管理者做好三件事，再难的局面都能从容应对

过去两年，管理层一直如走钢丝一般战战兢兢：一边要应付极具破坏性且不可预知的疫情，一边还要帮助企业站稳脚跟；一边要努力招揽人才，另一边还要调整工作政策，满足员工在工作灵活性方面的更高要求。在各种不确定性因素下，本文提出的三条建议可以帮助管理者确定最佳的前进方向。

各种不确定性层出不穷，未来走向毫无头绪，在此情况之下，管理者们依然要努力安抚员工、使其专注工作，此种境地不可谓不艰难。大家都告诉管理者们要“拥抱不确定性”，好像这是一件很自然、很容易做到的事情。而且为了解决员工日益加剧的心理健康问题，管理者往往只能把疏解自身压力和倦怠放在次要位置。

不要被“自我”蒙蔽

虽然我们大多认为自己乐于为他人着想，但实际上，作为一种专注于自身利益和自我保护的内在机制，“自我”拥有不可忽视的强大力量。

随着职务提升，我们的自我也会日益膨胀，如此一来，我们做出错误决策、出现错误行为的风险也会随之提高。自我的膨胀会让我们的眼界变得越发狭小，只去寻找自己想要相信的信息，进而失去洞察力，最终落入“偏听则暗”的陷阱之中，我们将只能看到、听到符合自己想法的信息，而无法看到事实的全貌。此外，面对挫折和批评，我们会越来越不愿意承认自己的错误，也更难从中吸取教训。

去年夏天，我们就目睹了一个很能说明问题的例子。在新冠变种病毒纷纷出现并迅速席卷全球的背景之下，摩根士丹利（Morgan Stanley）首席执行官詹姆斯·戈尔曼（James Gorman）却依然对复工抱有盲目自信，他断言称，其手下员工将于9月前返回办公室办公。甚至威胁要给那些未按计划返回办公室办公的员工进行减薪。不过好在当他发现自己的设想无法实现时，并没有在错误的方向上继续加码，而是明智地选择承认错误。去年12月，在接受美国消费者新闻与商业频道（CNBC）采访时，戈尔曼表示：“是我判断有误，我原以为我们能在9月前走出疫情阴影，但事实并非如此。大家目前还在各自寻找自己的出路。”

世事无常，而自我则会让我们丧失随机应变的能力。控制自我可以让管理者在犯错时更从容地承认自己也不过是个凡人，进而与过去和解，轻装前进。

鼓起勇气，跳出舒适区

追求确定和安全、规避危险和不适是人类的天性，事实上，有时候我们会竭尽所能让自己相信，留在舒适区之中就是最好的选择。此时就是勇气发挥作用的时候了。勇敢与无畏不同，在做出困难决定或传递负面消息时，即便是勇敢者，依然会感到恐惧，但我们能够借助内在的力量去战胜恐惧、跳出舒适区，并继续前进。

埃维诺（Avanade）是一家拥有45000名员工的跨国科技公司，该公司首席执行官帕梅拉·梅纳德（Pamela Maynard）与我们分享了她的恐惧经历。

2020年，在她刚担任首席执行官一职6个月时，新冠疫情突然在全球暴发，疫情瞬间成了摆在她面前的必须应对的现实问题。为了维持业务运营，当时有许多公司都在裁员。但帕梅拉却从一开始就将保住员工岗位当成了自己的重要使命，虽然这种做法当时看起来风险很大，但她依然义无反顾。

她说：“作为新任首席执行官，我的任务是带领公司不断发展壮大，实现既定目标，因此对我而言，把‘保就业’放在优先位置是个不小的挑战。但面对这种百年一遇的危机，我当时的首要责任就是照顾好手下员工。我没有别的选择，也没什么事比这个更重要。”

疫情暴发不久，帕梅拉就取消了对咨询专员的收费考核要求，同时，考虑到员工需要出去散心，她还取消了带薪休假方面的限制。作为公司管理者，她认为这是一个展示真正勇气并带来企业渡过难关的机会。纵观整个职业生涯，“感受恐惧、勇敢前行”一直是帕梅拉所坚守的信条。在这样一个时刻，她选择直面“拉低公司业绩、令股东感到失望”的恐惧，用实际行动践行、展示埃维诺的价值观。

鼓起勇气、跳出舒适区会让我们处于某种弱势地位，因为在进入未知领域时，我们很可能需要承受一定压力，也有可能犯错。但暴露自己的不足也有好处，那就是可以为其他人打开“方便之门”，让他们也能坦然面对自己的不足。如果我们能够直面自己的恐惧，敢于犯错，就可以让他人看到我们也只是普通人，也会让他们敢于敞开胸怀，让我们看到最真实的一面。

践行关怀式透明

麦肯锡（McKinsey）报告称，在接受他们调查的高管中，超过四分之三的人希望在未来某个时候，大多数员工能够每周在办公室工作3天或3天以上。与此同时，在接受调查的5000名员工中，近四分之三表示自己愿意每周在家工作两天或两天以上。公司高管大多对重返办公室办公持正面态度，他们会有这种想法不难理解。有些人会认为这标志着混乱的结束、标志着企业重返我们所熟悉的那种井井有条的状态。其他一些人则认为，这可能是解决远程办公造成的员工疲劳、团队脱节问题的最好办法。

但是如果不能填平管理层与员工双方在期望方面的隔阂，又公开发布与员工期望相背离的工作方案，那么势必会产生一些危险后果，还有可能会伤害员工对管理层的信任。这里不是说管理者不能制定不受员工欢迎的必要策略和方案（实际上，这往往正是管理层所需完成的艰巨任务），而是要尽可能做到公开透明，从而展现公司对员工的关心和理解。

所谓关怀式透明是指，把想法和观点公之于众，让那些通常不为人知的信息浮出水面，也就是说，要开诚布公地告知大家我们内心的想法。不要因为担心他人对相关信息的认知（产生偏差）或产生负面看法而隐瞒重要信息。如此即可去除因信息不对称而造成的权力不对等，为大家创造公平的对话环境，让大家都能知道自己所处的位置、未来将会发生什么，从而更好地规划自己的人生道路。透明与坦率不同，坦率的人依然可能隐瞒某些信息，而透明则意味着大家都知道你的想法。而如果你能在做到透明的同时对员工给予关怀，则能够让大家看到你的心意。

关怀式透明有助于让管理者与员工达成共识，进而产生积极结果。在Potential Project开展的研究中我们发现，当管理者及其追随者都认为其富有同情心（有勇气、风度和透明度）时，工作满意度将提高11％，组织认同感将增加10％，倦怠感将减少10％。

领导他人并非易事，在平时如此，在这样一个前所未有的充满变数和不确定性的时期更是如此。管理者需要在信息不完备的情况下确定最佳的前进方向，还要做出那种会让人觉得自己被抛弃在黑暗之中的不受欢迎的决策。我们给管理者的建议是，用你自己的人性光辉来照亮黑暗，拉近与身边人的关系。犯错时，要承认错误，要鼓足勇气，即便这样会让你感觉自己很脆弱，要告诉大家你的想法和心意。开始时，你可能会觉得害怕，但这是你能为手下团队和自己做出的最正确的选择。

作者：HBR-China  来源：哈佛商业评论