中央企业数字化转型实践

从 2014 年至 2019 年,数字经济对 GDP 增长的贡献率始终保持在 50% 以上,数字经济占 GDP 的比重也在逐年上升,成为驱动经济增长的核心力量。随着数字化转型深入推进,产业数字化在数字经济中的主引擎地位进一步巩固,为数字经济发展注入源源不断的动力,中央企业作为企业数字化转型的先锋,积累了一定的转型实践经验。

数字化转型的内涵与价值效益

数字化转型是顺应新一轮科技革命和产业变革趋势，不断深化应用云计算、大数据、物联网、人工智能、区块链等新一代信息技术，激发数据要素创新驱动潜能，打造和提升信息时代的生存与发展能力，加速业务优化升级和创新转型，改造提升传统动能，培育发展新动能，创造、传递并获取新价值，实现转型升级和创新发展的过程。

数字化价值效益按照业务创新转型方向和价值空间大小可分为生产运营优化、产品 / 服务创新和业态转变三大类。

生产运营优化。基于传统存量业务，价值创造和传递活动主要集中在企业内部价值链，价值获取主要来源于传统产品规模化生产与交易，通过数字化转型促进成本降低与质量提高。

产品 / 服务创新。业务体系总体不大变，专注于拓展基于传统业务的延伸服务，价值创造和传递活动沿着产品 / 服务链延长价值链，开辟业务增量发展空间，价值获取主要来源于已有技术 / 产品体系的增量价值。

业态转变。业务体系颠覆式创新，专注于发展壮大数字业务，价值创造和传递活动由线性关联的价值链、企业内部价值网络转变为开放价值生态，价值获取主要来源于与生态合作伙伴共建的业务生态。

数字化转型架构模型

价值体系优化、创新和重构是数字化转型的根本任务，参考 T/AIITRE 10001-2020《数字化转型：参考架构》，中央企业应从发展战略、新型能力、解决方案、治理体系和业务创新五个视角出发，构建系统化、体系化的关联关系，系统有序地推进数字化转型，创新价值创造、传递、支持、获取的路径和模式。

发展战略。根据数字化转型的新形势、新趋势和新要求，发展战略视角提出新的价值主张，把数据驱动的理念、方法和机制根植于组织发展战略全局，包括竞争合作优势、业务场景和价值模式三个子视角。

竞争合作优势：增强竞争合作优势的可持续性和战略柔性，从过去的单向竞争向构建多重竞合关系转变，推动新一代信息技术、产业技术、管理技术实现融合创新应用，形成新技术、新产品（服务），强化模式创新与数字应用以数据为驱动，协同推进传统业务数字化升级和数字新业务培育壮大，实现创新驱动和业态转变。

业务场景：以用户日益改变和个性化的需求为牵引，构建基于能力赋能的新型业务架构，分析业务场景、业务目标，根据竞争合作优势和业务架构设计端到端的业务场景。

价值模型：构建基于资源共享和能力赋能，实现业务快速迭代和协同发展的开放价值生态，以最大化获取数字化转型价值效益。

新型能力。中央企业应将新型能力建设作为贯穿数字化转型始终的核心路径，通过识别和策划新型能力（体系），持续建设、运行和改进新型能力，支持业务按需调用能力以快速响应市场需求变化，从而加速推进业务创新转型，获取可持续竞争合作优势。

解决方案。实施涵盖数据、技术、流程、组织四要素的系统性解决方案，支持打造新型能力，加速业务创新转型，并通过四要素的互动创新和持续优化，推动新型能力和业务创新转型持续运行与不断改进。

数据：完善数据采集手段；推进数据集成与共享；强化数据建模与应用。

技术：有序开展生产和服务设备设施自动化、数字化、网络化、智能化改造升级；部署适宜的IT 软硬件资源、系统集成架构，推动 IT 软硬件的组件化、平台化和社会化按需开发与共享利用；建设覆盖生产 / 服务区域统一的运营技术（OT）网络基础设施；自建或应用第三方平台，推动基础资源和能力模块化、数字化、平台化。

组织：根据业务流程优化要求确立业务流程职责，匹配调整有关的合作伙伴关系、部门职责、岗位职责。

流程：开展跨部门 / 跨层级流程、核心业务端到端流程以及产业生态合作伙伴间端到端业务流程等的优化设计；应用数字化手段开展业务流程的运行状态跟踪过程管控和动态优化。

治理体系。建立匹配的治理体系并推进管理模式持续变革，以提供管理保障。治理体系视角包括数字化治理、组织机制、管理方式、组织文化。

数字化治理：数字化领导力培育、数字化人才培养、数字化资金统筹安排、安全可控建设。组织机制：建立流程化、网络化、生态化的柔性组织结构；建立覆盖全过程和全员的数据驱动型职能职责动态分工体系。

管理方式：管理方式创新（流程驱动的矩阵式管理、数据驱动的网络型管理、职能驱动的价值生态共生管理）；员工工作模式变革（自我管理、自主学习、价值实现）。

组织文化：价值观；行为准则。

业务创新。企业应充分发挥新型能力的赋能作用，加速业务体系和业务模式创新，推进传统业务创新转型升级，培育发展数字新业务，通过业务全面服务化，构建开放合作的价值模式，快速响应、满足和引领市场需求，最大化获得价值效益。可从业务数字化、业务集成融合、业务模式创新、数字业务培育方面推进。

央企数字化转型实践

中国海油

中国海油积极推动数字化转型工作，正式发布了《中国海油数字化转型顶层设计纲要》和《智能油田顶层设计纲要》，2020 年，集团公司召开“数字化转型、智能化发展”专题座谈会，进一步明确了数字化转型的方向和路径，并从以下四个方面开展数字化转型实践。

一是加强IT基础设施建设（ 信息高速公路）。中国海油全面推进数据中心建设，目前已建成国内“四地五中心”的数据中心体系，并构建了集团级云平台，新建系统全面上云，实现了海油云应用从 IaaS 云向 PaaS 云的跨越。同时，升级改造海上通信链路和基础网络，开展工业互联网建设，研究和深化北斗导航应用。

二是加快智能油田建设步伐（智慧大脑）。建成勘探开发一体化数据中心，打造智能油田“一湖数据”，为数据集成统一共享打下坚实基础，完成国内首个海油工程数字化技术中心建设。积极开展海上平台无人化、少人化试点改造，加快推进生产操控中心和生产指挥中心建设。

三是加强网络信息安全防护（防火墙）。积极构建中国海油互联网出口的多层防御体系，加快推动安全运营中心建设。全面部署终端安全管理软件，强化网络信息安全防护能力。

四是加强经营管理信息系统建设（营销生态圈）。以 ERP 系统为核心，搭建全面覆盖集团管控核心业务流程的管理信息系统框架，完成财务共享、资金管理、审计大数据平台等系统建设。

中国石油

中国石油坚持“价值导向、战略引领、创新驱动、平台支撑”总体原则，按照业务发展、管理变革、技术赋能三大主线实施数字化转型，通过工业互联网技术体系建设和云平台为核心的应用生态系统建设，打造“一个整体、两个层次”数字化转型战略架构。

一是业务数字化。打通油气生产、贸易、炼化、物流、销售、产品贸易等各环节数据，促进油气业务链协同优化；利用人工智能、大数据等新的数字工具，助力新产品研发、提高科研成功率。

二是管理数字化。按照数字化思维重塑经营管理和综合管理架构与流程，建设相应的数字化支持体系，促进管理系统变革。深化财务、人力资源等服务共享能力建设，逐步扩展到物资采购、客户服务、法律合同、信息技术等领域，实现专业技术人员集中共享。

三是数字技术平台（工业互联网技术体系）。集团层面通过建设“三地四中心”云数据中心和统一的智能云技术平台，构建统一的数据湖、边缘计算等技术标准体系以及适应云生态的网络安全体系，以支撑总部和专业板块两级分工协作的云应用生态系统建设。在总部层面，重点推动决策支持、经营管理、协同研发、协同办公、共享服务支持五大应用平台建设；在专业板块，发力专业云、专业数据湖、智能物联网系统建设，以及数据中台、业务中台、工业 App 应用体系十大领域。

中国煤科

中国煤科是一家为煤炭行业提供全产业链服务的科技创新型企业，其高度重视数字化转型工作，成立了集团公司加快推进数字化转型工作领导小组，系统谋划数字化转型发展路径。

一是促进研发数字化转型。成立中央研究院，搭建集成研发系统（IPD）、实验室“一张网”管理数字化平台，推动科技研发协同高效、高端实验室共建共享共用。

二是推动生产制造数字化转型。发展智能制造、高端制造，打造煤机装备、钻机装备、安全仪器仪表、选煤装备智能制造基地，广泛应用产品全生命周期管理系统（PLM）、车间制造执行系统（MES）、供应链管理系统（SCM），提升核心产品上云能力。

三是加快设计开发数字化转型。积极应用BIM、CIM、GIS 等数字化技术搭建三维协同设计平台，促进勘察、设计、建设、运营等各环节的信息共享和业务协同。

四是完善基础平台建设。构建 1 个统一数据平台以及基础、数据、运营、决策 4 层架构，建设 9 大应用系统和大数据中心与工业互联网平台，加快数据资产积累。

作者：周磊 王丽芬  来源：企业数字化咨询