企业数字化转型：如何制定一个数字化转型战略

数字化转型战略：综述

在阐述企业数字化战略之前，我们先看下企业数字化战略在企业各个战略中的位置，如图-1所示：

图-1：数字化转型战略 

由于企业数字化转型战略和企业战略、业务领域和功能支撑高度融合，该战略贯穿于企业战略、业务战略及功能战略 ； 从另一个侧面也表示：企业数字化转型战略服务于企业其他战略，并不是单独存在的一个战略。

也正因此，企业的数字化转型战略不仅仅是IT技术战略——也就是说此战略不是因为IT技术迭代升级而产生，而是因为业务战略（也就是图-1中的绿色和黄色部分）的发展或者变更而产生。换而言之，企业因为业务发展所需才产生了数字化的需求。即便是IT技术迭代升级产生了数字化的需求，也是因为原有IT技术不能够有效的支撑企业业务发展。

同时，企业数字化战略也不能单看企业内部的业务战略，还需要观察行业领先企业的表现以及趋势，以便在未来的时间中保持足够的前瞻性以及延展性。基于此，我们制作企业数字化转型战略内容结构，如图-2所示：

图-2：数字化转型战略内容结构

根据图-2所示， 在对企业业务战略解读并对同行业领先企业的数字化情况进行GAP分析及企业自身数字化现状分析后。为制定企业的数字化转型战略，企业下一步的动作是制定数字化未来蓝图及路径，并基于蓝图、路径确定所需的数字化管控及治理能力。

基于此，企业数字化转型战略的核心输出如下表-1所示：

表-1：数字化转型战略的输入与输出

数字化转型战略：愿景与目标

制定企业数字化转型战略愿景与目标需要结合企业业务战略、企业数字化现状分析、行业 GAP 分析，主要分为三个步骤：

（1）解读企业战略 ：解读企业业务战略和发展愿景，分析企业业务、管理模式，以便对未来数字化规划进行指导。

（2）业务和信息化现状、需求分析 ：分析企业数字化化的关键提升点，并根据现有业务能力，梳理业务对数字化的需求（进行三层分析：业务战略对核心竞争力的需求，打造这些核心竞争力对于数字化的需求，目前数字化/信息化现状对于数字化需求的支撑力度）。在分析完后，应该形成如下业务能力状态坐标，如图-3所示：

图-3：企业业务能力状态坐标

（3）研究行业领先实践 ：选取行业领先者，分析其数字化战略、数字化应用建设情况等，与企业自身现状做GAP分析，为规划提供参考。

基于上述内容制定企业数字化转型战略，从愿景、目标、角色、能力四个维度进行阐述，如下文所示：

（一） 愿景 ：全面承接企业业务发展战略，打造统一的集约化IT服务体系，支撑企业卓越运营（注：这个是虚拟的例子，虚拟的。每个企业都不一样的愿景）。

（二）目标 ： 数字化转型的侧重点并不是数字化，而是转型。这个转型更多是因为业务转型才有了数字化转型。如果业务转型力度大（比如直接像HBO那样转变商业模式），那么势必也有对应力度的数字化转型（比如HBO Go平台的建立）。

因此数字化转型的核心目标只有一个：赋能企业，并使之在市场上有更高水准。

表-2的所有细分目标都是为了此目标而设立的。需要特别说明的是，笔者遇到过“通过数字化打造企业的核心竞争力”这样的目标，但是目前笔者并不认为数字化构成了企业的核心竞争力——因为在资本足够的情况下，数字化的方案是很容易被复制的，更别说现在的数字化整体方案很多出自大厂的核心顾问手中。不过虽然数字化不够成企业的核心竞争力，但是数字化能够快速扩大企业在原有核心竞争力领域的表现。以Starbucks为例，其在和阿里合作前，就有很强的会员忠诚度属性及社交属性，通过和阿里合作，打通品牌、促销、会员、O2O的场景，只不过是加强了忠诚度及会员全场景体验，扩大了Starbucks在会员领域的核心竞争力。至于瑞幸咖啡？抱歉，就算它和阿里，京东，腾讯，移动的一起合作，都不太可能打造出Starbucks在会员这块的核心竞争力（说归说，瑞幸这么庞大的会员及消费数据是真的让人垂涎三尺啊，为这个数据花几个亿买都不亏的）。

如表-2所示， 建议从以下 6 个维度梳理数字化转型目标，并确定维度细分目标的优先级。

表-2：企业数字化转型战略目标维度

（三）角色 ：一般而言，企业数字化部门在企业中有五种角色，如表-3所示：

表-3：企业数字化部门的角色

如果不清楚目前的角色，大概可以从日常业务部门和信息部门的聊天中可以窥探一二：

“你不就是个死做IT的” ——支持型（还是被鄙视的支持型，这种情况有骨气的IT一般会说：你难道不就是个死销售或者死采购之类的，没骨气的长叹一声：现在做的IT都是当年高考选专业脑子进的水）；

“你能帮我实现下我的需求么” ——推动型；

“你做了这么多年IT/数字化，你通过对比数据和其他公司，对我们部门的业务有啥建议不？” ——伙伴型及创新型。

“我去，你们IT牛叉，原来我们业务还可以这么做” ——颠覆性。

（四）能力 ：数字化转型战略中的能力是数字化转型成功必备因素，其主要分为以下几个类型，如表-4所示：

表-4：数字化转型战略能力

数字化转型战略：蓝图及路径

企业数字化转型蓝图规划核心是要阐明企业业务架构中业务子域的升级以及应用架构中应用系统的升级（注：原则上而言，数据结构和技术架构在有条件的情况下也应该包含，此文不阐述这二者），并且依据升级要求，推算出数字化应用的路径。

（一）业务架构数字化蓝图 ：业务架构数字化蓝图解决数字化要做什么的问题。

企业业务战略会阐述企业所需的业务模块及能力，再参考企业管理的业务对象和企业业务组件分析模型和企业流程管理框架模型，得到企业业务能力框架。并将业务能力划分到业务子域。此部分内容在企业架构设计中完成，那么数字化蓝图规划中的业务架构层面阐述什么内容呢——主要阐述未来的业务架构的数字化工作。如下图-4（删减版案例图）所示：

图-4：企业业务架构数字化蓝图

其实这张图还有另外一个维度，但是这个维度一般在业务架构领域会区分出来 ——也就是按照业务重要性维度来划分：主营业务及主营业务未来需要重点发展的能力——这就是业务转型的重点领域。这一点将会匹配蓝图路径 中收益部分的业务紧迫性与业务利益项。

（二）应用架构数字化蓝图 ：应用架构解决数字化要构建哪些应用系统的问题。在企业应用架构设计中，会明确整体应用架构。本部分的蓝图规划中需要明确未来应用系统的工作内容（完整的应用架构需要说明应用架构蓝图、应用系统说内容说明，应用系统集成说明，应用系统投资预算说明）。如下图-5所示（本图为案例的删减示例版）：

图-5：企业应用架构数字化蓝图

（三）其他架构： 原则上，还需要建立数据架构及基础设施架构，其中数据架构会依据应用架构及其应用集成关系而制定明确的数据架构视图。而基础设施架构的设立，将会对于后续的路径产生较大的影响（因为IT基础设施投资的预算占比还是比较大）。

（四）企业数字化蓝图实现路径 ：企业数字化 蓝图实现路径依据应用系统的利益和风险进行优先级评分。评分的判断包含两个维度，四个方面，如下表-5所示：

表-5：企业数字化蓝图应用实现优先级评定

然后依据上述评估结果，确定应用系统优先级所属类型。如下图-6所示：

图-6：企业数字转型应用优先级类型评定

确定应用优先级后，再根据企业数字化的预算，确定整体 实现路径 。如下图-7（删减版案例图）所示：

图-7：企业数字化应用实现路径

数字化转型占率：管控与治理

在数字化的管控模式类型中，企业一般会出现两种数字化的管控模式：职能驱动型及需求驱动型，如表-6所示：

表-6：企业数字化管控模式

这两种模式没有绝对的优劣，更多的取决于企业当前业务的发展情况以及信息部门人员的能力状况。但是数字化管控模式或多或少代表了企业数字化文化的基因。而且业务驱动型数字化管控模式对于领导层的数字化能力和意识要求是非常高的——很高兴的是，在我的朋友圈中出现了一些国企老领导愿意付费请人宣讲数字化的情况。这说明大家都开始在进步，在往数字化方面靠拢。

在数字化管控的组织与流程层面，我们可以参考数字化管控的内容框架，如下图-8所示：

图-8：企业数字化管控内容框架

该框架中对于组织和人员提出了比较全面的要求。在有必要的情况下，对于业务驱动型模式的企业，可以依照上述框架所需的能力范畴构建信息部门的组织架构及工作流程。

至于数字化管控的部门目标和和考核，我们可以从工作内容和职能内容两个维度构建目标和考核机制（特别说明的是：这是部门目标，不是数字化转型战略目标，整个数字化转型战略目标的考核应该贯穿于企业整个数字化转型周期，并随时校正数字化转型战略的目标），如表-7所示：

表-7：企业数字化管控信息部门的目标和考核

写在最后

如下表-8所示，企业在数字化转型过程中会面临来自自身的诸多挑战：

表-8：企业数字化转型过程中面临的挑战

尽管如此，作为企业的管理者或者企业的一员，也应该知道： 任何挑战，其不仅仅是挑战，更意味着是机会。把握机会，迎接挑战，才能在转型路上越走越远。

作者：数字化转型咨询