老板“一人独大”，企业注定做不大

CEO不要做“孤家寡人”，要懂得打造CEO团队。

很多企业的创始人/CEO应该都对一件事情很感兴趣：希望企业生命能够超越自己个人的生命，基业长青。

我知道这很难，因为大部分中小企业都活不过2~3年。但如果你真的这么想，那么有两件事情就非常值得去做：

第一件事，打造企业文化，只有企业文化才会让企业生生不息；

第二件事，打造你的CEO团队，让每一个CEO团队的成员都可以成为CEO的代言人。

01 什么是CEO团队？

我知道在很多企业里，是没有CEO团队这个说法的，如果硬要给CEO找个团队，那可能是总经办。

这也反映出一个问题——在大多数成长型企业中，只有高层，没有团队。或者说，高管只是单个个体，而没有形成有效的CEO团队。

通常，CEO团队有两种：一种是正式的CEO团队，往往由CEO挂帅和所有向CEO汇报的人构成。向CEO汇报的人未必都是管理者，也有可能是高P，也就是在某一个专业领域特别突出的人。

还有一种是非正式的CEO团队。曾经在阿里有一个虚拟组织，叫做风清扬学院，也就是马老师培养接班人的地方，是由向马老师汇报的人，以及和向这些人汇报的人组成的，也就是管一代，看一代。

02 搭建CEO团队的三个益处

为什么要搭建CEO团队？总体而言有这么三个好处。

1.“解放”CEO，以便更好聚焦

大部分企业在创业前期的状态都是CEO一人独裁，这样的好处是效率很高，坏处是很难培养人才。

但如果到了企业的盛年期，CEO还是做一个独裁者，这样的企业是没有未来的，因为CEO代替了所有员工的成长。所以我曾经写过一篇文章，叫《一把手工程太多，是CEO的无能》。CEO的时间是最宝贵的资源。

搭建CEO团队，是企业从野蛮生长进入组织化运营的关键，能够突破由于CEO个人思维的局限性而带给组织的局限性，同时也能把CEO个体解放出来，聚焦于核心问题。

美团的王兴曾经说过，一个CEO最主要做三件事情：

第一件事情是确保公司的使命愿景和战略，并传递给所有的利益相关方。

第二件事情是找到优秀的人才，并且留住他们。

第三件事情是，让公司的现金流像空气一样存在。

简单来说就是找人找钱找方向。其他的事情就交给专业的人士去做。

2.培养高管团队的企业视角

屁股决定脑袋。如果高管只代表自己的部门，而没有被定义为CEO团队的一员，那么在给企业做决策时，他会很自然地站在自己部门的视角。

要让高管上一个台阶看问题，给他一个重新定义的身份，因为这个身份也意味着新的要求，作为CEO团队的一员，必须站在整个企业的角度来思考问题。

何谓企业角度？我认为起码包含四个方面：一是战略视角，二是外部视角，三是未来视角，四是全局视角。

3.培养高层管理者整体责任意识

当一个组织流动性很差的时候，人才调不动的时候，往往就是组织内官僚主义开始出现的时候，很容易出现组织板结。

所以，需要培养高层承担整体责任的意识。而将他们组成一个团队，乃至建立轮岗机制，有助于训练他们系统化思考的能力，培养全局化的视野。

03 五大要素打造高效CEO团队

1.CEO要带动整个团队进化

首先要在意识层面改变。CEO要以身作则，不断学习，通过个人的进化去带动整个CEO团队的进化，从而撬动组织的进化。

第一，思维升级。如果你以前是一个救火队长，现在要把更多的问题交给制度和流程去解决，交给组织去解决，要把整个框架搭建起来，而不是完全靠自己。

第二，要在组织中复制自己。学会跟员工讲why，不断去总结、沉淀、梳理之后教给团队。

第三，培养战略思维。战略不是我们决定要做什么，而是我们决定不做什么，不做什么比做什么更重要。战略思维是要思考未来，而不是思考当下。

德鲁克说“要事第一”，不是紧急不紧急，也不是重要不重要，而是我们认为什么是要事，今天要怎么做才有未来。

2.建立外部导向机制，胜利先于和谐

什么叫外部导向？就是在做决策的时候要向外看，看客户价值和外部竞争，要以客户为中心，而不是以一号位为中心，以领导为中心。像华为就提倡“屁股对着领导，眼睛盯着客户”。

真高管团队也好，CEO团队也好，团队的和谐是排第一位的吗？不是。真正有竞争力的高管团队，每一个人都是很有气场、很有能力的人，他们之间一定是拥有很强张力的，吵架是很正常的事，所以一定要记住：胜利大于和谐。这个胜利正是企业基于外部环境取得竞争的优势。

我在课程中会讲到关于团队发展的卡特模型，其中就讲到团队最好的状态就是“操控自如”，能够在吵架中拥抱，也能在拥抱中吵架。

3.不在于追求共识，而在于拥抱异见

CEO团队要形成一个很强的凝聚体，长时间的共处很重要，所以去做思想的团建、生活的团建以及目标的团建，让大家在工作和生活中都发生交集，在这个过程中去接纳每个人不同的看法。

而一号位和CEO团队之间的沟通效率，就是在一个个胜利中不断巩固和加强的。

4.对于CEO团队要有更高的道德要求

企业对于员工的道德要求通常有两个部分，一个是高压线，一个是价值观。高压线是企业里所有人都不能触碰的，一触碰就要离开公司。

而我认为，高压线不足以构成对CEO团队的要求，对CEO团队要有更高的道德标准，因为“取法其上得乎其中，取法其中得乎其下”。

就像淘宝的蒋凡，事件发生之后他没有被辞退，因为他并没有触碰公司的高压线，但是公司让他退出了合伙人团队，因为当时合伙人团队的一员，也是阿里的财务负责人蔡崇信说了一句话，我们对于合伙人要有更高的道德要求。

5.处理掉团队内的复杂关系

组织首席官的创始人房晟陶曾经提出一个观点，他说，复杂关系的一个标志就是企业里有没有一群“不可辞退之人”，可能是夫妻关系、兄弟姐妹关系等，这些人往往会影响到一号位。这个观点我很认同。

企业中不可辞退的人越多，关系越复杂，给组织带来的障碍就越大，优秀人才就越进不来。所以，如果要建立一个有竞争力的CEO团队，这些复杂关系必须处理好，不然真正的人才不愿意趟这个浑水。

我来总结一下，打造CEO团队的五个关键要素：

第一，CEO要带动整个CEO团队共同进化，从而撬动整个组织进化。

第二，建立外部导向机制，胜利先于和谐。

第三，不在于追求共识，而在于拥抱异见。

第四，对CEO团队要有更高的道德要求。

第五，一定要处理好团队内部的复杂关系，复杂关系的标志之一就是企业里有没有一群不可辞退的人。

作者：欧德张