管理中，如何授权才能事半功倍？

授权是一门管理艺术，充分合理的授权，能使管理者们不必亲力亲为，从而把更多的时间和精力投入到企业发展中，以及更好的带领下属去做好份内的事情。

疫情期间，收到很多企业家朋友们的私信，普遍都有管理上不同程度的苦恼，尤其是在授权的这个过程当中会遇到很多挑战。

疫情期间，收到很多企业家朋友们的私信，普遍都有管理上不同程度的苦恼，尤其是在授权的这个过程当中会遇到很多挑战。

其中北京有一家软件公司，老板为了开发一个新的软件，就充分授权给了一个有能力的人，但是结果做出来非常糟糕，不但花了时间精力，还耗费大量财力却看不到结果。

除此之外，日常管理过程中，不同程度的授权结果有时也是不尽如人意。

对下属充分授权，下属完不成结果；

部分授权，下属的过程又难以把控；

不授权，自己又累死累活，依然结果不好；

......

到底如何授权，才能真正做到事半功倍呢？

我们先从授权的基本逻辑说起。

1 先来看看授权的底层逻辑

什么是授权？

授权实际上是指管理者将自己的职责，让自己的部门某位下属进行，并安排他完成管理性或者事务性的工作。

授权是一门管理艺术，充分合理的授权，能使管理者们不必亲力亲为，从而把更多的时间和精力投入到企业发展中，以及更好的带领下属去做好份内的事情。

美国前国务卿基辛格先生曾说过:“一个有效的领导者，最主要的能力就是做好他必须的工作，其余的工作必须通过有效的授权来完成。”

授权是企业领导中一个重要环节，也是管理者必须掌握的、必要的领导和管理技巧。

良好的授权，

可以减少管理者精力与时间的重叠浪费，以处理更重要、更有价值的事务；

可以加重被授权者之责任，并提升其工作欲望，使工作任务能顺利完成；

但授权后，管理者还是需要负最后的责任，并达成团队绩效。

授权好的话，一般有六点好处：

1、下属可以增加自己工作的成就感；

2、可以解放减轻主管的工作负担；

3、主管可以从事重要性的管理或者一些重要的工作；

4、主管可以训练下属独挡一面的工作能力；

5、在组织当中容易形成竞争作风；

6、主管与下属之间可以增进沟通的协调效率。

所以，授权其实有在组织当中能够有产生很大的这种优势和利益。

但是对于授权的认知，我有更加深层次的看法，我认为授权的核心是来源于授予权利，而权利来自于责任，授权其实就是授责任。

授权后如果效率没有提升，成效没有变得更好，本质上是下属的责任没承担到位。

这个时候我们就会产生一个新的疑问，为什么这些被授权者都很有能力，但是却会缺乏责任心？

2 授权背后的责任缺失

我们分为两大维度来看

1、从国家层面来看，很多的政府部门高官其实都是非常有能力的，从他们年轻的时候展现出来的那种超凡解决问题的能力就与众不同。

但是随着他们官位的升高、权力的提升，他们最终并没有将他们所在的部门和岗位产生的业绩带出来，真正为国家和社会创造更大的价值，反而是内部贪污腐败问题严重，根源是源于他们责任的缺失。

他们可能逐渐染上了享乐主义、官僚主义、形式主义等一系列问题、一系列不良作风。最终完成结果肯定是虚无缥缈的。

2、从组织当中来看，很多的管理者在过去一直以来都是顺风顺水的，市场处于红利期，企业高增长时很多问题都看不出来，他们在团队当中感受到了成就感、受到了下属的拥戴，受到了老板的赞扬。

但是一旦开始逆风的时候，自己很多时候就一走了之。

这其实更多不是能力的问题，更多是一个管理者责任的缺失。

所以一旦一个老板授权给一个管理者，或者一个管理者授权给一个下属，被授权者都拥有很强的管理技能和工作技能，但是他们内在没有一颗真正的责任心的话，实际上企业和部门做得越大，往往风险越大。

很多时候我们授权都只是在看顺风顺水时候的结果，却看不到当一个人基础欲望满足后，出现问题时候的结果。

因此，我们一定要用辩证的眼光来看待授权之事，把授权真正给到对的人。

3 如何授权，才能事半功倍？

我们要真正做好授权这件事，首先要做的是先识别授权人本身和任务本身，这个是作为管理者能正确授权的前提。

1、授权人

我们运用人才画像识别方法论来进行分析。

这个方法论将人才划分为四个层级，价值观符合能力高、价值观符合能力低、价值观不符合能力高、价值观不符合能力低；对应四个维度的授权方法也是不同的。

①价值观符合、能力高的人要充分授权

对于这样的人，老板或管理者可以完全信任，甚至关于公司的一些战略重点任务依然可以放心的交给他们来完成，老板只需要管控好风险部分，每个月了解进度和结果即可；

②价值观符合、能力低的人要部分授权

这类群体其实是充分认可公司的，也是有很强的责任心，只是源于自己的能力不足，很多事情还需要管理者进行充分培养，所以针对他们的授权可采取一部分简单、容易上手的工作进行授权；

③价值观不符合、能力高的人要减少授权

像野狼型的员工，管理者要尽可能减少授权，他们给组织带来收益的同时也意味着存在着风险，所以减少风险大的事情，授权风险小的事情，这是作为管理者要首先进行思考的；

④价值观不符合、能力低的人不要给予授权

这类群体在组织内是直接被淘汰的，管理者也不必给他们进行任何事情的授权。

因此，对于人的授权，我们要充分考虑他的价值观和能力值，再来做综合考虑。

其次，我们对于人的授权，还要足够关注下属是否擅长做这件事情，很多时候我们授权的事情下属不擅长，这样我们也是白白的在耽误双方的时间。

2、授权任务

①在授权任务方面，重点要解决的是授权的任务目标一定要具象化，具象化可依照smart原则，目标设置要满足五个条件：

S：具体性。目标必须是具体的，对于管理者而言，“团队招到20个人”比“团队要大量招人”要好的多。

M：可衡量。目标的执行必须是可测量的，“我要努力工作”这一目标不可衡量，我要努力工作，最终能够完成年度目标就可衡量。

A：可达成的。目标不能过低，但也不能高不可攀，“每天拜访30个客户”基本就不靠谱，比如每天拜访3-5个客户，就还算ok。

R：相关的。个人目标与企业目标之间、分目标与总目标之间要有相关性，而不是只考虑自己的目标，不管他人。

T：有时限的。目标必须要有明确的时间期限，如针对负责公司融资的合伙人：“在2020年12月31日前拿到新一轮融资款”。

②通过胜任力模型，识别目标背后的能力值，最终去达成任务

胜任力模型在两个方面的应用，分别是人才盘点和招聘与甄选中的应用。 

(1)人才盘点:不少公司会定期采用年底述职以及定性评估的形式进行人才盘点，方法简单却缺乏科学的理论基础作为支撑。  

人才盘点前-建模：建立目标岗位的胜任力模型，这是整个人才盘点工作的基础，能为后续能力评估、潜力评估以及人才盘点会讨论内容提供科学依据。

人才盘点中-基于模型：人才盘点一般从员工的绩效表现、能力水平、潜力状况3个方面进行评价，评价员工在现任岗位表现出的能力水平可采用360度评估或上级评价。

人才盘点结果的应用：在人才盘点会上，可发现高潜人才、确定各关键岗位继任人、重点人才来年升职转岗个人发展计划、盘点群体整体的优势、不足以及来年的培训培养方案等。 

(2)招聘与甄选：通过围绕胜任力模型精心设计的评价中心技术，深入挖掘真正影响工作绩效的个人条件与行为特征，预测力更强。

设计招募信息-避免海投：根据该岗位建立细致的胜任力模型，并将作为关键识别点加入到招募信息中，精准传递信息，帮助应聘者辨识自己与该岗位的匹配度，避免“海投”。

设计甄选工具-提升测评效果：甄选工具也紧密围绕岗位胜任力，选取对应的测评工具，通过与工具的精准结合，确保每项关键胜任力都有两个工具能够覆盖，提升测评效果。

面试中的观察与评价-提升面试效率：建立统一的评价标准，在面试过程中紧密围绕岗位胜任力提问，提升面试效率，并作出相对统一的判断。

 从上面两个例子可以看到，胜任力模型在实际应用中发挥的作用，当然这些预估效果都是建立在一个好的胜任力模型之上。

在构建胜任力模型前，可以先思考5个问题： 

第一，企业构建胜任力模型的目标——企业为什么要构建胜任力模型？

第二，企业构建胜任力模型的对象——企业针对什么人群构建胜任力模型？

第三，企业构建胜任力模型的实施目标——企业构建胜任力模型的预期结果是什么？

第四，企业构建胜任力模型的计划——企业构建胜任力模型具体的实施步骤和行动是什么？

第五，高绩效的标准——企业中哪些员工是符合高绩效标准的？ 

最后总结

作为管理者，在授权这条路上，我们依然是任重而道远，选人、分派任务，这两者的智慧缺一不可，我们只有不断学习，不断提升自己的管理智慧，最终才能把授权这件事做到位，最终让结果的达成事半功倍！

作者：周泰戎  来源： 国海管理咨询