让“保持组织活力”不再是一句空话

个人的4点实战心得。

任正非在谈到华为组织成功的秘诀时，讲过一句很经典的话：方向大致正确，组织充满活力。

前半句话主要讲组织战略，就是战略方向要大致正确，如果方向与国家鼓励产业、市场规律、技术发展趋势等反道而驰，那么你干得再辛苦也是无济于事。

后半句主要和组织能力和组织文化相关，主要讲的就是组织如何保持战斗力，如何让组织不断地实现进化。

激发组织活力、保持组织进化，也是我们团队在过去两年一直在推动的工作。特别地，我们还专门请来过华为系背景的咨询顾问，近距离、全方位地学习了华为的组织建设理念。

毋庸置疑，华为公司是所有中国公司里组织建设做得非常成功的一家。我发现，华为在2021年年报中用的简单几段话，把如何保持组织活力概括得清清楚楚，堪称组织建设的精髓。

下面我结合自己所在企业的实际经历，通过解读华为年报中的这几段文字，来谈谈自己对保持组织活力的理解。

1

华为年报原话：持续优化组织阵型，有节奏地在全球推行“合同在代表处审结”变革，做强代表处，精简机关，实现大平台+精兵部队的组织阵型。探索军团组织运作模式，缩短管理链条，快速满足客户需求，更好地为客户服务。开展研发会战，打破组织边界，汇聚全球各行各业专家资源，力出一孔，聚焦关键业务和技术难题突破。

组织设计的第一项要务是精简和敏捷。今天因为我们所处的市场快速多变，因此，组织架构设计也需要跟得上这样的节奏。如果一个组织的任何指令，还需要在复杂的组织层级中层层传达，那么，当这些指令最终触达到业务前线部门时，恐怕是黄花菜都凉了。

因此，组织需要采取必要的措施来精简架构，其中，扁平化、小团队、精兵化都是精简组织的关键词。

在过去两年里，我们砍掉了一些不必要的组织层级和管理岗位，其中包括总监、副总这样高薪的岗位。岗位精简之后，既节省了人力成本，也缩短了内部汇报路径，信息和政令的上传下达更加畅通，组织决策效率明显提升。

组织设计的第二项要务是赋予前线团队一定的自主权，让听得见炮火的人能够指挥炮火。我们有7-8个不同的销售渠道，每个渠道的商业模式都不一样，很难用同一套方法去管理所有渠道。我们采取的策略是事业部制，让团队享有充分自主的决策权。

团队以自负盈亏的模式运转，在人力资源方面，在控制团队总人力预算的大前提下，过去总部掌握的定编、招人、分奖金等权力统统下放给团队领导。

结果，奇迹发生了，常见的业务团队找HR嚷嚷加人的现象消失了。业务团队不但自发地严控人员编制增长，甚至还会主动淘汰业绩不佳的员工。

为什么？因为人越少，剩下的人能分到的奖金就越多，干活越积极，这是真正实现了人少好办事。

组织设计的第三项要务是以小团队形式，打破组织边界，快速推进项目。我们也用类似华为提到的方式，开展研发会战，项目小团队包括跨部门组员，来自研发、产品、市场、财务等部门。

实践证明，这种跨越了传统部门墙的小团队，迸发出了惊人的战斗力。公司的几项新产品，都是在小组模式下快速开发、快速上市，最终获得了不错的商业成果。

小团队具体该如何搭建？亚马逊在这方面提出过一个经典的概念：两块披萨饼团队，细节请参考文章：亚马逊的“两块披萨”团队机制详解

2

华为年报原话：坚持在成功实践中选拔和发展干部，打造洞察力强、专业能力过硬的干部队伍。在关键战场上主动识别优秀高潜人才并给予机会，大胆使用，促进人才辈出，将星闪耀。

在缺乏活力的组织中，人员选拔和升迁靠的是年资、和老板的关系；在充满活力的组织中，那些高绩效、有战功的员工很容易脱颖而出。

我们企业在实际工作中也遵循了“将军是靠打出来的”这一原则。在职位晋升评估中，首先看的就是个人绩效，拿结果说话，其他如年龄、学历、经验、能力都不是最重要的参考因素。

尤其是，对于那些业绩卓著、超越预期的员工，他们甚至会得到破格晋升。

此外，保持组织活力，很重要的一点是人员要能上能下、能进能出。很多组织比较容易解决好“能上”和“能进”的问题，难以解决的是“能下”和“能出”的问题。这里面原因会比较复杂，可能包括法律限制、碍于情面、历史原因、企业文化等等。

不论背后的原因是什么，如果一家组织不能实现人员正常的新陈代谢，那保持组织活力就是一句空话。

我曾经惊讶于华为每年对自己干部队伍10%的淘汰率。按说，华为的干部都如此优秀了，为何还要严格实行10%淘汰呢？后来，我看到一篇对华为HR负责人的采访，让人敬佩之心油然而生。

他是这样说的：只有狠心淘汰一部分人，下面的年轻员工才能看得见希望，组织才能对优秀人才保持吸引力。

我曾经参加过一位德高望重的企业高管教练的课程，她说：大多数企业都说要学华为，但基本上都学不会，因为有两个最基本的点他们就做不到：第一，任正非把大部分企业股权分给了员工，自己只掌握不到1%股权；第二，华为的干部每年有10%的淘汰率，雷打不动。

3 

华为年报原话：坚持“责任结果导向”的获取分享制，建立差异化激励机制。适配不同产业、不同发展阶段、不同人群建立差异化激励机制。

获取分享制的核心就在于，任何员工所享受的奖金激励，都必须先挣出来。而与获取分享制相对立的，就是那些大锅饭制度，干多干少一个样。

我们在薪酬激励方案的设计中，遵循了三个原则。第一，获取分享制。传统的目标奖金和超额的利润分享相结合，每个员工基于自己的底薪，有一定比例的目标奖金。当绩效目标达成时，获得目标奖金。

此外，当绩效目标超额完成时，公司会拿出一定比例的超额利润与员工分享。这样，员工自然有了奋力冲击更高绩效目标的动力。

第二，适配不同业务的差异化。我们有7-8个不同的销售渠道，每个渠道下都有一个独立的销售事业部，每个销售事业部都有自己独特的一套激励政策，实现了真正的差异化。

有的事业部以奖金提成制为主，有的事业部以利润分享为主，还有的事业部以目标奖金为主。业务不同、激励不同，后来取得的效果也还不错。

第三，适配不同人群的差异化。针对不同的人群，销售前台vs.职能中后台、中高层管理者vs.基层员工、高绩效vs.低绩效员工，我们通过对奖金比例、奖金系数、奖金周期、奖金KPI等的设计，实现了对不同人群的差异化激励。

4

华为年报原话：坚持“以客户为中心，以奋斗者为本”的核心价值观。持续关心关爱员工，把员工关怀落到实处，不断改善工作生活环境，开展多样性活动保障员工身心健康。

一个充满活力的组织的文化应该具有两面性，一方面是偏硬的，强调组织的高绩效、高目标和对人员激励的差异化；另一方面是偏软的，强调组织对员工的人性关怀，充分保障员工的身心健康。

如果组织文化过硬，给员工一种冷冰冰的感觉，这样的环境留不住人；但是，如果组织文化过软，组织容易陷入一盘散沙，关键时刻团队战斗力激发不出来。

所以，打造组织文化的一项核心任务就是做到“软硬兼施”，平衡好高绩效、高目标和人性关怀之间的关系。

我们企业的公司文化一直以体现人性关怀而被员工所称道。创始人和管理层也做了很多工作，来提升员工在这里工作的幸福感。

创始人自己有一个核心理念：员工在公司里工作需要有幸福感，如果他们在这里呆着不开心，那就别指望他们在这里能够做出好的产品让客户开心。

我们平时给员工提供的各种福利和关爱就不用多说了，单说一个小例子：这轮上海疫情过后，很多公司因为业务受影响转而采取裁员减薪等措施，但是我们非但没有减薪，反而给员工补充医疗加了预算，让员工在不增加个人负担的同时，还能享受更多的医保实惠，让员工在上海解封之后第一时间感受到了一个惊喜。

总而言之，持续关心关爱员工，不断改善工作生活环境，HR能做的工作有很多。

总结

激活组织、保持组织活力是一项系统性工程，涉及到架构设计、人才队伍、绩效激励和团队文化等各个方面，只有多管齐下，同时不断向市场上的标杆企业学习，假以时日，才有可能取得一个理想的效果。

作者：范珂