未来什么样的管理者最具价值？

记得在2020年时，优衣库母公司迅销集团发布了董事会连任的公告，优衣库创始人柳井正赫然在列。一时间，各个媒体都发布了“柳井正退休计划再度搁置”的报道。

柳井正在65岁时就说要退休，结果快十年了都还未能退休，他这样解释：“我接下来最大的使命是赶快为自己找到接班人，可是现在我还没找到可以达到我要求的适宜人选，看来我只能持续寻找了。”

柳井正一定在寻找对于优衣库而言最具价值的管理者，“最具价值”往往意味着“稀缺性”、“高潜力”、“不可替代性”等，那什么样的管理者最具价值呢？

首先我们要看看绝大多数管理者是什么样的，就会反过来知道什么是稀缺的。当一个人走上管理岗位，掌握着以前并没有经验的权力和团队，却很少有人知道自己暂时还不胜任而去升级自己的认知和能力。

90%的管理者都能做到重视目标、管理计划、分配工作、绩效考核等等，无论是否专业，但至少能看起来像回事，何况还有人力这样的职能部门帮助。几乎所有走上管理岗位的人，都认为自己是可以做好管理的，他们都在用着自己喜欢的方式在管团队，绝大多数人更侧重团队目标的上下一致性、执行能力等。

这些并没有错，但传统意义上的管理并不能产生“最具价值”的表现，而且，彼得原理告诉我们，在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位。

企业要生存和发展，经营能力是最重要的，管理也是为其服务的，但管理者却往往缺乏经营能力，很多人把经营等同于做业务，只会下要求和评估结果，更好一些的管理者会注重团队氛围，殊不知现在的团队更需要的不是管理者，而是经营者。

未来的组织里面，并不缺管理者，他们的职能会被流程很大程度取代，只有“经营者”会成为最有价值的团队领导人才。我们从两个方面来分析经营型管理者，就会明白为什么这样的人最具价值。

01 第一，经营者会有价值型导向

这里的导向有两个层面的含义：一是经营型管理者会具备使命导向，经营哲学，这些会指导他们做出有利于更长远目标的行动；另一个是他们会不仅仅关注财务数据或者传统的kpi，更加侧重团队整体的价值导向，他们会让团队成员清楚地知道，在他们的带领下通过一年以及更长期之后会成为什么样子。

做到第一层就已经淘汰了80%以上的管理者，导向和经营哲学是很玄妙而又能产生具体效能的事物，它们会牵引着人们去做出不同的行为。就像柳井正在《经营者笔记》提出的，“只想赚钱”和“赚钱很重要”是截然不同的，会指导人做出不同的想法和行为。

第二层对于传统管理者而言也是巨大的挑战，绝大多数人已经习惯了接受上级的指标或者自己再给团队下达指标，但当问到他们，这一年里要把团队带成什么样子？团队满意的状态是什么样的？他们就表现得茫然了，手里有一堆指标却不知道自己应该把团队带成什么样，这就是没有经营型思维的管理者的特点，团队缺乏导向，只会去机械地完成任务。

记得一位研发总监跟我说：“我希望我们这个团队就是公司的军火库，我们为公司的业务发展提供武器，即使现在里面只有一把枪，但未来我们会去装满飞机大炮。接下来要做的就是确定需要什么枪，什么阶段需要什么武器，并且提前准备好。”这段话带给我的印象很深，这是一个与传统研发部不一样的团队，在他的带领下，成员富有成就感也成果斐然。

02 第二，经营者会重视产值

经营就是要有产值，团队的经营者围绕目标去组织各种“生产要素和工具”做出满意的产值。

产值并非业务部门的专属，任何一个职能部门都需要界定清楚自己的产值，为物质会带来什么样的价值，不是因为有这样的职能，所以我们在这里工作，而是因为组织需要这样的产值，我们才工作。

而传统的管理者特别容易陷入“把手段当产值”的陷阱，这是很常见的错误。

▶ 某年某月之前新产品必须上市；

▶ 投放覆盖目标市场的广告，影响其认知；

▶ 今年要储备五项新技术，招募10名研发人员；

▶ 某月某日完成员工绩效指标设定；

▶ 某月某日前召开新品发布会；

▶ 引入新的财务在线系统，某月某日前测试完毕；

▶ 完成三个地区的消费者调研，提交报告；

……

这些目标是不是很眼熟？看起来很具体，有明确的时间要求，但实际上都是在说手段，而没有产值。经营型管理者会对自己的产值目标进行明确的定义，并形成承诺，他们越是对最终产值定义地清楚，越是在定义的时候感到难受，就越是会激发出正确的策略和行动步骤。

有多少企业投入大量资源开发新产品，却没有取得良好上市表现的？因为他们的团队管理者一开始就没有对产值界定，更谈不上对其的承诺了。

当我们对工作产值开始严格定义时，就会发现无法用过去的固有模式来按部就班完成，就必须离开“早已熟悉工作”的舒适区，必须要思考如何实现。正如查尔斯・汉迪在《第二曲线》一书中，提到的：“任何把我们拉离舒适区的事情都在提示我们，习以为常的过去可能无法保证我们美好的未来。”

因此，经营型管理者之所以稀缺，之所以在组织中最具价值，很重要的原因之一就是因为他们真的以终为始，我们看具备产值的思维下是如何定义的：

▷ 某年某月上市新产品至少两种且上市测试成功（公司同时确定上市测试的标准，例如上市三个月内的订货量、品质等）

▷ 某某流程上线且使用人员培训考核完毕，提升人效20%；

▷ 某月某日召开新品发布会，渠道商满意度90%以上且订货同比增加15%；

的确，在有产值的思维下做事不会那么容易了，因为这是承诺，不是去做就可以，而是要做到位。

结束语

我始终觉得，未来的团队愈发不需要传统的管理者，更需要经营者，把团队的价值经营出来，让所有人都围绕价值导向去做事，以产值为衡量标准。为了管理而管理已经只能带来内耗了，未来会有很多管理者出现职业危机，因为好的团队并不需要管，而是经营。

作者：胡浩  来源：胡言非语