企业中少谈忠诚，多谈真诚

对什么忠诚？

01 不听话的员工留不留？

问：管理者是否应该干掉那些有能力但不听话的员工？

欧德张答：

这个不听话，是不听谁的话？是上级的话？是没有接受公司的游戏规则，是做事的方法、策略不听上级的？我觉得这些情况需要区分一下。

如果只是不听上级的话，比如让员工去参加团建员工不去，如果这种情况都说要干掉，那未免太独裁了。

如果员工不听的是上级给到的方法、策略，但是他能达成目标，那我觉得这样的员工也是OK的。

如果这个员工不听的是公司的底线、原则，那就按照公司的制度走。

管理者并不是一个大家长，也不是一个保姆，不是说你成了管理者，就拥有了给他人人生建议的权力。

管理者需要克制自己的权力欲和控制欲，克制一下好为人师，在这个基础上，冷静下来分析想让员工听的到底是什么。

02 员工忠诚第一位？

问：有人说，重用一个人要把忠诚放在第一位，你怎么看？

欧德张答：

这句话我是不同意的。什么叫忠诚？对什么忠诚？

当我们说忠诚的时候，很容易把忠诚看作是对人的忠诚，那不就很容易变成唯上吗？

所谓忠诚，是对公司的目标忠诚，是对公司的原则忠诚，是对企业文化的忠诚还是对老板忠诚，这是完全不同的。

有些老板喜欢跟员工强调“忠诚”，但是这个“忠诚”既不是忠诚于文化、忠诚于目标，也不是忠诚于原则，而是忠诚于老板本人。

那么，当老板在做某个决策的时候没有遵循客户第一，但客户第一又是公司的价值观，那么员工应该忠诚于谁？是听老板还是听文化的？

一个老板如果不能把自己想要的标准原则变成企业的标准原则，让所有人忠诚于整体的标准，那么所谓的“忠诚”就是奴性，就是谄媚。

所以我建议在企业里少谈忠诚，多谈真诚。真诚比忠诚更重要。

这个真诚有几个部分。

第一，对自己真诚，不忽悠自己，不自以为是，看清自己的优势跟短板。

第二，对同事真诚，真实不装，不把个人喜好带入工作。

第三，对公司文化真诚。如果做不到公司的要求，我自己离开，承认自己不是和其他人志同道合的人。如果能做到就坚持做好。如果爱请深爱，如果不爱请不要伤害。

所以我认为，如果你是企业的CEO，是管理者，少谈忠诚，多谈谈企业的制度，多谈谈企业的文化，多谈谈真诚，我觉得这远远比忠诚来的重要。

03 小公司需要管理吗？

问：小公司要不要搞管理，比如考勤制度、业务流程规范等？

欧德张答：

首先我想说的是，管理不只是建立考勤、业务流程规范，辅导员工，为员工赋能也是管理的一部分。

如果是一家新的小公司，我认为在前期设立考勤制度，建立业务流程规范没有那么重要，因为这个阶段企业的优势就是灵活。

这个时候的组织，更多是靠一种远方的召唤在前行，而这个召唤通常是CEO发出的。所以CEO的以身作则，躬身入局，非常重要。没有必要用相对僵化的机制去约束这个阶段的灵活性。

04 管理者如何雌雄同体？

问：管理者如何做到雌雄同体？

欧德张答：

雌雄同体包含了两个维度，一是要学会从事情推到人，二是要学会从人推到事情。

从事到人，就要以目标为导向，事为先，人为重。另一面我们认为，公司最重要、最宝贵的资产是人才，所以我们要把握住团队的温度和士气。

往往我们在冲刺目标的时候会忽视温度跟士气，或者关注了温度跟士气但又忽视了目标，因为这两者在团队中有时会处于一个模糊的状态，既不是平衡，也不是对立，而是你中有我，我中有你。

要求某个个体把这个事情择清楚，并且把这两套系统运用好是非常难的。所以我们可以把雌雄同体作为对管理者的要求，但是也要意识到，这个事情很难完成。

当然，方法还是有的，那就是轮岗机制。

屁股决定脑袋。

当我在做业务leader的时候，我难免会从事情推到人，等到我调到人力资源岗位的时候，我就难免会从人推到事，因为公司对我的考核不一样了。当对我的检查机制发生改变，我就必然去调整我的行为，而行为的改变会带来我思想上的改变。

就这样，通过在业务岗和人力资源岗的几个调岗轮回之后，我就被训练成了雌雄同体，既能带兵打仗，也可以做温暖人心的事情。这也是我课程的关键核心，既教你如何疏通管道，也教你如何书写诗歌。管理者也就越来越成熟。

只是我们不能期待每一个管理者都这样。站在组织的角度，我们能做的就是通过轮岗机制，通过培训系统，去帮助管理者渐进式发展，而不是一开始作这样的要求。

作者：欧德张