全球制造业“隐形冠军”的思考与借鉴

本文通过提出并分析全球制造业隐形冠军的三个条件指出了中国制造的最大痛点所在对于包括我们废旧轮胎循环利用行业在内的国内一些行业如何做大做强具有相当的借鉴意义

一、给你图纸，也做不出来

大公司成功案例中，GE（美国通用电气）无疑是个传奇。但如果没有当年的“德鲁克之问”，很难说 GE 会不会还是后来的那个 GE。杰克·韦尔奇接任 GE 掌门人时，GE 是一个庞大的集团企业。拥有 300 多家工厂、40 万员工，横跨几十个行业，可以说无所不干。怎么调整？从哪里入手？按什么原则整顿？韦尔奇面临着非常大的挑战。他去求见彼得·德鲁克——你说我该怎么办？

德鲁克只讲了一句话，就帮韦尔奇解决了他那团乱麻式的问题。德鲁克说：“杰克，我问你一个问题，如果你拿了一堆现金要去购买 GE 的业务，你会买什么业务？如果是我的话，我只会买一种业务，就是在一个细分行业中排名第一和第二的那块业务。第三名，我就不会买了。”这就是著名的德鲁克之问。韦尔奇茅塞顿开。他回到通用电气之后，就拿了把斧头到全世界的上百个工厂、几十个业务单元去巡视。每到一处，他问分管副总裁：“你做的这个产品在你这个行业中排第几？”“排第一、第二。”“很好，继续保持。”“排第三、第四。”“砍掉！”

就这样，拿着他的“数一数二”市场原则，杰克·韦尔奇走到哪里，哪里就地震，因此还得到了一个“中子弹杰克”的“雅号”。执掌 GE 的 20 年间，杰克·韦尔奇把 GE 的几十个事业部砍成了 12 个。可这 12 个事业部如果单独成为一家公司，有 9 个都能进入“世界 500 强”（实为“世界 500 大”）。也就是说，他管理了 9 家“世界 500 大”企业。而 GE 的全球公司市值排行，也从当初的第 10 位，跃升至第一名。德鲁克之问，不仅使 GE 成为一个传奇，也成就了它的掌门人，杰克·韦尔奇因此成为当之无愧的“全球第一 CEO”。毫无疑问，企业做大、做强，路径不止一条。但 GE 的“数一数二”市场原则，无疑成就了 GE，这也成为后来大公司战略选择的成功范式之一。

无独有偶，隐形冠军之父赫尔曼·西蒙关于“隐形冠军”的定义和中小企业价值判断，也聚焦在“数一数二”上，这与德鲁克之问的设定不谋而合。那么，什么是隐形冠军呢？按照赫尔曼·西蒙的定义，隐形冠军应该符合如下三个条件：“在某个细分领域中排名全球前三；营业收入在 10 亿美金以下；且不为人所知。”

上世纪八十年代，德国经济总量只有美国的1/4，但企业出口贸易量却是世界第一。德国经济学家赫尔曼·西蒙，在对这一现象进行研究时发现：

德国有 370 万家中小企业，这些企业占到了德国出口总量的 80%；而且，其中有不少企业是居于所在领域全球排名前三的隐形冠军。

这个发现与德鲁克为韦尔奇设定的企业价值判断不谋而合。不同的是，因为 GE 是大公司，韦尔奇选择保留下来的，都是行业里数一数二的优质企业；数量众多的隐形冠军，共同构筑起 GE 庞大的企业集群。而对于隐形冠军来说，特别是制造业的中小企业，赫尔曼·西蒙认为应该更加注重技术的独特性和企业的专注力。

在工业制造业领域，关键零部件、关键元器件、关键原材料的生产企业，有不少都是隐形冠军。它们往往处在供应链关键环节，牵一发而动全身。在日本，一家只有 46 名员工的企业，生产“绝不松动螺母”，全球高铁他们是唯一供应商，妥妥的隐形冠军。在大阪科技展示馆可以看到产品实物，原理并不复杂，两个内外偏心圆通过螺丝拧在一起。可据说把图纸给你都做不出来，关键是材料和制作工艺。“绝不松动螺母”的价格在高铁上微乎其微，但如果没有它，高铁只能降速，相当于汽车变成牛车。可谓螺母虽小，但牵一发动全身，没有这个关键的“1”，再多的“0”，都没有任何意义。就像中美贸易战，美国卡住了芯片供应，中兴通信就要停产。这就是隐形冠军的价值。

二、大而不强，中国制造业的痛中之痛

中国工业经济联合会会长、工业信息化部首任部长李毅中曾公开披露：我国工业制造业存在大而不强的问题，关键零部件、关键元器件、关键原材料的自给率只有三分之一。

也就是说，我们有三分之二的关键零部件、关键元器件、关键原材料要依靠进口，依靠全球采购。这三分之二的进口供应商是谁？几乎都是隐形冠军或者是全球前三企业。关键零部件、关键元器件、关键原材料是工业制造业的地基，地基不牢则地动山摇。一旦出现断供，后果不堪设想。这是中国制造业不得不面对的残酷现实，也是中国制造业最大的软肋。

我们是目前世界上工业制造业门类最齐全的国家之一。产品制造水平经过几十年努力，尤其是经过改革开放四十年引进、消化、吸收国外先进技术，也达到了相当高的水平。说中国是制造业大国没有争议，但中国制造业大而不强也是不争的事实。可能有人会问：“世界 500 强”（世界 500 大）企业里，有 129 家来自中国，这一数字甚至超过了美国，中国工业制造业怎么会是大而不强呢？

首先要澄清一个概念。我们常说的“世界 500 强”，是一个被误读的概念，实际应该是“世界 500 大”。这个概念源自美国《财富》杂志每年按年营业收入对世界大公司进行的排序，排序的标准只是公司价值规模的大小。然而，大不等于强！强是指企业竞争力，主要体现在企业产品在细分市场中的地位。企业规模可以跨行业比较，企业竞争力跨行业是没有可比性的。你可以比较宝钢与沃尔玛的营业收入，但你能说宝钢与沃尔玛谁比谁更有竞争力吗？这是常识。对制造业而言，成为隐形冠军，成为细分市场全球 NO.1，才是企业强不强的唯一标志！中国工业制造业现在面临的主要问题不是做大规模，而是解决做强、解决卡脖子的问题。

很多企业认为只有先做出规模，占领市场，然后才能做强。对于要求规模经济的大宗商品，也是应该在生产高质量、低成本产品的基础上做大规模。然而，产品没有竞争力，规模越大亏损越大。

中国工业制造业经过 70 年，尤其改革开放 40年的发展，在整车、整机（如轮船、汽车、装备、高铁）、大宗商品制造上（包括外资、合资、国企、民企），许多行业已经达到国际水平。不仅能满足国内需要，还可以出口进入国际市场。很多国人以为这些高端制造业产品我们都可以做了，我们已经很牛了。其实整车、整机制造并不是很难，大不了 SKD（半散件组装）、CKD（全散件组装 )，中国轿车工业就经历了这一过程。我们最初的轿车合资企业，更像一个组装车厂，总成进口，我们只负责总装。可产业发展的关键是国产化率，更关键的是关键零部件、关键总成能否实现国产化。

以高铁为例。经过数年培育，中国确实已经拥有了高铁机车车辆规模化生产和制造能力，但部分关键零部件总成仍需从国外进口。

在一位西门子的技术人员看来，高铁动车核心技术只有三大部分：牵引系统、转向架和制动系统。其中，最关键的是牵引系统，像“列车的心脏一样”。这些技术外方既不打算降价，也不会转让。像牵引系统这样的关键技术的价格占到一列动车总价的多少呢？答案是 20%-30%。其中列车自动控制系统又占整个牵引系统的一半以上，利润最高。原西门子采购部人士坦言：“现在西门子采购部就是靠卖牵引系统赚钱。”

南车株洲一位工程师比喻说：“通过购买几家外国公司的动车组，我们买到了四条鱼，但没有买到钓鱼技术和方法。自动控制系统的关键零部件还得进口，控制软件源代码从来不在转让范围内。”就像一座大厦，框架结构是我们建的，大厦的自动化控制系统是进口的。看得见的是国产的，看不见的许多都是进口的。而这些关键零部件总成的供应商，几乎都是细分市场的隐形冠军。说句实在话，一旦出现类似美国停止供应中兴通讯特殊芯片的情况，或者因疫情导致供应链中断，我们的高铁就可能受到严重影响。

也许会有高人指点：小小的零部件还能难倒我们，靠举国之力不就解决了吗？事实上，举国之力的确可以造出火箭、卫星、导弹来，但像高铁关键零部件这些需要大批量、高质量、商业化生产的，还真做不到。因为单件、小批量，可以不计成本，但大批量生产要的是稳定的质量和可接受的成本。国际上生产关键零部件的隐形冠军，基本上是一些中小型家族企业。他们的产品研发、设计、制造、配套比较稳定，产品往往要求特殊的材料、特殊的结构、特殊的精度、特殊的标准、特殊的温度、特殊的环境，关键是大批量生产产品的可靠性、稳定性、精确性、标准性要达到极高的要求。我们的一些制造企业也能生产出类似产品，但达不到进口产品的水平，没有人敢用。这也是我们制造业三分之二的“三关键”还需依赖进口最重要的原因。

熟悉中国制造业的都知道，你到企业问“你们的产品水平、产品质量如何？”往往会得到这样的回答：“你放心吧，我们关键零部件、关键元器件、关键原材料都是德国公司、日本公司的。”他们说的那些德国公司、日本公司几乎都是隐形冠军。

比如，日本千重金属株式会社，就是焊锡行业的隐形冠军，主要为半导体行业服务。全球能满足高端半导体需要的焊锡企业只有三家：两家美国企业，另一家就是日本的千重金属株式会社。它的产品占日本市场的 70%，全球市场占有量位居前三，中国的华为、京东方、联想、OPPO 都是他们的客户。这是一家创业于 1938 年的家族企业，现在是股份公司，员工持股超过 51%，其他是家族股份和关联企业的股份。80 年前他们开始研究生产焊锡技术，靠拜技主义起家，苦心钻研至今，成为全球焊锡行业隐形冠军。

千重金属株式会社的车间厂房是 50 年前的建筑物，里边又矮又窄，设备也比较老旧，但信息化已大幅提升并有配套机器人。他们的核心竞争力是产品的研发，真正做到了生产一代、研发一代、储备一代，让人感到中国同类企业与他们的差距还是相当大的。焊锡看起来不起眼，价格也不高，但是没有好的焊锡，半导体主板质量就会受影响。中国生产焊锡的企业好几百家。你问他们中国企业生产的同类焊锡怎么样？他们说质量也不错，就是不能保障百分之百质量合格。也就是说，如果有一件半导体板因焊锡导致焊接质量不合格，可能这件半导体板装配的主机、整车性能就会出问题。要是这样的产品装配在高铁上，又会是怎样的后果呢？

中美贸易战之后，原先购买美国焊锡的中国企业，都转向了这家日本公司。可如果中日关系再发生变化，又该怎么办呢？

这些企业之所以能成为隐形冠军，是靠几代人、几十年、甚至上百年不断努力才得到的一个结果。持续专注、不断深耕细分市场，这是隐形冠军炼成的规律。靠大兵团作战，靠集中力量打歼灭战，突击作战攻关，不符合这类零部件产品研发生产的规律。前面提到的“绝不松动螺母”和千重金属株式会社的“焊锡”就是最好的例证。

中国工业制造业大而不强，大是指地面建筑高大宏伟，看起来很厉害，不强是指稍有风吹草动（关键零部件、关键元器件、关键原材料断供），地面建筑便有倒塌的危险。所以我们说关键零部件、关键元器件、关键原材料是中国工业制造业的“锚”。没有“锚”船何以稳？中国工业制造业最大的痛点就在这里。

三、隐形冠军集群，德国和日本的基石

德国是世界公认的制造业强国。西蒙教授认为，德国制造业强国的地位不是因为有西门子、奔驰、大众这样的大公司，而是由千千万万个中小企业，尤其是那些隐形冠军构筑起了德国制造强国的基石。在与我们毗邻的日本，情况更是如此。

资料显示，德国有隐形冠军 3000-4000 家，日本有数千家；而我国工信部已经公布的单打冠军（隐形冠军）一共只有 595 家，这其中还包括示范企业和培育企业。示范企业是指基本能进入细分市场全球前三的企业，也就是符合西蒙教授所定义的隐形冠军要求的企业；而培育企业则在中国细分市场排名第一，但距离全球前三还有差距。现实中可能存在没有进入统计名单的示范企业（隐形冠军），实际数量应该比公布的数字要多一些。但即便如此，中国的隐形冠军企业总数估计也不会超过 400 家。

作为一个制造大国，这个数字让我们汗颜。我国制造业和德、日制造强国之间，相差了整整一个隐形冠军集群的距离！这也是中国制造业为什么大而不强的主要原因。

那么，为什么德国、日本制造业能产生这么多的隐形冠军？它们是怎么发展过来的？内因又是什么？我们与它们的差距究竟在哪里？ 2019 年，中外管理组织的考察团考察了德国、日本的部分隐形冠军企业，希望能从微观，从体制、机制，从文化价值观方面找到答案。

他们考察的这些隐形冠军，全是家族企业。大多数传承了近百年，有的甚至几百年。每到一处，大家都会问同一个问题：你们老祖宗当初为什么要创业？目的是什么？你们企业凭什么能传承到今天？

德国辉柏嘉公司始创于1761 年， 从创始人Kaspar Faber 在他的小作坊里生产了世界上第一支铅笔起，至今已有 260 年的历史，是欧洲最古老的工业企业之一。如今的辉柏嘉已经是高质量书写用具的代表。从设立至今，企业传承到第九代，即使是两次世界大战，也没有中断它的延续。

工作人员讲到，辉柏嘉非常注重产品品质，第二次世界大战德国战败，签署投降书用的就是辉柏嘉的钢笔。如今的辉柏嘉铅笔，更是“铅笔中的劳斯莱斯”。其铅笔制作相关的专利就有 300 多个，最贵的一套铅笔售价 4000 欧元，将近 3 万元人民币。在记录习惯不断刷新的今天，辉柏嘉铅笔某种意义上已成为身份的象征。

在辉柏嘉公司，考察团问了他们这样一个问题：你们一支铅笔做了将近 300 年，历经了农耕社会、工业化社会、信息化社会，九代传承。这 300 年来，机会和诱惑应该有很多，子子孙孙为什么就那么心甘情愿、心无旁骛地一直做铅笔？

得到的答案是：我们德国人思维比较简单，既然祖辈留下了这个产业，只要还能做，就要做下去，这是我们的根。我的父辈做到了，我也要做到，家业决不能中断在我手里。当然，家族也有规矩，长子有传承祖业的责任。因为有传承的追求，我们在辉柏嘉车间里看到一支铅笔为了上色，会在同一个设备里反反复复上色 7 遍；看到了无论白领，还是蓝领，脸上洋溢的都是职业的自豪和由衷的喜悦。

德国人的“一根筋”，使得他们对产品质量的把控做到了极致。这种拜技主义的思维，充斥在德国企业产品研发、生产销售各个方面。而这样的感受，在考察日本隐形冠军时，也同样能够感受到。通过与他们的交流，考察团成员发现德国、日本的隐形冠军企业呈现出如下共同特点：

1．企业创办人靠自己的手艺、技术发明、技术创新起家。创业的动机是以自己的技术、产品满足社会需要为目标，初心不单纯是为了赚钱，赚钱是自然结果。

2．奉行拜技主义，对产品和技术的追求可谓极致。要做就做最好的产品，同时保持技术的不断创新。

3．持续专注，绝不盲目多元化。在自己的领域和行业坚守深耕至少 20 年以上。

4．做事认真、刻板、一丝不苟。往往被冠以“方脑袋”、“一根筋”。

5．通常立有家训，要求长子或指定传承人负有传承家族产业的义务。甚至从小指定培养，子承父业不能做别的。

6．家族至今仍然保有企业控制权，参与公司治理。公司经营或亲自参与，或交由职业经理人经营。

7．形成持久利益共同体。与重要客户、科研机构、供应商共同研发，同步实现产品的更新换代。

8．推崇工匠精神。蓝领、白领只有工作分工不同，工资收入相差不大，更无贵贱之分。

9．保护技术不完全依靠专利，主要靠 know －how，靠技术保密。

10．营造良好的企业文化氛围和劳资关系。员工忠诚度高，流失率低，公司不担心技术流失，员工不担心失业，甚至子承父业，几代人在同一个企业工作。

11．稳健经营，不上市、不融资。

四、拜技主义、拜金主义与隐形冠军的成长土壤

为什么中国工业制造业发展到今天，会遇到隐形冠军稀缺的困境？我们跟德国、日本的差距究竟是怎么产生的？

从德国、日本隐形冠军成长规律来看，它们有一个显著的共同点——就是拜技主义、长期主义、崇尚工匠精神。可以说在一定程度上，是拜技主义、长期主义让德国和日本涌现出一大批隐形冠军。而我们是拜金主义、短期主义，急功近利、急于求成。我们与德日的差别不仅仅是在硬件上，而关键在价值观和文化上。

什么是拜技主义？就企业而言，信仰技术，技术第一，技术立企，把追求技术卓越当做企业的信仰和生命线；对社会而言，是一种价值观和对人的尊重。厉害的企业厉害在哪儿？就是厉害在产品技术上。什么是一流企业？说到底一流企业就是产品技术一流。隐形冠军要占据行业领头位置，必须得拿产品说话，做出来的产品一定得是最牛的。因此，这些企业一定是崇尚技术、痴迷技术、追求技术。隐形冠军之所以成为隐形冠军，靠的是一批高水平的研发人员、工艺人员、工人技师、管理人员。因此，这些人在企业中必须有足够的地位。

在德国和日本，这种对技术的尊重、对技术牛人的尊重是常态。这两个国家崇尚工匠精神，无论是企业，还是社会民众，都对科学技术和技术能人有足够的尊重。这种拜技主义下的人文环境和企业氛围，为隐形冠军的形成，提供了一个必要的社会基础。

我们也曾经有过这样的时刻，但遗憾的是，这些年，年轻人的偶像已经被明星所替代，我们的价值观发生了偏移，失去了产生隐形冠军最重要的社会基础。而同样的偏差，也发生在中国企业对人的价值判断和实际使用中。

拜技主义还体现在对科学研究的执着和技术创新的痴迷。这方面最有代表性的国家是美国。美国对创新的驱动和鼓励有目共睹，美国也因此成为全球科技发明和技术创新最多的国家。

什么是拜金主义？拜金主义原本是一个伦理学术语，后来引申为一种社会价值观。但就企业而言，拜金主义就是实用主义，短期主义，什么赚钱干什么，八面出击，打一枪换一个地方。创办企业初心是为了生存。生存解决之后希望赚更多的钱，什么时髦干什么。赚钱既是初心，也是目的。这样很难在一个行业持续专注几十年。

拜金主义、短期主义价值观主导的企业极难成为隐形冠军，但有意思的是，隐形冠军往往是细分市场里最赚钱的那一个。

我们经过几十年奋斗，隐形冠军企业却很少，跟我们的社会价值观和企业所处的环境有直接关系。改革开放初期，大多数民营企业为了生存创业，什么赚钱干什么，打一枪换一个地方，赚了钱还想赚更多的钱。盲目扩张规模、盲目多元化，很难做到在一个细分市场专注几十年做好一个产品。

而国有企业在计划经济时期，有固定的产品分工。进入市场经济，为了生存、为了发展，也是什么赚钱干什么。与计划经济时期相比，这应该是进步，但改革开放后，尤其是 2000 年以后，国有企业始终把追求企业规模放在第一位，这与考核指挥棒的导向有关，加之企业一把手定期轮岗，现实中也很难做到在一个细分市场专注几十年。这些短期行为都是妨碍隐形冠军企业成长的原因。

企业追求价值最大化无可厚非，关键是你的初衷是什么？到底什么样的企业最赚钱？而且可以做到一直最赚钱？其实答案很明显——隐形冠军！隐形冠军就是细分市场 NO.1。那么，它一定是细分市场最赚钱的企业之一，除非这个行业消失了。

五、德国人是“方脑袋”，中国人是“圆脑袋”

显然，中国所拥有的隐形冠军数量与工业制造大国的体量极不相称。究其原因，除了国家间工业化持续年代长短不同，更重要的是价值观不同，是具体做事的人和背后支撑他的文化不同。

有人说中国人跟德国人最大的区别，在于德国人是“方脑袋”，中国人是“圆脑袋”。

所谓德国人的“方脑袋”，按中国话就是“一根筋”——刻板、认死理。只要有规则、有标准，德国人一定认认真真、原原本本执行，绝不走样，这与德国人的工匠精神一脉相承。在德国的中国人说，有时候觉得德国人太古板、太教条、太不灵活、太没有必要。细想想，德国人一根筋的“方脑袋”，正是德国产品质量精益求精的根本保障。产品质量不是靠企业里的几个能人能保障的，得靠所有人的共同努力才行。

我们很多产品一旦大批量生产，产品质量的稳定性、一致性、可靠性就保证不了。为什么会这样？

其实就跟我们中国人的“圆脑袋”有关系。中国人所谓的“圆脑袋”，就是太会变通、太灵活，总能找到突破规则的办法。在每一个小环节上都突破那么一点点，集合在一起，往往就是个大事情。

德国社会崇尚工匠精神，几乎人人都能一丝不苟完成自己的本职工作。“方脑袋”背后是德国人的文化，是骨子里的东西，融入了德国人的基因。这样的自觉性不需要考核、不需要激励、也不需要监督，是与生俱来的文化使然。

那么，除了文化因素，我们培育隐形冠军还要面对哪些问题？如何才能突破这些阻碍和瓶颈呢？

首先是要保持专注。厘清企业“做大”与“做强”的逻辑关系，避免陷入盲目多元化陷阱。前不久，海航、北大方正破产引起社会高度关注。海航成立最初的定位非常明确：主营航空。但前几年我们看到的是，海航金融控股集团几乎在购买全世界，全方位出击，出手之大令人瞠目结舌，似乎全世界的银行都是他们家开的。

北大方正最初定位是依托北大做科技成果转化，尤其是王选院士发明的激光照排技术。遗憾的是北大方正没有始终坚守这个主业。可能觉得光搞这些产品规模做不大，可惜了北大这么大的一块牌子。于是全面开花，舍本求末，开始盲目投资、盲目求大就已经注定了北大方正的最终命运。机关算尽太聪明，反误了卿卿性命。

一说做大，中国企业往往很容易就选择多元化，似乎只有多元化才能显示自己的企业足够强、足够大。可细分市场通吃规模也就那么大，对于追求规模业绩的企业来说就不过瘾了。怎么办呢？哪个行业规模总量大就进入哪个行业，比如汽车整车、房地产行业，以为这样做可以很快赚钱，迅速做大规模，实现高速发展。殊不知隔行如隔山，一旦踏进去，万劫不复的例子不胜枚举。海航、方正、乐视都是血淋淋的教训。

而德国隐形冠军绝不会盲目做大，也不会轻易搞多元化。他们通常的逻辑是先做强，再做大。先把一个产品做到足够的好、足够的强，再去做另一个相关产品。日本索尼、松下创业早期就是家电产品的隐形冠军，后来在相关领域不断拓展，又成了其他家电产品的隐形冠军，公司规模逐渐扩大。下面子公司、孙公司有不少都是隐形冠军，产品可以做到东方不亮西方亮。这种多个隐形冠军的集合，才是企业做强、做大的根本之道。

其次，要实现科研与技术的正向研究和突破。我们与世界的差距，本质是科学技术的差距。40 年前刚刚打开国门，我们与国外先进企业的差距，几乎一个天上，一个地上。通过模仿先进技术，引进先进技术，快速缩短了差距。整车、整机（主机）在某些领域我们有企业已经跻身世界先进行列。常有国人引以为豪，以为照这样发展，用不了多少年，我们就可以雄踞世界了。但事实上，我们发现再往前走，每一步都十分艰难，为什么？

举一个爬山的例子。40 年前我们在山脚下，发达国家企业在山顶上，所以他们愿意帮助我们。用市场换技术，我们迅速赶上来了，这是我们的后发优势。有人认为我们仅用了短短几十年时间，走过了发达国家上百年的历程，是靠中国人的勤奋和聪明。这话对一半。

最根本的原因是我们在山脚下的时候，人家给了我们爬山的梯子。人家把先进科学技术以各种方式给了我们，我们省略了研制过程，知其然并不知其所以然，我们吃的是现成饭。可是当我们接近山顶，与他们形成近乎竞争关系时，攻占山顶的梯子他们就不会给了。而这登山的最后差距就是隐形冠军。这些年我们的工业设计和技术突破主要是逆向创新，正向创新少之又少。一旦技术来源被切断，我们的环境只会变得越来越难。俗话说行百里半九十，最后这十里实际上相当于还在半山腰上。谁在山顶？

达到百里者，隐形冠军也！

此外，还要解决好首台、首套试用的难题。我们在攻克研发替代进口产品时，长期以来遇到一个障碍，就是首台、首套谁来验证？谁来试用？国内客户有 100 个理由不愿意做国内首台、首套试验品。生产厂家愿意承担全部经济损失也没有人愿意干。关键是谁承担责任？责任涉及乌纱帽，涉及利益。如果跟我半毛钱关系都没有，我干嘛要承担这么大的风险？使用进口的隐形冠军产品，还有出国培训的机会，万一出了问题，还有“世界上最好的产品都不行，我有什么办法？”的托辞。

目前解决这个老大难问题的办法应当是设立国家专项，将研发生产机构与用户捆绑在一起，用行政命令 + 政府资金引导，你愿意用也得用，不愿意用也得用，也意味着万一出了问题不用你承担全部责任，从一些项目的实施来看效果还不错。不管怎么说，终于在现有体制下找到了可以解决问题的办法，可是，没有列入国家专项的产品怎么办？

德国隐形冠军一样会遇到这个问题。他们是怎么解决的？当主机厂根据客户需求研发创新产品时，他们会按照总体设计要求，请长期合作的零部件隐形冠军企业同步研发，并提出成本预算，这样自然不存在研发出来谁试用的问题。

目前我们引进的国际先进技术产品，往往已经有关键零部件配套企业，国内主机厂继续进口国外关键零部件顺理成章，要想替代难上加难。一定程度上可以说，这也是后发劣势。

六、放弃“拜金主义”，天下没有免费的捷径

从 2018 年起，工信部每年都会公布单打冠军名单，中外管理也连续三年在评选“中国造隐形冠军”。政府的方向性引导和鼓励，对中国隐形冠军的成长是个利好消息。目前评选出来的这些隐形冠军已经显现出一些共同的特点：

一是，拜技主义是创业的出发点。创业者的初心是出于对某种产品、某项技术的喜好热爱。

二是，国有企业能坚守原来生产的产品不动摇。

三是，专注细分市场产品十年、二十年，坚持长期主义。

四是，民营家族企业为主。

五是，坚持长期研发投入。

六是，不断学习借鉴国际先进技术。

可见我们隐形冠军企业的文化价值观特点已经与德日相似了，这里再举两个中国隐形冠军的案例。

案例一：上市公司晨光生物，植物萃取行业隐形冠军。20 年前，晨光生物是一个“四无企业”：无学历（统统是中专毕业）；无技术（都是普通工人）；无资金（自己工资够吃够喝就不错了）；无背景（没有官二代也无富二代）。经过二十年奋斗，他们在植物萃取行业有三个单品成为世界 NO.1，而竞争对手是美国、以色列等业界知名的国际公司。他们是怎么做到的呢？

晨光公司有一个优秀的创始人卢庆国，二十年前一个偶然机会进入了植物萃取行业，他以敏锐的眼光察觉到这是一个高利润且有巨大市场的行业。尽管他们对此几乎一无所知，当时我们国家这个行业也处于非常低的水平阶段，连印度都不如。

卢庆国是一个技术迷，他喜欢动脑筋，喜欢琢磨，不断给自己、给同伴们提出新的点子、新的要求。他们自己设计制造设备，自己生产母鸡下蛋。每天进步一点点，从手工生产到半机械化、机械化、自动化，目前单条生产线产能已是世界第一。二十年发展过程中，有无数诱惑，卢庆国心无旁骛始终专注植物萃取行业。他们获得两项国家科技进步二等奖，突破了美国、以色列的技术壁垒。拜技主义发展路线引领他们攀登产品技术高峰——这是老一代民营企业家的故事。

案例二：深圳星汉激光。星汉激光创办人周少丰毕业于华中科技大学激光专业。毕业后直接进入一家国外的激光公司。从工人做起，用了十多年时间几乎干遍了所有的岗位，极其用心。他是一个典型的技术控。前几年，他创业做半导体激光器，这属于高科技关键元器件。目前，他们在国内技术领先，可以替代进口，产品达到国际同行业隐形冠军水平，满足许多行业的需要。解决了卡脖子技术——这是年轻一代民营企业家的故事。

这两个案例是中国隐形冠军的代表，它们有个共同特点——就是拜技主义、长期主义。这两个企业对技术创新的追求和对人才的态度高度一致，企业有尊重人才和技术的氛围。剖析它们的成长历程，可以发现它们都是靠自己的核心技术走向世界，是技术创新帮助他们突破桎梏，站到世界舞台的。可见，拜技主义、长期主义是世界隐形冠军成长的共同规律，要想成为隐形冠军，天下没有免费的午餐，更没有捷径可走。

同样，要解决中国制造大而不强之痛，就必须要培育我们自己的制造业隐形冠军集群。提倡拜技主义、长期主义。让科学研究精神和技术创新深入到中国人的社会生活中，为隐形冠军成长提供文化和机制的土壤。

客观讲，世界对中国的依赖是柔性的，中国对世界的依赖是刚性的。中国高端制造业对关键零部件、关键元器件、关键原材料的需求，三分之二要依赖国际隐形冠军企业提供，这是刚性的。说关键零部件、关键元器件、关键原材料是中国制造业的锚，一点也不为过。

我们认清了隐形冠军炼成的规律，才能使有志于成为隐形冠军的企业家少走弯路，让更多的中国隐形冠军成长，解国家之痛，产业之痛。

作者：皮飞

相关链接：我国中小企业从“专精特新”到“隐形冠军”的成长路径研究

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