如何提升员工的产出？

在企业中，通过一定的方法，以员工现有能力，也可以提升员工的表现，并最终提升部门或企业的产出。

有些人认为员工表现不佳是因为能力不足。但是这种观点实际上是建立在认为员工的能力已经充分利用的假设上。我并不支持这种观点。我认为在企业中，通过一定的方法，以员工现有能力，也可以提升员工的表现，并最终提升部门或企业的产出。

好员工如何变成了差员工

前阵子需要别人帮忙处理一些事情，于是我发给对方一些消息，虽然得到了回复说会处理，但是拖了有几天。后来我某天早上发消息跟踪进度，直到晚上他才回复我说，对不起，马上帮我处理，这几天太忙了。后来事情很快办好了。

这件事实际上给我们一个启示，很多时候，一个人的能力是足够解决大部分问题的。在正常情况下，这个人能够及时把事情保质保量地做好。但是当事情堆积如山的时候，这个人往往就顾此失彼，很多事情就不能及时完成，甚至会常常出错，从一个可靠的人变成了“不可靠”的人。好员工变成了差员工，在企业里这是非常常见的现象。

在员工表现不好的时候，企业往往认为是能力不足，或者认为是态度问题，是责任意识不够，然后直接采取如下的对策：

1.提升员工能力。比如有的项目管理型企业会鼓励员工参加PMP项目管理的培训和考试。

2.追求提升责任心，合作意识等主观的素质。比如有的企业会组织员工进行一些拓展活动以增强团队意识。

请不要误解我，我并不是说上面两种做法是错的。我的意思是，必要的时候，我们是需要培训的。只是员工表现不佳往往不是能力不足或者意识不够造成的。实际上，只要在管理上做一些事情，就能帮助员工发挥原有的实力，重新成为好员工。这种做法往往更容易，也不需要你提升员工的能力或者责任心等就可以做到，效果还更好。

现有能力也能做好事情

必须大幅提升能力才能应对问题吗？

大多情况下的回答是——不是。很多情况下，我们的能力都没有很好地得到利用。只要我们充分利用好现有条件，我们的现状就可以大幅改善。

有些人总认为自己当前这个状况已经很差了，唯一能做的一件事情就是提升自己的能力才能解决问题。其实背后的假设是错误的。

第一个假设就是我们当前的能力已经是最大化使用了。

实际上，你的能力是没有被完全利用的，只是被浪费了。好比读书，有的人说，我要学速读，做到一目十行，这样才能在同样的时间读更多的书。但其实背后的假设就是说这本书我必须要读。但是你决定不读某些书以后，或者你在这本书里头只读一部分对你有用的章节，你的读书效率就提升了好几倍，远远比你提升你的阅读速度要容易得多。想一想，在工作中员工所有的时间和精力都用在该做的事情上了吗？

另一个假设就是需要某种能力才能解决我的问题，是唯一的方法。

但这个假设也往往是不正确的。在实现目标的过程中，往往有许多选项。在《对赌》书里有这么一个例子。作者的哥哥雪天开车出去，结果在路上出了车祸。作者事后对哥哥说，在整个过程中有许多可以做出选择帮助避免发生车祸。比如首先可以选择自己乘坐公交车而不是自己开车，又比如选择另一辆更适合雪天的车而不是出车祸这辆，可以选择不容易出事的路线，选择更慢的车速等等……这个故事实际上告诉我们，我们不需要更高的开车技术，甚至不用会开车，只需要做好选择，也可以解决问题。

上面这两个假设如果打破的话，我们就可以用现有能力做很多事情。

“圣人不治已病治未病”。——《黄帝内经》

关于新冠病毒的案例给我们一个很好的启发就是——如何选择实现目标的方法。这个过程中我们应该问两个问题来检验我们选择的方法，一个是——我们的方法能实现目标吗？另一个是——我们的方法是最好的方法吗？

让我们来看看新冠病毒的应对。在应对新冠病毒的事情上，我们的目标是尽量减轻病毒对人类的伤害范围和伤害程度。有些人直接的做法就跳到了寻找特效药和疫苗上，认为需要研发出疫苗和药物才能避免大众受到病毒的伤害。但是，特效药和疫苗是最好的方法吗？且不说研发疫苗和药物花费的时间和金钱巨大，远水解不了近渴；更不用说病毒变异迅速，疫苗和药物的失败几率很高。如果超过10%以上的人口感染上病毒，伤害已经造成。没有特效药，这种情况下我们就听之任之了吗？不是的，在有效的药物发明出来之前，我们还是可以做很多事情，减少人们受害的几率。隔离传染源，切断传播途径，系统性地检测核酸……等等方法，都不需要很高的科技水平，只是利用了我们国家现有的能力而已。这是更重要的，也是更有效的。这也是我们中国抗疫成功的主要原因。事实证明，这种非医药解决的手段，更迅速更有效，不需要很高的医药研发能力也可以做到。

所以我们这里可以得出一条结论：提升能力之前先尝试利用现有能力。这也是制约理论（TOC）的聚焦五步骤实施的顺序。

聚焦五步骤

当我们说一个公司、一个部门的产出（比如产品数量、比如销售额等）达到一定程度就无法提升的时候，一定是存在某种因素限制了它们达到更高的产出，比如某台设备、某个人、或者是资金等。这个因素就叫做制约因素，如下图：

通常人们一旦意识到制约因素存在的时候，第一个反应往往是要直接提升这个制约因素。比如制约因素是某台设备，人们就会提升设备的产能或购买更多的设备。但如前面所讲，制约因素往往是没有被充分利用的，所以在提升之前，我们要尝试挖尽其潜力。这也是制约理论的经典聚焦五步骤的做法。具体如下：

1.识别系统的制约因素

2.决定如何挖尽系统制约因素

3.使其它一切事情迁就上述的决定

4.提升系统的制约因素

5.如果在前面的步骤里，制约被打破，回到第一步。警告！！不要允许惰性成为系统的制约因素！

关于聚焦五步骤的具体讲解这里就不展开了，我们只需要记住，在提升能力之前，要先考虑如何挖尽现有能力来提升产出。

个人如何在现有能力范围内提升产出

我会把这个事情分成两部分来讨论。第一部分是个人在企业中该如何做，第二部分是企业该如何做。

方法一：时间管理

对于个人来说，如果仅仅从自己的角度来看，把自己当成一个系统的话，那么可以把自己的时间作为制约来考虑。这个时候可以寻找如何利用自己的时间的方法。这也是市面上时间管理受欢迎的原因。这种做法背后的假设是，我们的时间是最宝贵的资源，如何充分利用自己的时间，让自己有更好的产出？

当然时间管理也有不同的流派，一种方法是“重要紧急分类法”就是按照重要不紧急，重要紧急，紧急不重要，不紧急不重要等方法来进行分类，对时间进行管理。而另一个比较受欢迎的方法叫做GTD时间管理法，这个可能更符合TOC的原理，感兴趣的也可以去了解下。总的来说，时间管理把人的时间看做制约，围绕着如何更好地利用个人的时间，去除不该做的事情，把可以让别人处理的事情让别人来分担，在一定程度上是可以提高个人的产出的。这也是符合TOC 的聚焦五步骤的原理的。

但这种方法很多时候效果是有限的，笔者实际上在十多年前是GTD时间管理法的使用者。当时有一段时间事务缠身，每天工作到晚上9点多才下班，甚至重病了一场。尽管使用了时间管理法取到了一定的效果，让工作的时间有一定的缩减，但是仍然没有彻底改变工作时间过长的现状。

方法二：检查清单

有些人在工作中常常发生一些失误，反省下来发现都不是自己能力不够，而是没有注意到或者检查不到。这种情况下，可以为自己的一些常规工作准备检查清单。这种做法的好处在于，把考验大脑记性的事情外发给外脑（清单），一方面避免做事出现遗漏，另一方面可以降低对员工能力的要求。举例来说，飞行员有一个非常详实的操作手册，记录了每一种情形的处理步骤，当遇到特定情形，只要两个飞行员一个遵照手册中念出对应章节，另一个按照指示操作即可。这种做法不需要飞行员有超人的记忆力，降低了对飞行员的能力要求。

上面这两种做法都能使人在现有能力的情况下，获得更好的表现，但提升有限。究其原因，是因为个人是处于企业这个系统之中，其工作量不是由个人决定的，而是由企业这个系统决定的。所以如果要取得更好的效果，需要从企业的角度来看问题。

企业中员工能力没有发挥出来的原因

为什么在企业里员工的能力往往没有被充分利用？这是因为，员工的表现依赖于其所在的系统。

我们是否同意，企业是一个各个部门相互作用的系统？既然各部门相互作用，许多时候，员工的表现就不仅仅依靠他自身的能力，还取决于其上下环节，还取决于部门之间的配合。

前面我们是把员工看作一个系统并尝试对其制约因素进行管理。但是，当我们把镜头拉远，从员工身上扩大到员工所处的部门甚至是公司中，员工还是制约因素吗？这就出现了两种情况，一种是员工仍然是制约因素，另一种是员工不再是制约因素。对于前者，我们可以尝试充分利用其能力；对于后者，其能力再高，也会被浪费掉。

许多时候，并不是员工不想好好发挥自己的作用，而是公司的结构、公司的流程或者公司的政策制度导致员工的能力没有被发挥出来。企业是一个各部门间相互影响的系统，是通过各部门的协作来实现其目标的。观察一个企业的话，你会注意到，信息、生产任务、项目等是以一个特定的顺序在各个部门之间流动的，也就是各个部门之间存在依存关系的。举个例子来说，我们期望生产部门的准交表现能够达到95%，但是生产部门能否准交取决于许多因素，比如采购的物料是否及时到位，比如计划是否投放了过多的生产任务等。如果采购的物料没有及时到位，即使是生产设备产能再高，也生产不出来产品；如果技术部门的图纸没有及时给到生产，生产也会推迟；如果计划投放了过多生产任务， 生产周期就会延长；如果上道工序为了效率加工了不必要的零件，总装可能就因为缺料而停工……

由此可见，表现不佳，往往并不是员工的能力不行，也不是员工不努力，而是企业的整体结构和政策行为导致了员工能力发挥不出来。这是企业要去解决的问题。我们不能把问题归结到个人身上，我们要审视企业自身，从整体出发，从流程上、政策上做出一些改变，这样才能帮助员工发挥出其能力，帮助企业实现其目标。

这也说明，如果我们仅仅是让员工提升其能力，提升其意识，但不去改变企业的整体行为，往往对员工的能力的提升也会被浪费掉。

那么我们如何做到呢？一种办法是从公司或者部门的角度，实施聚焦五步骤。另一种办法就是缩短从投入到产出之间的周期，也就是改善企业的流动性。

改善表现从提升流动入手

提升员工表现的最终的目的是什么？最近有个群里有人提出一个问题：如何让销售团队更有活力？群里非常踊跃，给出了各种建议，有人说给钱给权，有人说要给予尊重理解，还有人说要学习新技能等等……而我提出的问题是——我们提升活力的目的是什么？我指出，实际上其目的是为了实现销售目标，终极目标就是帮助企业赚钱。也就是说，我们所采取的行动都是与企业最终的目标挂钩的。同理，管理者试图提升员工能力，其最终目标也是和企业的目标有关系。离开企业的最终目标，个人表现好坏无任何意义。

在企业里，一个人的能力是服务于整体目标的。也就是说，一个人的能力发挥多少并不重要，重要的是能否帮助企业实现企业目标。这实际上是局部和整体的问题。就像是企业的某台设备，利用率再高，生产再多零件，最后却没有卖出去，这不过是局部效率，只有整体产出最高，企业盈利才是最终目标。

但花三年时间赚1000万和花1年时间赚1000万明显是不一样的。当我们说赚钱的时候，我们说的不是钱的数值，而是钱和时间的比值，也就是赚钱的速度。企业最终的目的，就是为了提升投资回报率(ROI)。也就是说，企业试图让自己投入的钱尽可能快地变回更多的钱。这也就意味着，我们需要缩短从钱投入到转变为销售的时间，也就是要有更好的流动性。

企业里每个部门，每个人做出的决策，采取的行动，都是与提升流动性有关。举生产型企业为例，它要做的是确保从接到订单的那一刻起，如何最快地把这个订单转化为收入。采购要做的是让物料准时到达，生产要做的是让物料在车间快速流动并变成成品，销售要尽快把成品交付给客户，收回货款……难怪高德拉特博士在流动的四个概念里第一个概念是：改善流动是运营的首要目标。

下面介绍下流动性的四个概念：

1.改善流动(或者说缩短前置时间)是运营的主要目标。

2.这项主要目标应该转化成一套实用的机制，以指导运营何时不生产(以防止过度生产)。

3.必须废除局部效率。

4.必须建立一套聚焦于平衡流动的流程。

我们需要做的是，将流动性的四个概念应用到自己的企业里。我们要将企业视作一个整体，构建一个基于流动性的系统，这样才能让每个部门、每个人知道自己如何行动才能对企业盈利最有利，并最终实现企业盈利最大化的目标。

经验表明，建立了流动性的系统里面，不光系统的产出上升，企业盈利增加，员工的表现往往可圈可点。比如有的工厂里，本来需要高层管理者常常需要花许多时间参与日常的管理问题的处理，现在这些事情只需要中层管理者就可以解决，而高层管理者可以释放时间去处理与公司经营方向有关的更重要的问题上。

当然，最终我们需要建立一个流动性的企业，这可能需要企业上下齐心协力才能做到。但是我们是否可以在小范围内实施并体验流动的四个概念呢？下面两个建议管理者可以尝试在自己部门内使用：

1.为员工准备齐套。齐套是TOC和精益等理论的一个术语。我们可以简单理解为在工作开始前做好工作的准备，比如必要的材料、必要的文件，避免在工作进行中因为缺少必要的信息或物料等导致工作中断。不要小瞧缺少齐套导致的问题，在企业中，人们常常匆匆上马许多生产任务或项目，中间却因为缺少必要的信息或材料导致不得不中断工作，堆积了大量的在制任务，并降低了系统的整体产出。

2.减少员工同时处理的任务数量。在企业中常见的一种情形是，员工在同一时间段有许多不同的工作要处理，由于各种原因在不同的任务间切换，导致每个任务完成的时间都很长，并且质量下降。而实践证明，当我们控制任务数量的时候，员工的表现会更好，系统流动性也更好，产出也更高。

上面这两种方法都可以去尝试，并可以见到一定的效果。但如果要见到更好的效果，就要考虑在企业中系统地实施流动性解决方案了。

异议

写到这里，有人会提出异议说，你的意思是不让我们提升能力了吗？我并不是这个意思。

不是说我们不需要提升能力，或者学习新的技能。在如今的环境下，企业面对不断变化的市场需求和竞争，不断进入到新的领域，解决新的问题。我们是需要成长的。但挖尽现有能力和拓展能力，并不冲突。

我并不反对提升能力。只是提升之前我们要尝试挖尽，这是短期可以提升表现的方法。提升能力往往需要相当长的时间的学习和培养，而当处于系统中的时候，个人表现由系统决定，往往提升的能力会由于系统的问题被抵消掉。

我也认为员工需要合作意识，需要责任心。但这些东西我不认为是经过培训就可以获得的。如果企业内仍然存在各种政策、制度、规定等导致各个部门之间的冲突，再多的培训也是没有用的。我们需要消除企业内部引发不和谐的因素，这样才能带来更好的合作、更好的责任心。

总结

一个人的能力往往没有被充分利用，这对管理者有什么启发呢？这意味着，许多时候，在企业里，我们不需要寻找“能人”，也不需要提升员工的能力，仅仅是在我们做事的方法上做出一些调整，就能够把员工的能力释放出来，应对大部分的日常工作。

在企业中出现各种出现各种制度上的冲突的时候，出现为制度导致员工的局部衡量和整体衡量之间的冲突的时候，你的员工是很难发挥他的能力的。最终你看到的一个结果就是在企业中有非常多的会议，部门之间各种冲突，导致员工有能力也是发挥不出来的。企业如果想要帮助员工来提升其产出的话，重点不是要去提升他的能力，而是要制造一种流程，创造一种环境，创造一种体系，为其提供各种支持。我们帮助员工做好齐套，帮助员工去控制好他的在制任务，帮助员工去得加速他的任务的流动。这样，你的员工的能力才能够被显现出来。

作者：王磊 Leo Wang 来源： TOC管理畅谈