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经营管理
创新识别矩阵,它可以帮助企业识别自身的创新范围、创新目标,是一个非常好用、用于协助企业制定创新战略、产品战略和产品规划的工具。
1 概述
本篇文章介绍一个非常实用的创新工具——创新识别矩阵,这个工具比较简单且易学易用。
该工具的雏形最早是来自加州大学伯克利分校商学院(UC Berkeley Business School)Prof. Peter C. Wilton教授的课程《构建战略创新能力》中的相关内容。
2016年,我的导师——复旦大学管理学院EMBA学术主任包季鸣教授带领复旦大学EMBA学员在美西游学,《构建战略创新能力》是其中的一门课程。
包教授带领的团队在吸收课程内容之后,结合中国企业的创新情况,对原有内容做了一些修改和补充,形成现在的版本。
完善后的这个工具也在复旦大学EMBA课程《企业领导力》中讲授,从学员们的反馈来看评价非常好。
我的《企业创新》系列课程中也引入这个工具,在一些商学院以及企业中做了大量的培训,深受学员的喜欢,在课后的反馈中,这个工具都是学员们认为最有价值,也是印象最深的内容之一。
下面详细介绍这个工具的用法和案例。
2 什么是创新识别矩阵
创新识别矩阵的结构如下图:
矩阵的行表示这个企业提供的产品、服务以及品牌等影响企业竞争力最重要的一些因素,矩阵的列表示这些要素能够给客户或者市场带来的价值,分为可接受的最低价值、可想象的最高价值和可获得的最高价值,这三列标题是固定的。
可接受的最低价值,是指这个因素作为行业的底线,不能再比这个低了,或者说这个行业所有企业都能做到的最基本水平,对民航来说,安全是底线。
可想象的最高价值,指这个因素作为行业的最高水平,甚至是理想目标,对于民航业来说,准时起飞和准时到达就是理想的目标。
中间这列可获得的最高价值,就是结合你企业的能力,目标和使命、愿景,你企业通过努力创新,期望能达到什么样的价值,这列就是指导你企业做创新的边界以及期望达成的目标,是最核心的一列。
但是矩阵的行,和行业有关系,不同的行业,矩阵行的内容可能会有不同。
接下来以美国的捷蓝航空(JetBlue)这家公司作为案例来介绍,所以下图矩阵的行中内容是民航行业的一些重要因素。
那么这个矩阵如何用?
首先,根据自己所在的行业,画出一个n行3列的矩阵,矩阵的列数是固定的。
接着,3列的标题从左到右依次填写“可接受的最低价值、可获得最高价值和可想象的最高价值。行的内容是这个行业中最重要的几个因素,不同行业内容不同。比如制造业和服务业可能就会有差别,所以填写行的内容要根据企业、行业的实际情况。
最后,再根据矩阵行和列的组合填写相应的内容。这个列的内容填写顺序要注意,先填写“可接受的最低价值”和“可想象的最高价值”,最后填写“可获得最高价值”这一列。
3 案例解释
为了更好的理解这个矩阵图的使用,以捷蓝航空案例为例来介绍。
从2000~2006年底,美国商业航空旅游业累计亏损超过了500亿美元。
在整体行业状况极度糟糕的情况下,创立于1999年的捷蓝航空,在短短的几年时间创造了令业界难以想象的业绩,2003年达到了20多亿美元的市值,超过了美洲航空、联合航空、西北航空和大陆航空等几家公司的市值总和。
然而,捷蓝航空当时只有大约40架飞机和3800名左右的员工,而前面几家航空公司的总规模几乎是捷蓝航空的10倍。
在这种背景下,捷蓝航空是如何取得这么优异的成绩?
毫无疑问,肯定需要创新,否则你的结果和其他公司的结果会类似。
那么捷蓝航空又是如何创新做到这些呢?
加州大学伯克利分校商学院(UC Berkeley Business School)Prof. Peter C. Wilton教授和我们复旦大学EMBA游学的师生分享了他的研究成果。
下面的案例内容经复旦大学包季鸣教授、崔晓明博士游学后重新创造,我在此引用他们的成果,并做了一定的修改。
即使在今天科技水平到了这么高的时代,几乎没有航空企业可以相信“低价格”、“高服务”和“晚点少”的三个目标可以同时实现。
企业有足够的理由“拒绝”接受这种颠覆式的创新:他们无法提供更高的服务,因为成本会提升;他们不可能减少晚点率,因为那是外在因素;他们更不可能打破价值曲线,同时实现“低价格”和“高服务”,然而捷蓝航空做到了。
在捷蓝航空,你的客户体验几乎就是“重新想象的最高价值”:
① 定位于廉价航空,提供“低价格”;
② 以“永不存在航空管制(No blackout dates on JetBlue)”而知名,晚点少,其背后是先进的信息管理系统;
③ 价格是透明的,消费者无需关注什么时候是最低价;
④ 登机凭证全电子化,简化一切手续;
⑤ 拆掉一排坐骑,加大空间;
⑥ 公开的赔偿标准和及时的赔付体系;
⑦ 更重要的是,捷蓝航空作为廉价航空坚持“以人性方式对待旅客”(Treat customers with humanity)的服务理念。
捷蓝航空将其服务归结为五项核心价值:安全、关心、诚实、有趣和激情,力图将旅客服务恢复到人性化水平。捷蓝航空理所当然的创建了其独特性,并凭借85.3%的满座率(西南航为65%)成为美国航空的新“客户价值”标准。
更重要的是,捷蓝航空通过“重新想象的最高价值”,打破了价值和成本之间的取舍定律,同时寻求“高价值”和“低成本”,并给传统航空业带来了颠覆性的创新机会。
图 捷蓝航空创新识别矩阵
以上内容是客户能够感受到的服务或者体验,是一种企业呈现出来的竞争力。
那么捷蓝是根据什么来做到的呢?
再回到这张捷蓝航空创新识别矩阵图。
捷蓝航空选了四个和航空服务密切相关的因素,它们分别是:产品/服务、支持服务、关系管理和形象/声誉,当然还可以选更多的因素。
以产品服务这个因素为例:作为航空服务业,可接受的最低价值包括安全和到达指定地点,当然还可以包括不遗失行李等。
可想象的最高价值包括安全、准时起飞和准时到达,这个几乎是理想情况,因为天气原因是不可控的,机场的安排也是航空公司能以控制的。
所以,捷蓝航空的创新只能在最低和最高的框架内进行,对于捷蓝航空来讲,它创新的目标是希望做到安全,在万一延误的时候能够做到及时提醒,便于旅客安排,今天我们中国的大部分航空公司也都能做到,但捷蓝航空在将近20年前就实现了。
再以形象/声誉这个因素为例,这反映了一个公司的品牌形象。
对于航空服务业,形象/声誉可接受的最低价值可以为“安全优先、价格合适、服务一般”,品牌形象再比这个低,可能就难以在行业立足了。
可想象的最高价值包括“低价格、高服务、全程无忧”,捷蓝航空希望通过创新定位自己的形象/声誉为“信息及时、人性服务和信息化等”。
通过使用创新识别矩阵,捷蓝航空通过系统的创新,大幅提升了自己的竞争力,才会在行业不景气的情况下逆势上扬,取得竞争优势。
看到这里大家可能会有疑问,这个矩阵看起来也不难,很容易学会,如果所有企业学过来,各个企业的竞争力会不会也类似。
创新识别矩阵是一个工具,也是一种方法论,通过正确的使用它,企业知道自己的创新目标和范围,但并不代表企业就一定能实现、或者企业有这个决心和魄力去实现。
还是以捷蓝航空这个案例为例,通过创新后捷蓝航空实现了晚点少、延误后及时通知、凭证全电子化和简化登机手续、价格透明甚至是低价,这背后是捷蓝航空开发了一套庞大、高效的信息化/数字化系统,以及捷蓝航空服务理念的升级,这些大大提升了捷蓝航空的效率。
而这些系统的投入和理念的升级,不是每个公司在做完创新识别矩阵之后能真正落实的,哪怕它对企业的创新目标和范围识别得很准确。
因为这涉及到企业的决策和价值观,看到了未必能做到。所以创新识别矩阵是给企业的创新定方向和框架的,属于战略方向性的,不是具体的落地和执行。
|写在最后|
创新识别矩阵,它可以帮助企业识别自身的创新范围、创新目标,是一个非常好用、用于协助企业制定创新战略、产品战略和产品规划的工具。
作者:揭应平
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