管理实践推行为什么这么难？

技术与管理是推动制造业进步的两面，技术水平固然重要，但在某种程度上，管理的先进程度会对技术应用产生更为深远的影响。

管理实践指的是那些行之有效，被广泛采纳的，能够在质量、成本及交付等方面提升企业竞争力的管理方法论或先进技术，其具有社会性和技术性双重属性。技术与管理是推动制造业进步的两面，技术水平固然重要，但在某种程度上，管理的先进程度会对技术应用产生更为深远的影响。

鉴于此，本文将围绕偏重社会属性的管理实践展开讨论。

管理实践表现差异化

虽然管理实践是影响经济增长及企业生产效率的关键要素之一，但仍有不少学者对此持怀疑态度，一方面，因为管理实践难以定量评价；另一方面，在一个充分竞争的市场，即使存在暂时的管理实践水平差异，落后企业为避免被淘汰也会主动向先进企业学习，长此以往，使两类企业的管理实践水平趋于相近。

斯坦福大学布鲁姆教授等人基于精益生产原则设计出管理实践的定量评价模型，对美国、欧洲、印度及中国等多家企业及工厂展开长期研究，有效证明了管理实践对企业生产效率所产生的重要作用。

管理实践在不同企业为何会表现出巨大差异？

布鲁姆教授作出如下解释：

第一，与企业所在的行业有关，当行业竞争较为激烈时，企业更愿意采纳管理实践；

第二，与企业的职业化程度有关，一般情况下，由家族掌管的企业相较于由职业经理人经营的企业，前者管理实践水平更差一些；

第三，企业管理者自我感觉良好，不认为企业管理实践水平很差；

第四，听说过但不认为管理实践能给公司带来经济收益，或者因为导入这些管理实践需要投入更多的精力，管理者不愿意承担不确定性；

第五，因管理知识匮乏，不知道该如何改变。

国内民营制造企业管理实践评价

基于精益生产原则与工业工程理论，本文设计了一套管理实践定量评价模型。

从2020年9月初至2021年年底，对浙江地区的部分民营制造企业展开了三次深度调研，结果表明其管理实践水平综合评价得分较低，直接员工的生产效率（OPE）只有60%。

假设一家工厂拥有1000名员工，员工平均薪酬按照8万元计算，那么一年大概有1600万元的人工费就这样白白浪费掉。

设备综合效率（OEE）平均65%，与世界先进企业的85%水平存在较大差距。生产现场5S管理较差，物料混放、胡乱堆放随处可见。质量异常分析报告多达7000余份，每份报告会签人员达八九个人，会签部门及人员很多，但是有效的分析与质量改善却很少，很多时候这种报告被当成了领料单在使用，形式主义与内卷化十分严重。

有一些企业在基础设施、自动化设备、信息化系统、智能仓储等方面投资较多，也请咨询公司引入先进的管理理念与做法，从外观看，整个工厂装饰十分漂亮，但当走进车间，观察工厂的人流、物流、信息流，研究每一职能领域的详细运作模式时，总会被那些不尽如人意的浪费所惊呆，感觉企业就像一个大作坊，缺少先进制造企业的精气神。

国内民营制造企业难以推行管理实践的根源

在布鲁姆教授等人研究的基础上，结合中国民营制造企业的自身特点，本文就管理实践在国内民营制造企业难以被采纳的原因给出如下六个方面的补充解释。

1. 存在隐形组织与低绩效文化

第一，从组织形式上看，民营制造企业多沿用通用汽车公司的职能型组织架构，然而，当仔细观察部门的行为轨迹后便会发现，部门除了履行书面上的那些职能职责外，还承担着许多隐形的业务活动，这些业务活动耗费部门太多精力，而且疲于应付的成分比较大，没有创造任何价值。

第二，存在关键职能缺失的情况，有一些关键职能无论在哪个部门都无法找到。

第三，职能职责的设计不符合风险规避的原则。比如，将不合格品的返工返修管理交由车间自主管理，便会掩盖诸多不良质量损失数据，甚至会出现生产线上返工返修的情况，缺乏必要的不良品隔离管控措施，质量管控风险较大；将物料配送交由生产车间管理，便会出现过早过度领料、物料堆积如山的状况。

从组织绩效维度来看，主要存在如下四个方面问题：

第一，绩效指标设计不合理，存在什么事情都不用做也能达标的指标“躺赢”情况。

第二，部分关键绩效指标缺失，致使绩效评估不充分，如一级部门及二级部门人力效率指标（OPE）及设备综合效率（OEE）指标缺失，计划部门没有设置交付周期时间与半成品库存周转天数指标等。

第三，绩效指标穿透性不足，二级部门、三级部门不能有效承接一级部门的指标，换句话说，二、三级部门的绩效指标达成对一级部门的指标没有直接贡献作用，还有一种情况就是指标较粗糙且难以理解，如人均产值。

第四，缺乏绩效指标闭环复盘机制，当指标不达标时，未能有效跟踪、分析与解决，一些企业甚至连会议记录都没有，更缺乏复盘会议纪要的习惯。

冰山下隐形组织的存在，致使员工没有精力再去引入管理实践，低绩效致使管理实践的驱动力不足。

2. 计件制的弊病

计件制在国内民营制造企业应用十分普遍。企业之所以热衷于计件制，因为在某种程度上可以降低管理要求，激发员工自主性。

尤其针对初创企业，在公司资金紧张、管理人员匮乏的情况下，企业一把手需要花费更多时间到市场上跑业务，很难兼顾工厂运营管理。

当企业发展到一定规模时，工厂的生产运营环境日趋复杂，材料、质量、工艺、设备、人员、信息系统等因素交互作用，对产品质量、成本及交付的影响千变万化，问题也层出不穷，仅靠一线员工是无法解决的，这对班组长、生产主管、车间经理及厂长们的管理能力提出较高要求。

但是，受制于计件制的长期影响，管理者对工人形成了天然依赖，致使其管理能力并没有伴随企业的发展而提高，很大程度上仍依赖于一线的工人，最终导致管理实践难以有效承接。

3. 缺少清晰的人才培养机制，不关注员工成长

与人员培养相比，民营制造企业更倾向于投资硬件设备。一是设备投资见效快；二是设备摸得着看得见，买回来放在厂房里让人感觉更踏实。企业人才培养回报周期长，且存在离职、流失风险，长此以往，最终会导致基层管理干部人才匮乏，管理实践落实不到位。

4. 团队职业化程度不高，用人唯亲

一些企业领导在用人策略上，更倾向于任命熟悉的、信得过的人，针对外部招聘过来的中高级管理干部，多采取审慎、观察、不太信任的态度，这种不信任虽说是隐形的，员工却能感受到它的存在。比如，安排高管与企业一把手坐在一起或者将几位高管放在一起共同办公，对新加入的高管缺乏耐心和容忍度。

当“信任”成为公司最为核心的选人用人要素时，便容易出现人岗不匹配、德不配位的情况，致使新加入者频繁离职、团队职业化能力退化，最终无法有效吸收管理实践先进做法。

5. 目光短视，缺乏战略定力

在民营制造企业，每当谈及高绩效组织与文化建设、精益生产、质量改善、TPM、5S等管理实践时，管理者问得最多的往往是做这些事情能给公司带来经济回报吗？他们对诸如某条产线通过半自动或自动化改造节约了多少名操作工之类的项目更感兴趣。

关注经济收益无可厚非，但是简单地将管理实践与短期经济收益画等号的做法就存在问题了。

一是导入管理实践要比改造某条生产线、导入某台自动化设备要困难得多，需要长期坚持才可能见效。

二是如果没有好的管理实践做支撑，即使导入这些硬件设备，也很难奏效，管理实践好比土壤，硬件设备好比草木，没有好的土壤长不出茂盛的草木。

因为认知上的偏差，导致管理者在制定工厂运营战略时，常以短期目标为主，对管理实践缺少规划，有些企业在外部咨询公司的帮助下，制定了针对管理实践的中长期（三年以上）战略规划，但很快束之高阁，这便是缺乏战略定力的结果。

6. 缺乏持续改善机制，熵增问题严重

持续改善（Kaizen）是精益生产的两个核心原则之一，是企业造血的机制、长青的法宝。

持续改善无所不在，生产制造需要持续改善，质量管理需要持续改善，设备管理需要持续改善，业务流程设计需要持续改善……不改善便会出现熵增。

在一家年产值30多亿元的温州企业生产现场，我们看到一个班组有200余人，从事检验检测的非增值作业人员多达60人，这些都是人员浪费的表现，有些检测检验可以通过质量改善消除，有些则可以借助图像识别技术消除；另外，在生产现场还堆放了多个班次的大量不良品无人解决，这便是缺乏持续改善机制的结果。

业务流程的熵增问题在民营制造企业尤为严重。很多管理者看上去很忙，但又不知道在忙些什么，“救火”的成分较大，有效产出却很少。

由于这些不通、断流、不增值的业务流程大量存在，一方面增加了公司人力资源成本，另一方面，也牵扯了员工大量精力，使其没有时间再去导入管理实践，对于那些有职业梦想的管理者，为免受“骚扰”，甚至会选择离职作为回应。

管理实践在国内民营制造企业实施路径

如何才能提升企业的管理实践水平呢？企业可参照管理实践实施路径（见图1 ）推行。该路线图包含九个方面，关于高绩效组织、以人为本的操作方法，在此不再赘述，本文重点讨论其他方面。

1. 重塑持续改善机制

目前有两大持续改善机制最为重要。一是戴明博士的PDCA机制；二是现场管理的QRM沟通机制（见图2）。

针对重大质量问题改善，可借助PDCA方法解决，QRM则聚焦于生产现场，侧重于问题的快速解决。QRM具体分为三个层级，每一个层级都围绕两大核心原则展开。

一是关键绩效指标达成；二是异常状况分析与改善。

QRM1由班组长主持，主要参与人员为一线员工；QRM2由生产经理组织，参与人员为各职能部门工程师；QRM3由工厂总经理或厂长带领管理团队（日语称之为Gemba）到生产现场，发现并解决问题，下一层级未被解决的问题升级到上一层级解决。

这两套机制在很多民营制造企业都没有真正建立起来，流于形式，问题越积越多，改善对策以临时措施为主，员工整天忙于各种“救火”活动。

2. 优化业务流程与大物流系统

企业一切活动都是围绕信息流、实物流与资金流展开，信息流是源，三大流紧紧相扣。信息流是业务流程，业务流程有增值的，也有非增值的，对于非增值的业务流程要想办法消除。

比如，某企业的质量异常报告，就是一种非增值的业务流程，生产部门需要到各个“衙门”会签。

对于增值的业务流程，要评估是否存在断点、涡流、回流、臃肿等情况，若存在，需要推动信息流的改善，加速其流动。

一些企业在导入ERP及MES信息化项目时没有达到预期，毛病就出在没有实施业务流程再造，导致信息系统与业务流程脱节。

业务流程需要定期回顾与立项治理，紊乱的业务流程会滋生形式主义、官僚主义，抑制团队效率，甚至会逼走高绩效员工。

另外，企业尤其要重点关注新产品项目管理流程与工程变更管理流程这两大核心业务流程。

前面谈及的高绩效组织、以人为本、持续改善机制、业务流程管理等短期内难以奏效。在推行组织变革时，需要给团队信心，让其切身感受到快速变化，这时大物流系统便发挥作用。

大物流系统需要做到两件事，一是评估工厂布局现状的合理性，包括现有场地空间能否支撑未来业务增长、生产区域与物流仓储等其他功能区域相对位置是否合理等。二是关注工厂三大物流系统，包括来料物流、厂内物流、发运物流。

借助精益原则，制定工厂布局与三大物流系统改善方案，让物料流动起来，消除或减少断点，实现连续流，缩减库存，释放场地面积，实现人车分流，改善生产现场的通透性。

另外，大物流系统也会反作用于信息流，加速业务流程的流动。

3. 推动计件制改革

民营制造企业之所以热衷于计件制，除了对工厂管理能力要求较低，还因为企业可以不用支付生产线因缺料、设备故障、工艺异常、计划调整等异常所产生的人工损失。

说到计件制，不得不谈及“工时定额”与“标准工时”。工时定额指在既定时间内（通常以8小时计算）生产一件产品的直接人工成本；标准工时是指工业工程师利用秒表或预定时间测量方法，对各工位进行动作时间分析后得出的作业时间。

很多民营企业缺乏标准工时概念，采用工时定额做法偏多。工时定额中的既定时间产量是定额员大致估算得出的，这种估算将生产现场当作“黑匣子”，十分粗糙，不管产线设计是否科学，线平衡率是否达标，人员作业是否被标准化，有无设备故障、缺料、质量、切换线等稼动损失存在，都被包裹在“黑匣子”里，这也就解释了为什么生产线的产能达成率超出100%，而人力效率（OPE）却只有60%以上这一看似矛盾的现象（见图3）。

“黑匣子”包裹的是员工时间，这些时间被白白浪费。企业能不能挤出一部分时间，让员工的产出更多一些呢？在现有体制下，这种做法几乎是不可行的。

因为员工的薪酬待遇是企业参照社会用工的一般水平标准设计的，当员工多产出时，企业便会迅速调整定额单价，以保证员工收入总体上不发生显著变化，长此以往，员工便形成了防御心理，也就没有动机去改善被包裹在“黑匣子”里的时间了。但是时间毕竟存在浪费，也就导致企业与员工双输的局面出现。

在推行计件制改革时，企业需要做好三件事情：

一是引入标准工时概念，让作业时间更准确；

二是通过建立持续改善机制，将包裹在“黑匣子”里的时间不断释放出来；三是懂得与员工分享收益，毕竟这些时间本来就是由员工创造的。

4. 建立精益生产体系

纵观近一百年来管理思想发展史，有两大管理实践创新对制造业产生深远影响：一是以艾尔弗雷德·斯隆的职能型组织及福特流水线为代表的大量生产方式；二是以丰田汽车为代表的精益生产方式（TPS）。

近年来，我们常常听到诸如柔性生产、大批量定制、基于订单的制造等新概念，但从理论上讲，这些新词汇、新说法并没有超出大量生产方式和精益生产方式范畴，即便是工业4.0或智能制造战略，仍将这两大生产方式作为其转型升级的基础与前提条件。

20世纪90年代以来，世界诸多著名企业纷纷效仿丰田汽车，建立自己的精益生产体系（XPS），如大众汽车公司的KPS体系、美的公司的MBS体系、丹纳赫公司的DBS体系和施耐德公司的SPS体系等。

丹纳赫CEO 布莱尔先生在2020年公司年报中评价：“DBS体系是丹纳赫的核心竞争优势，是保持卓越绩效的最主要驱动力。”施耐德公司更是借助SPS体系打造出多家世界级灯塔工厂。

精益生产体系基于精益原则系统性地总结出各业务模块的行为准则，既是制造业企业的战略支撑点，又是方法论、行动指南；既能改善企业的质量、成本、交付能力，也能锤炼出企业的精气神。

有些民营企业在引入精益生产管理实践时，倾向于导入一些实战性工具，比如快速换模SMED、5S、U型单元线等，这些改善虽然会立竿见影，但是反弹也非常快，根本原因在于缺乏系统性的精益体系牵引。

当然，企业构建精益生产体系时，需要结合自身特点，不能采用拿来主义或贪图大而全的冒失做法。

5. 强化战略定力

战略定力是执行力，更是一种信仰。管理者如果不能从内心真正理解它，拥抱它，承受来自各方的压力，长期坚持，管理实践是较难成功的。“朝令夕改”是民营制造企业的通病，战略定力是管理实践成功与否的前置条件。

6. 关注工厂生态

万物皆有生态，工厂也有自己的生态，既包括看得见的人、设备、物料、厂房，也包括那些看不见的组织架构、信息系统、业务流程、方法、体系等。在推行管理实践时，需做好工厂生态管理，基层管理者要重点关注部门内部生态及与其他部门间的边界生态状况，高层管理者要关注各个子生态与整个大生态系统。唯有生态变好了，企业才会慢慢变好。毕竟每个人、每个部门都生存在生态之中，没有哪个部门或组织可以独善其身。

来源：场景构造学