面向未来，企业如何培养人才？

当前环境下，很多企业的日子过得并不尽如人意，不少企业今年上半年的业绩较以往同期出现非常明显的下滑，以我最近走访的企业为例，大部分企业上半年仅完成全年目标的30%左右（往年同期基本上超50%），同时，企业的回款情况非常不理想，通常地讲，就是“有活干，没钱收”。尽管如此，但多数企业对高层次人才的引进并没有松懈，反而有加强趋势——大概是越到艰难之时，越是相信或期待“超级英雄”出现吧！

今年4月和7月，华为官方分别发布了面向全球招募“天才少年”的召集令，招聘的要求是“不限学历，不限学校，要求在数学、计算机、物理、材料、芯片、智能制造、化学等相关领域有特别建树并有志成为技术领军人物”。公开资料显示，“天才少年”年薪分三档，最高一档182万—201万元；最低一档89.6万—100.8万元。同时，华为强调，为了吸引更优秀的人才加入，华为会在薪酬、福利方面继续提升条件，并且给人才更高的自由度。可以看出，华为在尖端科技人才引进上的危机意识很强，正在加快“全球抢人”的节奏。

类似地，今年上半年以来，有很多企业的负责人和我讲，他们要不遗余力地引进高级别、高层次人才。我知道广州某国企，今年上半年一口气引进了20位博士，并且给予了他们史上最好的福利待遇。还有某民营企业负责人和我讲，他的企业内部现在各层级、各级别上的人员都有这样那样的不足和惯性，他希望在高级别层级上引进更高水平的人才，这倒不是说要把原来的人员“比”下去，而是希望公司整体的人才梯队能够往上迈一个台阶，引领公司创造更好的未来。

据我的观察，绝大部分企业在引进高层次人才上所秉持的态度是一致的，即都希望引进高层次人才（至少理念上如此），所不同的是有些企业对这些高层次人才从各种角度予以关注、呵护和培养，为他们未来的有效发挥创造各种有利条件，而有些企业仅是希望这些人一到企业就能够带来“金手指”，能够马上为公司带来翻天覆地的正向变化。实际上，持后者目的的企业不在少数，矛盾的是，能够达到这一要求的往往是屈指可数。

如果没有条件像类似华为一样的企业通过大手笔引进高层次人才来构建企业的人才梯队。在我看来，要有效构建人才梯队，一个有效的方法就是对公司现有人员经验的有效总结、对现有人员的有效培养（很多企业在艰难的时候往往忽略这一点，对公司现有人员更多的是指责和不满），正如查理**9642;芒格所言——如果我爱的人不在身边，那就爱身边的人。

如何培养人员？很多企业惯用的方法是：师带徒，通常是给一个或多个新人指定一位师傅（资深员工），在很长一段时间里，师带徒在企业内部技术、文化的传承、人才的培养方面起到了非常积极的作用，甚至于对员工的稳定性方面也发挥着良好的效能。

不知从什么时候开始，我在企业内部听到了很多对“师带徒”机制的诟病，有些企业甚至将其喻为“鸡肋”——弃之可惜，留之无味。据我的观察，很多企业，师带徒已经变成了一种形式上的流程，“师傅”和“徒弟”仅有“一面之交”，甚至都没有一起共过事（往往是各忙各的，有些还在不同的项目上，很长时间都难得见上一面），有些师傅觉得现在有年轻人不值得用心去教（相比自己年轻的时候，现在的年轻人身上有太多“毛病”），也有年轻人觉得自己的师傅除了“油腻”，也没啥真本事……更有些时候，师傅和徒弟之间还有存在非常明显的价值认同分歧。

在我看来，未来企业人才培养方面，更应看重的是：横向人才复制。简单讲就是把企业内部前人的经验有效地复制给后人，尽管企业不应该活在过去的经验和思维里面，但是企业能够往前开拓的一个很重要原因是对过去经验的总结和传承。在“横向人才复制”方面，我们可以进一步向华为学习。

比如，开拓一个陌生的海外市场，需要派出经验丰富的高级人员，怎么在短时间内快速复制这样的人才？华为是这么干的：

第一步，在全球五大洲分别找出业绩最好的国别代表，把他们召回总部，让他们分别列出开拓海外市场的关键问题清单，人力资源部会将这些问题做进一步的总结，去掉重叠的问题。“新人”能够把这些关键问题搞明白，开拓海外市场的问题就基本解决了70%—80%。

第二步，把这些关键问题变成不同的培训主题，分配给若干位国别代表，每位国别代表负责1—2个主题的培训开发，包括编写教案、制作课件和实际登台教学。期间，华为会邀请培训专家对这若干个位负责授课的国别代表进行专业辅导，充分挖掘其有效经验的同时，帮助他们提升传授经验的能力，助其成长。

第三步就是招募学员进行实战培训，培训结束、答辩通过的员工，才可以被正式派驻海外。当这些人走上“战场”，实际开展工作时，发现遇到的大部分问题已经提前做过沙盘预演，就能做到心中不慌，有条不紊地去解决问题。

华为就是通过这种方式，短时间内培养了几百名国别代表，保障了海外业务的快速扩张。可以说，把组织内部个人的成功经验进行标准化、规模化复制，华为已经做到了极致。

实际上，相比于传统的“师带徒”方式，这种规模化复制的方法可以非常高效地解决“共性问题”，比如开拓海外市场的70%—80%的问题；不过，对于每个具体项目的具体操作细节，就只能靠个人领悟了，在实战中学习，没有师父来给你逐一指点。

有没有可能，未来企业的人才培养，既可以快速复制解决“共性问题”的能力，又在具体项目中给每个人以具体的指导？一种方式是“横向复制人才+师带徒”制，另一种探索的方式是通过数字化转型，把专家能力数字化，给每一个初级人员配一个专属的“数字化导师”，在具体项目中手把手进行指导。

比如，口腔医疗龙头瑞尔集团正在做数字化转型，他们面临的一个严峻挑战，就是目前国内的正规职业牙医非常短缺。目前国内从事牙医的人员估计有50万人，但其中受过正规本科牙医教育的医师不足3万人。培养一个合格的牙医本来就不容易，如果要成为一个优秀牙医，那至少需要有10年以上从业经验。但是，年纪太大也不行，老了手抖，做不了牙医手术。这样算下来，牙医的职业黄金时间满打满算也就20年。

对口腔医院来说，最理想的办法，就是多用年富力强的年轻医生，同时用数字化的专家经验给他赋能，加速他的成长。瑞尔集团正在做的事情，就是把过去所有的病例数字化，通过AI学习，把专家经验变成数字化决策模型，为医生接诊每一个具体的病人提供指导意见。理想的场景是，医生只要把一个病人的具体情况输入系统，系统就会返回结果：在这种特定情况下，过去有90%的优秀医生是这样处理的。

这可能就是下一代企业的人才培养模式：给每一位初级人员配置一位专属的“数字化导师”，快速提升他们在非标准化场景下的服务能力，从而突破人才瓶颈的限制。进一步说，未来的数字化企业，不管是从人才培养上，还是经营决策上，都会采用这样的“人机结合、知行合一、虚实一体”模式。

总结起来，那种希望人才“拿来就能用”的想法，随着外部环境的不确定性以及企业内部的复杂性，正受到越来越多的挑战，企业更应该关注的是如何在全社会都在谈数字化转型的环境下，更有效地复制和培养人才！

作者：王荣增：管理咨询师、国际注册管理咨询师（CMC)、管理培训师、商业作者。专注企业文化、人力资源咨询及培训，著有《精进管理：如何成为卓有成效的管理者》。