磨刀不误砍柴工——产品立项前要做好哪些准备？

很多公司存在的一种现象：匆匆立项，草草收场。那么如何避免这种现象呢？

1 概述

很多公司做产品研发，只要领导有了好想法，就立刻启动立项，调集资源进行开发，但很快发现会遇到各种问题，甚至有些问题是致命而且难以解决的，导致项目进展不下去而不得不停掉项目。

这种行为被称为项目管理“三拍”：立项时拍脑袋；进入项目后遇到各种问题拍桌子吵架；到最后解决不了摇头拍大腿，后悔当时没有把问题搞清楚就匆匆立项开干，导致项目做不下去，浪费了大量的资源，甚至还错过了市场机会。

这是在很多公司存在的一种现象：匆匆立项，草草收场。

那么如何避免这种现象呢？

这篇文章就来讲讲立项前要做好哪些准备工作。

2 立项前准备：概念和计划阶段的工作

为什么在立项前要做好概念和计划？

首先要了解什么是概念和计划。概念和计划是IPD流程中立项前的两个环节，只有完成了概念和计划并评审通过才启动立项，这样项目成功的概率就会大增，而且产品的研发周期也能得到缩短，那么概念和计划阶段究竟做什么工作呢？

概念阶段

首先说概念。在《大名鼎鼎的IPD开发流程为什么这么厉害？一篇文章轻松读懂它！》（点击文章名接跳转）这篇文章中对概念阶段的工作做了简要的介绍。

概念阶段主要是要搞清楚这个产品是什么，以及这个产品的市场前景如何，它的市场策略是什么，技术的可行性分析和策略是什么，供应链的可行性和策略、以及产品制造的可行性和策略是什么，这其中有没有特别要关注的风险等。

为什么在概念阶段就要想清楚这些事呢？

以供应链的可行性和策略为例，如果你所在的行业和芯片应用相关，比如电子、通信、物联网等行业，那么今天的芯片短缺现象很有可能会影响到你产品研发的进度以及后续的批量供货情况。

假如你在立项前不去考虑关键芯片是不是能买到，以及获得的周期等因素就立项，很有可能在项目研发的过程中会遇到拿不到芯片，或者拿到芯片的时候，已经比计划晚了很长的时间，所以在立项前就要考虑好供应链是否可行。

如果有风险，有没有应对的策略，比如通过特殊的渠道获得芯片，或者在方案设计中改为较为容易买到的芯片，这些事情在立项前就要考虑好，否则在立项后再去考虑这个问题，风险会很大。

再以技术的可行性分析和策略为例，在立项前需要对这个项目涉及的技术可行性进行一个大致的评估，这个评估主要是对技术实现中有没有可能存在难以克服的风险，或者使用的技术有没有可能涉及到知识产权问题等，对实现的方案和技术细节暂时不用考虑。

如果识别出项目可能存在技术风险，需要调集专家重点评估这个风险是否可以克服。

如果不能克服、或者侵犯了其他企业的知识产权，你的策略是什么，是改变方案，还是立项之后边一边做产品开发，同时做技术预研，或者是把技术抽取出来单独立项进行技术开发而把这个项目暂停等，这些都是应对的策略。

在我近20年的产品研发以及做顾问的过程中，经历和看到过的这种情况非常多。

立项时准备不充分，匆匆立项，当项目做到一定阶段的时候，发现方案中有个技术难题，集全公司之力量短期内都无法解决，项目进度一拖再拖，最后项目不得不停掉，这就是业内经常提到的在产品开发过程中解决技术难题，是产品开发的大忌。

如果在概念阶段就考虑到这些事情，就可以采取比较好的策略。

比如先立项解决技术难题，技术攻克后再立项完成产品开发。这样你的产品开发周期就可控，对市场和客户的交付也都比较好控制。或者还可以采取别的策略，如更改为不用这种技术的方案等。以上这些是概念阶段要做的工作，结束后可以进入到计划阶段。

计划阶段

计划阶段，顾名思义，就是要制定项目的大致计划，这个计划颗粒度只需要列出项目的一些关键节点，比如什么时候可以立项，什么时间可以给客户提交样品、什么时候可以进行投产，什么时间可以批量供货等。

而对于更详细的计划如什么时间启动编码和测试，什么时间启动采购等，可以在立项后再进行详细的计划分解。

计划阶段还有一些重要的工作要做，就是在概念基础上进一步把工作细化出来，核心点是针对可能存在风险的领域，如果产品在未来的生产中可能会有很大的工艺问题，那么在计划阶段就需要对产品的可生产性做进一步的研究，直到风险被识别在可控制范围内。

对于研发和技术属性比较强的行业，计划阶段还需要制定好产品研发的方案，即知道这个产品如何做，如果这些风险也都消除了，就可以决策是否需要进行立项。

概念计划阶段的重要性

在IPD流程中，概念和计划阶段的主要工作成果，会在一篇叫做《产品包业务计划书》的文档中体现出来。

《产品包业务计划书》有点类似这个产品的商业计划书，它介绍了这个产品的市场前景、盈利的预期情况，需要投入的资源，技术的可行性，供应链和生产制造的可行性等。这些信息的充分性和科学性对于企业的正确决策至关重要。

到这里很多读者可能会有疑问，在立项前花了这么多资源和时间做概念和计划的工作，会不会大幅度增加产品研发的周期和成本，它值不值呢？

事实上，概念和计划是IPD流程中非常重要的两个环节，业界很多标杆企业自从引入IPD流程后，增加了概念和计划环节，虽然在立项前花的时间更长了，但是由于前期工作做得比较充分，使得立项后节省的时间大大超过了概念、计划“浪费”的时间，因而可大幅缩减产品研发的周期。

以华为公布的公开数据为例，华为在引入IPD流程后，虽然概念和计划阶段的时间增加了，但是由于概念和计划阶段占整个产品开发周期的比例比较低，开发和验证周期一直是产品开发中耗时最长的两个阶段，这两个阶段周期的大幅降低可以带动整个产品开发周期的下降。

很多企业（包括华为、中兴早期）的产品开发阶段和验证阶段周期那么长，一个很重要的原因是包括了返工，甚至是反复返工的时间。

如果概念、计划工作做得足够踏实的话，可以减少大量返工的时间，这是IPD流程引入概念和计划阶段使得产品研发周期大幅缩短的一个很重要因素。

如果说华为公司只是个案还不足以说明问题的话，IPD流程模型的提出者——PRTM公司在给大量公司导入IPD流程后，它给出的统计数据是，凡是成功进行IPD变革的企业，产品上市周期缩短40%~60%，这是一个很震撼的数据。

如果我们认可产品立项前需要进行概念和计划工作的理念，那么我们在做概念和计划工作时，究竟应该做到什么程度，才宣告概念计划工作的完成，可以正式立项，下面这一节进行介绍。

3 立项前要做到什么程度才可以正式立项

概念和计划阶段的工作无限度的做下去，势必会大幅推迟立项的时间，而且有些信息是时刻在变化的，因此不可能在立项前掌握100%的信息，事实上也没必要。

那么应该到什么程度呢？

这里借用世界知名产品管理专家、“门径开发管理之父”，加拿大罗伯特.库珀教授的观点。他把立项前要决策的内容用信息来概括，分为两个维度：信息稳定性和信息可靠性。

其中信息稳定性可分为固定的和易变的，信息可靠性分为基于观点的和基于事实的。这样可以形成四种组合，画在一个坐标系中很容易看出来他们的组合关系。

以左上角象限为例，这个象限对应的信息是“固定的事实”。

哪些是固定的事实？比如当前的市场容量（已发生的市场容量属于固定事实，未来的市场容量预测属于易变的事实）是客观的，公司人员当前的工资，产品的技术特点等，都是固定的事实。公司人员当前的工资固定可以比较准确预估项目投入的人力成本，产品的技术特点可以帮助评估技术的风险。

所以如果都是固定的事实，那么对于项目的评估非常有利。

然而也有很多信息，既不固定，也不一定是事实，比如右下角象限的信息，客户的需求，有可能经常在变，变的一个原因它不完全是事实，而是加入了客户的观点，再比如竞争格局，尤其是在行业的早期，随时在变，而且也不一定是事实，每家公司对格局都有自己的看法，所以也属于观点的成分。

很显然，右下角象限的信息，即易变的观点，对于决策有很大的不确定性，我们希望这个象限的信息越少越好。

从上面的组合图可以看出来，概念和计划阶段的工作，目的是让右下角象限（易变的观点）的信息越少越好，左上角象限（固定的事实）的信息越多越好。

立项前把决策的重点信息都变成左上角既不现实，也没有必要。那么应该多少比较合适？

罗伯特.库珀教授给的建议是左上角的信息达到所有信息的70%左右就可以立项，剩下不确定的信息或者观点，在立项之后再逐步让它变成确定。

罗伯特.库珀教授作为一代产品管理大师，且有丰富的企业顾问经验，他给出的数据是从多个案例中统计和归纳出来的，应该说有一定的合理性。

但是具体到每个行业，甚至行业的不同阶段，不同的企业，在参考罗伯特.库珀的建议时还是要根据实际情况确定。

我对我做过顾问的公司经常会讲，这个和行业的关系非常大。如果某个行业处在非常成熟的阶段，甚至是夕阳阶段，那么做到立项前所有的信息70%属于固定的事实会比较容易，这样可以参照70%这个数据进行立项。

但是如果行业处在非常早期，或者是新兴的行业，整个行业标准都没有确定，企业之间的竞争还处在“春秋战国”阶段，你要实现70%的信息成为固定的事实几乎是不可能的。如果还按这个标准，可能几年都难以立项，这时企业可以根据实际情况进行适当的激进和冒险。

我们有个客户做氢燃料电池，产品负责人问我，这个产品是不是概念和计划阶段需要做到70%的固定事实。

我给客户的建议是不需要，也做不到，因为这个行业太新了，路径怎么走，国家都还在探索。这种情况下有一定的确定信息，干起来就是，因为其他竞争对手也一样，都在摸索中前进。

但是也不能跳过概念计划阶段直接立项，做了概念、计划的工作，至少知道哪些是不确定的，哪些是风险，可以提前有应对的措施，这样可降低立项后的风险。

作者：揭应平