数字化转型七步法,从规划到执行

我在《一本书读懂数字化转型》一书中提出了数字化转型七步法的模型其核心要义就是数字化转型需要系统思考认知先行启动由点到面循序渐进全面优化接下来我会通过案例的方式分别解读在不同的阶段企业应该需要做什么

随着新冠肺炎疫情防控加速了企业的数字化转型，加上最近几年由于大量的市场教育，大多数企业都已经意识到数字化转型是大势所趋，并着手推动企业的数字化转型。市面上能看到大量的数字化转型的研究文章和行业报告，但数字化转型能够真正落地的案例并不多见，这是为什么呢？

原因有很多。一方面，数字化转型是一个涉及企业方方面面的系统工程，那些取得阶段性成功的企业都有超过 5 年以上的探索，如果企业去年才开始做，现在是不可能成功的。另一方面，对数字化转型的认知出现了很多误区，在执行层面也很容易变成“形象工程”，导致无法真正落地。

在各种认知误区中，有两个认知误区非常典型：

一是有些人希望把数字化转型外包出去，以为请咨询公司过来做一个方案，或者请别人过来讲几堂课，数字化转型就算成功了；二是把数字化转型等同于技术投入，以为搞一个经营看板，能看到实时跳动的运营数据，数字化转型也就成功了。

正是基于这样的认知误区，我认为要让企业的数字化转型能够真正落地，也需要分阶段进行。首先，要从统一认识开始，破除大家对数字化转型的认知误区，数字化转型是一个系统工程，涉及公司的方方面面，因此需要有一个整体规划，让大家“见树木也见森林”。

其次，数字化一定要和业务紧密结合，并能产生一些可以衡量的业绩指标，让大家能看到数字化转型的收益。最后，要把数字化转型当作一个长期工作，不可能毕其功于一役，需要由点到面，循序渐进，不断优化，才可能做到落地。

我在《一本书读懂数字化转型》一书中提出了“数字化转型七步法”的模型，其核心要义就是数字化转型需要系统思考、认知先行、启动、由点到面、循序渐进、全面优化。接下来，我会通过案例的方式分别解读在不同的阶段，企业应该需要做什么。

第一步：引入外部顾问，规划转型体系

数字化转型是一个复杂的系统工程，很多企业对数字化转型都是似懂非懂。为了提高数字化转型成功的概率，与其“摸着石头过河”，不如找那些理论功底扎实、实践经验丰富的外部顾问过来，帮助企业做数字化转型的整体规划，他们的价值不仅在于自身的专业知识，也能带来许多外部资源。

在聘请外部顾问的时候，需要对外部顾问有一个合理的预期，而且要注意和内部高管的分工协作。

外部的数字化转型顾问往往是某个专业的专家，而不是某个行业的专家。他们的优势是具备大量数字化转型的专业知识，也有丰富的顾问经验和实践案例；他们的缺点则是不如企业内部高管了解行业和企业的情况，也不是数字化转型项目的决策者和执行者。企业需要用好外部顾问，利用好他们的优势，规避其劣势，最好的办法是让外部顾问和内部高管共创，作出符合企业实际情况、可以落地的数字化转型方案。

我在给企业做数字化转型顾问时，经常会“自曝其短”：我是数字化转型的专家，但对你们的行业和企业不太熟悉，因此我需要和你们一起协作，制定出适合你们公司的数字化转型方案。你们是数字化转型项目的决策者和执行者，我更多地是你们的“副驾驶”，因此大家需要通力协作才能真正落地。

外部顾问和内部高管协作的过程，也是一个锻炼团队的过程。“因人成事，用事磨人”，企业数字化转型的过程，需要大家的通力协作，也是一个锻炼团队的过程。“赛马不相马”，数字化转型还是一个选拔优秀人才的机会，通过有挑战的任务能更好地识别优秀人才，因为有业绩的“强检验”，大家也会心服口服。

第二步：营造危机感，建立数字化认知

很多企业在做数字化转型的时候，往往比较急于在某一个业务点上看到业绩。这个时候，我常常劝他们不要太着急，做内部变革之前，不妨先“多走走，多转转”，看看数字化转型比较成功的企业，也多比较一下提供数字化转型服务的专业机构，既能开阔眼界，也能做好合作伙伴的选择。

外部参访还有个好处，就是能帮助企业建立起数字化转型的危机感和紧迫感。不出去看看，容易沉湎于过去的成功，觉得一切都挺好。一旦出去看看，就知道外面的世界是什么样子，以及自己企业和优秀企业的差距，就有了危机感和紧迫感。“眼见为实”，很多人只有看到了，才会有触动和感觉。

不要低估了参访的价值，因为转型最大的障碍就是思维惯性。思维惯性是人在长期进化中习得，因为思考需要大量的能量，人们会下意识地不愿意去思考，更不愿意去改变。要破除这种思维惯性，就需要去接受新鲜事物的冲击，让大家觉得自己以前的经验可能未必一直奏效。

在营造危机感和紧迫感的过程中，企业家扮演着关键作用。很多企业家习惯把自己的成功归结于以往的经验，并形成一套逻辑自洽的“成功模式”，但这些成功经验都有很多时代背景，随着时代的变化已经不那么好用了，那些曾经让他成功的经验并不会让他继续成功，反而成为他继续成功的障碍。

不过好就好在，企业家们大都思维比较开放，而且非常务实。只要他们看到了改变的好处，都很愿意改变。如果能让企业家带着高层去一些标杆企业参访，看到别的企业在数字化转型方面的成功经验，看到数字化转型的阶段性成果，对他们推动数字化转型并达成共识很有价值。

第三步：组建转型团队，数字化试点

在做好数字化转型的整体规划，通过参访和培训让大家对数字化转型有了系统认识，并有了危机感和紧迫感之后，再来启动数字化转型就会容易很多。接下来的问题是：选择从哪个点来切入数字化转型，以及谁来做数字化转型试点的负责人。这两个问题都很重要，是决定试点成败的关键。

选择数字化转型的试点最好是业务部门，尤其是那些能快速见效的业务部门。比如，数字化营销相对最为成熟，而且短时间可以证明效果，就是一个很好的切入点。除此之外，人力资源和财务部门也是一个不错的数字化转型的切入点，一是应用场景比较多，二是和大多数人息息相关。

关于数字化转型试点负责人的选择，这些人的画像通常是这样的：10 年以上的工作经验，对行业和企业有全面了解，对新鲜事物和市场感觉敏锐，有敢闯敢试的创业精神，具备一定的领导能力。这些人有点像是特种部队的队长，是决定成败的关键。

在确定好试点项目和试点团队后，企业的高管层也需要给予他们足够的支持，包括资金、资源和人力资源的支持。高管需要给试点负责人足够的授权，让他们放手去做，不用过问太多经营细节。在目标考核方面，不要用公司惯用的KPI考核标准，而是设立总目标和关键结果，也就是我们常说的 OKR 体系。

第四步：阶段性复盘，规划下一步计划

数字化转型是一个新鲜事物，大多数企业找不到自己所在行业的标杆，也没有放之四海而皆准的方法。这个时候，企业应该怎么去优化原来的方案呢？一个很重要的方法就是复盘。

复盘本是一个围棋术语，每次围棋博弈结束以后，双方棋手把刚才的对局再重复一遍，这样可以有效地加深对这盘对弈的印象，也可以找出双方攻守的漏洞，是提高自己水平的好方法。将复盘应用到工作中，可以简化为五个步骤：回顾目标，评估结果，分析原因，总结经验，行动计划。

数字化转型的复盘也需要以下五个问题：

一、回顾目标：当初实现数字化转型试点的目标是什么？

二、评估结果：哪些方面做得不错？哪些方面做得不够好？

三、分析原因：做得好的原因是什么？做得不好的原因是什么？

四、总结经验：每个人都可以谈自己的体会和体验，并反思客观规律。

五、接下来要坚持什么措施，改进什么措施，叫停什么措施？

我在给企业做数字化转型顾问时，每个月都会定期复盘，每个项目都会做复盘。复盘的作用不仅仅是找到更优的解决方法，更能很好地锻炼团队。通过总结经验教训，一方面可以为未来的改进弄清方向，并为企业未来的试点推广总结经验；另一方面也是一个很好的学习过程，因为实战带来的经验比看书、听课掌握的知识印象要深刻得多，从知道到做到，才能内化为企业的组织能力。

第五步：推广先进经验 ，扩大数字化试点

当企业在数字化转型的试点获得可以衡量的成果后，管理层对数字化转型的必要性更容易达成共识。“少数人因为相信而看见，多数人因为看见而相信。”通常来说，企业的高层管理者和试点小组的负责人都是“因为相信而看见”的人，当他们创造出可以看见大多数能看见的成果后，大多数人才会相信。

根据我给企业做数字化转型顾问的经验，这个时候企业比较适合开一个全员总结大会，表彰那些在数字化转型试点过程中做出贡献的人，尤其是数字化转型试点的负责人。再请外部专家总结企业在过去一段时间的经验教训，以及未来的规划，并听取大家的意见，让越来越多的人支持数字化转型。

当大家都开始意识到数字化转型是大势所趋，以及了解了数字化转型的好处以后，必然会激发更多人参与到数字化转型中来。这时可以发动员工，让他们提交各自数字化转型的方案出来，包括具体的行动计划、预期收益以及需要预算。再由企业的数字化转型小组来评估，挑选下一批数字化试点。

如果说前期的数字化转型试点主要以业务部门为主，再扩大数字化试点的时候，就可以向业务的支持部门倾斜，如人力资源部门，引入数字化协同平台，同时改变企业的组织构架和企业文化。人力资源的数字化转型对于企业的数字化转型能起到支持作用，培养数字化人才也是扩大转型试点的保障。

第六步：制定全公司的数字化转型方案

经过数字化转型的试点，以及不断地复盘，组织对数字化转型的必要性和价值会使理解越来越深入，这个时候就可以考虑制定全面的数字化转型方案。所谓全面的数字化，既包括价值链层面全范围的数字化，如数字化营销、智能供应链等，也包括组织层面的数字化，包括数字化的组织构架、人才培养体系、办公协同平台等。

总的来说，全面的数字化就是从企业战略到业务，从组织到人才，都全面实现数字化。

比如，制造型企业的全面数字化转型，通常是“人、财、物”和“产、供、销”的全面数字化转型，重新塑造公司的价值链。为了支持价值链的转型，企业还需要在领导力、组织文化等方面作出相应调整。在数字化转型的高级阶段，企业还可以考虑用数字化推动商业模式的创新，找到企业的“第二曲线”。

全面数字化和数字化试点最大的不同在于系统思维，需要对战略和组织的各个方面都有完整的了解，也对企业高管的领导力也提出了更高的要求。企业在数字化转型过程中，战略和组织之间是相互影响的，企业文化和组织结构会影响企业战略的落地，而且在转型过程中需要不断调整。

根据我的经验，这时需要经常和企业高层沟通，用私董会和教练的方式去探讨企业的战略、组织和领导力的话题。如果说以前做业务的数字化转型会更“实”，在企业全面数字化转型中，会有很多看上去有些“虚”的东西，这个时候企业高层也需要懂得“虚实结合”。数字化转型的起点是业务的转型，但终点往往是组织和个人的转型，是企业在商业模式的全面转型。

第七步：全面落地，定期复盘，优化改进

在制定好企业全面数字化转型的方案之后，最重要的就是一步一步的落地工作了。这个过程会持续很长时间，需要定期复盘，不断优化，企业的战略、组织和商业模式都会发生相应的变化。

在全面落地的过程中，外部顾问依然可以发挥作用，比如提供指导建议、推动赋能培训、组织内部研讨会、传播成功案例。此时，企业的高管层可以把之前的成功经验固化下来，制定企业的数字化转型手册，总结组织文化的经验，提炼并固化新的文化行为，让企业成为一个不断变革创新的组织。

数字化技术创新没有终点，数字化转型也没有终点，企业成长的过程，就是一个不断转型的过程。

作者：陈雪频