责人说:“XX新业务你们今年做到2个亿,我给你300万奖金发给团队,你敢不敢要?”现场很尴尬,业务负责人侧面回答会尽力努力,这个老板很失望,平时不是喊着要激励吗?现在给这么大个蛋糕居然没兴趣接?

团队员工们怎么想的呢?现在才做不到五千万营收,还有很多问题提出多次却没得到支持,做2个亿岂不是天方夜谭?根本拿不到这个激励,还背了个完不成的指标,搞不好还要扣钱!

第二,带有控制性的激励,反而伤害优秀员工的内在动机

优秀的员工最大的特质是总想把事做成,他们会采取积极的行动而不是看条件是什么,因为他们相信自己奋斗的目的既为组织也为自己,个人成长的收获是他们最看重的。

丰厚的资金激励当然是需要的,但很多优秀员工却被因为“带有控制性的激励”而伤害了内在动机,削弱了他们对工作的专注和创造力。

奖赏分为两种方式,一种是控制,一种是平等的不控制,前者会伤害人们的内在动机,奖赏的初衷是激发他人的动机,但由于它背后的控制意图,破坏了这一初衷。

正如爱德华.L.德西所描述的:具有控制力的激励因素,就是威胁。人们总在威胁别人,正如父母对孩子说“你要学习完才可以看电视”,老板对员工说“完成这个目标你就有奖金”。企业提出的激励措施是否有效,取决于拟被激励的对象如何理解,也就是他们的心里解读。

如果员工认为激励是一种控制和迫使他们去采取某些行动的手段,他们也许会因此去行动,人们都需要金钱,但由于控制性激励附加的“最后期限、强加的目标、无处不在的监督和让人害怕的评估”,会破坏他们的工作动机,尤其是对于真正的优秀员工而言,当金钱激励变成威胁时,虽然它鼓励着人们去尝试拼一把,却耗尽了他们对工作本身的热情和兴趣。

企业遭遇危机时,管理者最重要的工作之一就是识别出真正的优秀员工,并且让他们的能力充分发挥出来,而不是不断输出“讲条件”的激励,人们更需要把事情做好的支持,这才有助于扭转局面并让优秀员工获得发展机会。

如何对优秀员工提供支持,并不是口头说支持,或者彻底把工作交给他们就以信任的名义而撒手,管理者特别要注意做好三个关键的支持行为。

一、工作参与和共建

如何把握上下级之间工作配合的“度”,是一个非常有挑战的课题,所以经常有管理者困惑对下属“管也不是,不管也不是”,尤其是很优秀的员工,管多了担心他们觉得干涉,不管吧又让他们觉得不上心或者享受下属工作成果。

所以,老胡建议管理者先要丢掉“管理”这个词,选择参与和共建,尤其是重要的、有难度的、需要创新、甚至大家只有一个模糊方向但必须要去做的工作,这些工作如果只用“分配”和“绩效激励”的方式给到下属,他们只会感受到为难,激励就变得缥缈虚无。

参与和共建的核心在于沟通(深度探讨),有些管理者存在这样的担心:对如何去实现,自己也没有想法,如果跟下属讨论,会暴露自己的不足,丧失权威性。其实,对此大可不必,没有人什么都懂,当你面对下属,真正用心地倾听,在有疑惑的地方进行询问,及时的反馈,这会让下属感受到你在与他同频思考,感受到你的参与。如果这个过程中,他们提出的策略和行动计划得到认可,就会大幅提升他们的工作自主性和成就感。

二、协调资源

这是最为显性的“支持”需求,优秀的员工最痛苦的地方在于他们有能力却没法推动事情的进行,尤其是在那些等级森严的企业里,凡事要讲级别对等,员工们即使是整个项目的负责人,也会有心无力,尤其是因为职位等级而把小事变得异常复杂的时候。

有的上级认为,工作交给下属,那就该他们去推动,这是对他们能力的考验。但事实上,就是有很多事情是员工无法推动的,哪怕是一次小小的会议,要协调“诸多神佛”的时间,明明一周内可以决策的事项却拖延到几个月的时长。

尤其是企业遇到逆境的时候,更是要做形式上的减法,围绕目标把事情快速地布置下去并开展行动,管理者要帮助员工去尽可能地协调资源,这是最能让员工看到希望的行动。

但凡我们看到员工急的跳脚,管理者却无动于衷,并且指责员工不敢于去推动的时候,直到事情糟糕到更上级开始关注才通过权力来协调各方参与时,就知道这样的企业开始走下坡路了。

三、在共同目标下营造奋斗氛围

有句话说的很有道理:管理者不能孤立自己,如果你选择了做管理者,就选择了与他人相处的工作。

要知道,没有一个人愿意“被管理”,只有管理者与团队基于共同目标去相处,并营造出奋斗的氛围,才能激发员工的集体意识,是他们敢于去完成根本不想做的任务。

确定共同的目标并不是写出来放在绩效书上那么简单,而是首先要管理者以身作则在每天的工作中都朝着目标前进。如果员工们发现管理者对他们的号召、管理手段等都是为了实现个人的绩效(管理者自己在上级眼中的形象、赢得管理绩效奖金……),他们就会失望并大大折损工作效力。

认识一位从危机中走出来的企业创始人,他号召团队要争取每一个项目,并且把自己的办公室改造为了团队项目讨论室,自己搬出来与大家坐在一起工作,每天第一个到最后一个离开,对员工要求的项目制度他首先严格要求自己,在他的带动下,团队士气逐渐恢复。

不管企业做到多大,也不管是否遇到了危机,管理者都不要让员工们觉得,目标是下达给他们去干的,奋斗氛围是不包含管理者的!

越是优秀的员工,就越是在意其奋斗目标的意义以及团队氛围,他们喜欢和高手“过招”,他们希望受到强有力的领导去实现目标,而不愿意待在效率低下、没有奋斗感的团队里。

结束语

正是因为太久以来,诸多的管理者并不认为“支持”就是激励,狭隘地认为激励就是金钱和职位,导致激励愈发无效,所以老胡要提醒企业管理者要“少谈激励,多做支持”,最终从实现结果中获得该有的收益。

优秀员工的能力发挥是企业最能转危为机的力量,去支持他们,让他们成事,是很高级的激励,希望更多的管理者懂得这一点并用好它。

作者: 胡浩 

相关文件

暂时没有内容信息显示
请先在网站后台添加数据记录。

Copyright © 上海仪器仪表行业协会 版权所有 沪ICP备08100447号