识别创新机会的好工具--创新识别矩阵

创新识别矩阵，它可以帮助企业识别自身的创新范围、创新目标，是一个非常好用、用于协助企业制定创新战略、产品战略和产品规划的工具。

1 概述

本篇文章介绍一个非常实用的创新工具——创新识别矩阵，这个工具比较简单且易学易用。

该工具的雏形最早是来自加州大学伯克利分校商学院（UC Berkeley Business School）Prof. Peter C. Wilton教授的课程《构建战略创新能力》中的相关内容。

2016年，我的导师——复旦大学管理学院EMBA学术主任包季鸣教授带领复旦大学EMBA学员在美西游学，《构建战略创新能力》是其中的一门课程。

包教授带领的团队在吸收课程内容之后，结合中国企业的创新情况，对原有内容做了一些修改和补充，形成现在的版本。

完善后的这个工具也在复旦大学EMBA课程《企业领导力》中讲授，从学员们的反馈来看评价非常好。

我的《企业创新》系列课程中也引入这个工具，在一些商学院以及企业中做了大量的培训，深受学员的喜欢，在课后的反馈中，这个工具都是学员们认为最有价值，也是印象最深的内容之一。

下面详细介绍这个工具的用法和案例。

2 什么是创新识别矩阵

创新识别矩阵的结构如下图：

矩阵的行表示这个企业提供的产品、服务以及品牌等影响企业竞争力最重要的一些因素，矩阵的列表示这些要素能够给客户或者市场带来的价值，分为可接受的最低价值、可想象的最高价值和可获得的最高价值，这三列标题是固定的。

可接受的最低价值，是指这个因素作为行业的底线，不能再比这个低了，或者说这个行业所有企业都能做到的最基本水平，对民航来说，安全是底线。

可想象的最高价值，指这个因素作为行业的最高水平，甚至是理想目标，对于民航业来说，准时起飞和准时到达就是理想的目标。

中间这列可获得的最高价值，就是结合你企业的能力，目标和使命、愿景，你企业通过努力创新，期望能达到什么样的价值，这列就是指导你企业做创新的边界以及期望达成的目标，是最核心的一列。

但是矩阵的行，和行业有关系，不同的行业，矩阵行的内容可能会有不同。

接下来以美国的捷蓝航空（JetBlue）这家公司作为案例来介绍，所以下图矩阵的行中内容是民航行业的一些重要因素。

那么这个矩阵如何用？

首先，根据自己所在的行业，画出一个n行3列的矩阵，矩阵的列数是固定的。

接着，3列的标题从左到右依次填写“可接受的最低价值、可获得最高价值和可想象的最高价值。行的内容是这个行业中最重要的几个因素，不同行业内容不同。比如制造业和服务业可能就会有差别，所以填写行的内容要根据企业、行业的实际情况。

最后，再根据矩阵行和列的组合填写相应的内容。这个列的内容填写顺序要注意，先填写“可接受的最低价值”和“可想象的最高价值”，最后填写“可获得最高价值”这一列。

3 案例解释

为了更好的理解这个矩阵图的使用，以捷蓝航空案例为例来介绍。

从2000~2006年底，美国商业航空旅游业累计亏损超过了500亿美元。

在整体行业状况极度糟糕的情况下，创立于1999年的捷蓝航空，在短短的几年时间创造了令业界难以想象的业绩，2003年达到了20多亿美元的市值，超过了美洲航空、联合航空、西北航空和大陆航空等几家公司的市值总和。

然而，捷蓝航空当时只有大约40架飞机和3800名左右的员工，而前面几家航空公司的总规模几乎是捷蓝航空的10倍。

在这种背景下，捷蓝航空是如何取得这么优异的成绩？

毫无疑问，肯定需要创新，否则你的结果和其他公司的结果会类似。

那么捷蓝航空又是如何创新做到这些呢？

加州大学伯克利分校商学院（UC Berkeley Business School）Prof. Peter C. Wilton教授和我们复旦大学EMBA游学的师生分享了他的研究成果。

下面的案例内容经复旦大学包季鸣教授、崔晓明博士游学后重新创造，我在此引用他们的成果，并做了一定的修改。

即使在今天科技水平到了这么高的时代，几乎没有航空企业可以相信“低价格”、“高服务”和“晚点少”的三个目标可以同时实现。

企业有足够的理由“拒绝”接受这种颠覆式的创新：他们无法提供更高的服务，因为成本会提升；他们不可能减少晚点率，因为那是外在因素；他们更不可能打破价值曲线，同时实现“低价格”和“高服务”，然而捷蓝航空做到了。

在捷蓝航空，你的客户体验几乎就是“重新想象的最高价值”：

① 定位于廉价航空，提供“低价格”；

② 以“永不存在航空管制（No blackout dates on JetBlue）”而知名，晚点少，其背后是先进的信息管理系统；

③ 价格是透明的，消费者无需关注什么时候是最低价；

④ 登机凭证全电子化，简化一切手续；

⑤ 拆掉一排坐骑，加大空间；

⑥ 公开的赔偿标准和及时的赔付体系；

⑦ 更重要的是，捷蓝航空作为廉价航空坚持“以人性方式对待旅客”（Treat customers with humanity）的服务理念。

捷蓝航空将其服务归结为五项核心价值：安全、关心、诚实、有趣和激情，力图将旅客服务恢复到人性化水平。捷蓝航空理所当然的创建了其独特性，并凭借85.3%的满座率（西南航为65%）成为美国航空的新“客户价值”标准。

更重要的是，捷蓝航空通过“重新想象的最高价值”，打破了价值和成本之间的取舍定律，同时寻求“高价值”和“低成本”，并给传统航空业带来了颠覆性的创新机会。

图 捷蓝航空创新识别矩阵

以上内容是客户能够感受到的服务或者体验，是一种企业呈现出来的竞争力。

那么捷蓝是根据什么来做到的呢？

再回到这张捷蓝航空创新识别矩阵图。

捷蓝航空选了四个和航空服务密切相关的因素，它们分别是：产品/服务、支持服务、关系管理和形象/声誉，当然还可以选更多的因素。

以产品服务这个因素为例：作为航空服务业，可接受的最低价值包括安全和到达指定地点，当然还可以包括不遗失行李等。

可想象的最高价值包括安全、准时起飞和准时到达，这个几乎是理想情况，因为天气原因是不可控的，机场的安排也是航空公司能以控制的。

所以，捷蓝航空的创新只能在最低和最高的框架内进行，对于捷蓝航空来讲，它创新的目标是希望做到安全，在万一延误的时候能够做到及时提醒，便于旅客安排，今天我们中国的大部分航空公司也都能做到，但捷蓝航空在将近20年前就实现了。

再以形象/声誉这个因素为例，这反映了一个公司的品牌形象。

对于航空服务业，形象/声誉可接受的最低价值可以为“安全优先、价格合适、服务一般”，品牌形象再比这个低，可能就难以在行业立足了。

可想象的最高价值包括“低价格、高服务、全程无忧”，捷蓝航空希望通过创新定位自己的形象/声誉为“信息及时、人性服务和信息化等”。

通过使用创新识别矩阵，捷蓝航空通过系统的创新，大幅提升了自己的竞争力，才会在行业不景气的情况下逆势上扬，取得竞争优势。

看到这里大家可能会有疑问，这个矩阵看起来也不难，很容易学会，如果所有企业学过来，各个企业的竞争力会不会也类似。

创新识别矩阵是一个工具，也是一种方法论，通过正确的使用它，企业知道自己的创新目标和范围，但并不代表企业就一定能实现、或者企业有这个决心和魄力去实现。

还是以捷蓝航空这个案例为例，通过创新后捷蓝航空实现了晚点少、延误后及时通知、凭证全电子化和简化登机手续、价格透明甚至是低价，这背后是捷蓝航空开发了一套庞大、高效的信息化/数字化系统，以及捷蓝航空服务理念的升级，这些大大提升了捷蓝航空的效率。

而这些系统的投入和理念的升级，不是每个公司在做完创新识别矩阵之后能真正落实的，哪怕它对企业的创新目标和范围识别得很准确。

因为这涉及到企业的决策和价值观，看到了未必能做到。所以创新识别矩阵是给企业的创新定方向和框架的，属于战略方向性的，不是具体的落地和执行。

｜写在最后｜

创新识别矩阵，它可以帮助企业识别自身的创新范围、创新目标，是一个非常好用、用于协助企业制定创新战略、产品战略和产品规划的工具。

作者：揭应平