中国企业数字化转型难点与行动建议

对于企业而言数字化发展已不是选择题而是关乎生存和长远发展的必修课

当前，新一轮科技革命和产业变革加速演进，引导着社会经济各方面向数字化转型迈进，数字化转型成为加快发展现代产业体系、推动经济体系优化升级的有力支撑。尤其在新冠肺炎疫情发生后，数字化转型的必要性和紧迫性进一步凸显，转型升级已成为后疫情时代企业发展的必然之举。

我国高度重视数字化转型发展，先后作出了一系列重大决策部署，有效激发了企业转型升级的需求和内生动力。随着政策体系的不断完善，我国企业数字化转型正加速驶入快车道，但数字化发展道阻且长，转型进入分水岭，企业在数字化领域的持续发展需要突破一些难点，探寻切实有效的行动路线。

转型面临的难点

数字窗口期缩短，面对转型领军企业在多个维度营造出的强大的数字竞争力，中国企业对数字化能力的“补课”势在必行。中国企业首先需要评估自身转型缓慢的限制因素，这样才能更好地在数字化转型蓝图绘制中找到重点，迎难而上。

战略缺位，转型缺乏方向

当前，中国经济已逐步恢复并进入到重振期，在新的趋势下，中国企业纷纷加速了对自身业务的调整。但面对复杂多变的市场环境，部分企业还没找到未来竞争的着眼点与商业模式。数字化转型的本质在于“转型”，如果未来愿景不明朗，战略规划不清晰，“转型”方向未知，则企业的数字化方向也难以厘清。这种情况下，企业往往会盲目部署“孤岛”式的数字化方案，却难以从数字化投入中看到价值。

战略缺位不仅体现在缺少业务方向上，也体现在缺少业务“握力”上。在部分企业的战略规划中，数字化战略与业务发展是“两条线、两层皮”，企业发展战略对数字化部署方向的指导性差，数字化部署的重点与业务发展侧重关联弱，缺少与业务的强相关。这种“零敲碎打”式的数字化建设往往难以触动企业的转型核心，难以发挥对业务的赋能作用。

此外，数字转型战略往往在由上至下的传导中“失真”或“断流”。数字化转型是“一把手工程”，时至今日，“一把手工程”的打造与落实仍任重道远。虽然企业的“一把手”支持企业数字化转型，但部分企业的“一把手”支持仅停留在高级管理层，难以跨企业层级流动，难以跨业务领域拓展，各业务领导对转型的认同水平和数字化认知能力也参差不齐，难以在全集团中形成合力，共同落实数字化转型。

能力难建，转型难以深入

数字化转型的第二大难点在于数字化能力的建设。不同于信息化，数字化能力有更高的要求，要能够支持企业敏捷应对、高效运营与持续创新。但企业原有的系统老旧，管理制度传统，流程复杂，数字化转型底座不牢，在原有基础上修补往往会出现无法兼容的问题，而推倒重建又容易对企业经营造成“伤筋动骨”的损失，企业陷入两难境地，很难在短期内建立起能够稳固支撑转型的架构。

除了系统、制度与流程的再塑，中国企业还缺少建设数字化能力的关键要素—新一代人才。数字化转型需要“全才”支持，他们要兼具业务能力、全局观、数字化理念和技能。这样的人才极为欠缺，培养周期与难度很大，外部招聘又难以准确定义。在缺少“全才”支持的情况下，企业很难充分释放数字技术的价值。

此外，企业的数字化部署大多停留在试点阶段，仅能在企业的某个职能，甚至某类工作内容上应用。由于数字化基础不牢、数据流通差、系统兼容难、业务场景切入难等诸多因素的阻碍，企业的数字化转型试点项目与经验难以快速复制与推广，不能形成全企业、全场景的数字化规模效应。

价值难现，投入无法持续

数字化转型的第三大难点在于转型价值的释放与衡量。数字化转型不是单纯的信息化或I T转型，而是涉及企业全业务、跨职能的系统性改革工程。短期内的修修补补，根本无法触及企业经营的核心，也难以助力企业提升竞争力，只有全面部署、系统深入才能最大化解锁和释放数字价值。

此外，数字化转型的系统性使得数字化投资见效慢、周期长，而企业又往往急于见到成效，用传统的绩效指标衡量转型效果，没有根据企业实际情况与部署计划配套针对性的评估体系，难以对数字化转型进程与价值做到阶段性、渐进式的评估。在这种情况下，企业短期内会觉得数字化部署“失灵”，数字化价值受到管理层的质疑，进而导致数字化投资持续性减弱，形成恶性循环。

战略制定、能力建设、价值定义是中国企业数字化转型进程中的三大关键，无论在哪一环节存在短板或疏漏都将形成一系列连锁反应，不仅影响企业的数字化部署，更会影响企业的可持续经营与增长。

转型行动建议

中国企业数字化稳步推进，但与此同时，企业间的数字化差距逐步拉大。面对差距，中国企业需要明确方向，加速进程；面对痛点，中国企业需要直面挑战，才能够实现数字化转型价值的最大化。通过对转型领军者优秀实践的分析，以及和业界专家开展的访谈，我们总结出持续推进数字化转型的七大行动建议。

战略为先，紧握业务

2021年是“十四五”开局之年，面对后疫情时代的新机遇和新挑战，企业首先要解决发展问题和路径问题。企业要找到自身的竞争优势，定义未来的商业模式，明确自身转型之路，并以企业定位与业务发展战略为先导，基于业务构想设计数字化转型的愿景和顶层战略。

同时，企业还需要获得高级管理层对数字化战略的全面理解与大力支持，建立专门推进数字化工作的团队，落实“一把手工程”。转型领军企业的数字化转型往往由企业高级管理者负责与推动，并配备了成熟的专门化、综合性的数字化推进部门，以实现数字化战略在全集团、跨业务、多职能上的全面贯彻。

数字化转型不能成为空中楼阁，顶层设计与愿景一定要形成端到端的规划蓝图和行动计划，并获得全体业务部门的支持，以成熟完善的规划与深入人心的解读来增强集团各层级员工的参与度。同时，企业还需要动态跟踪全局及各业务线、各职能部门的数字化进程，根据不同的业务特性，制定明确的、阶段性的考核评估体系，实现从战略、管理、执行、操作到评估的闭环管控和持续优化。

云筑底座，加速创新

疫情对企业经营的影响让企业深刻意识到系统韧性、敏捷性、适应性和可扩展性的重要价值。《云计算白皮书（2021）》数据显示，2020年，中国云计算整体市场规模达2091亿元，增速56.6%。其中，公有云市场规模达1277亿元，同比增长85.2%；私有云市场规模达814亿元，同比增长26.1%。对于中国企业而言，上云不再是未来畅想与计划，而是迫在眉睫的事情，是数字化转型的关键。

云部署可以让传统企业焕发新生，获得新的竞争优势。例如，鲁商集团一直聚焦传统产业，涉猎行业众多，面对市场环境的变化和竞争的加剧，迫切需要将大数据、云计算和人工智能等技术深度融合到传统服务产业中去，通过数据赋能，协调产业资源，推进业态和模式创新，向创新型、智慧型的一流现代化企业转变。

为提升应对变化的反应能力和各业务线的协同竞争力，鲁商集团开始识别不同业务的数字化场景，并建设集团全域数据中心，通过数据整合加强洞察分析与预测的能力。借助云数据中台，鲁商集团全面整合集团数据资产，打通了核心行业板块间的核心数据，数据查询效率从小时级升至秒级，并细化了集团对各业态的管控颗粒度，有效提升了智慧运营能力。同时，平台沉淀的数据能力又可以为数字化供应链、消费者洞察提供支持，有效激发了集团业务创新。

上云势在必行并不意味着上云容易落实。在企业的“云优先”之旅中存在各种各样的“绊脚石”，转型路径也很复杂，涉及战略重塑、技术技能开发、业务流程、组织设计等诸多方面。有些企业还在局部试点，对于未来计划感到十分迷茫，而有些企业则在推广云技术时难以深入结合业务，进而对商业可行性产生了怀疑。

云上技术已经经过了多年发展，但全面实现云价值，依旧是企业面临的严峻挑战。在此方面，转型领军企业将云部署作为数字化转型的有力抓手，加速各个职能的全面上云，并借助多种云服务提升敏捷性与可扩展性，积极尝试技术融合，以云促新，值得借鉴。

中国企业需要不断强化数据治理，建立战略数据架构，体系化数据管理，并选择合适的基础设施，进行规模化迁移。针对云环境重组组织架构，提高组织行动力和敏捷性，并采用新的运营方式，提升绩效和可持续发展水平。同时，企业还可以利用云平台上的先进分析工具和人工智能技术缩短迭代周期，按需测试原型并加速创新。

数据重构，洞见赋能

随着数据技术的发展，企业如今可以收集、存储、分析和重新配置大量新数据。I D C数据显示，全球90%的数据是在过去十年间生成的，到2025年，数据总量将会达到175Z B。数据是企业运营变革和构建竞争优势的核心动力，给予企业创新以无限可能性。然而，大量的非结构化数据由于难以处理、标准不同、部门壁垒等原因未被收集和分析，没有帮助企业提升内部运营效率，也没有挖掘出新的业务价值。

数据是重要的生产要素，但要将数据转变为前瞻性洞见和差异化资产，企业需要展开“数据重构”行动，梳理数据资产，建立强有力的数据战略和行之有效的数据治理机制。有效的数据治理可为商业用户提供经过认证的可信数据，提高商业数据透明度，加强数据保护和诚信建设。我们发现，转型领军企业更注重搭建强有力的数据战略，并逐步建立有效的数据供应链，不断强化数据管理体系，提升自身数据治理能力。

数据重构是企业数字化转型成功，成为真正数据驱动组织的基础。优质精确的数据能够为企业提供多维决策信息，助力企业不断完善产品和改进服务，从而吸引更多的客户，并加深与现有客户的关系。反之又会促进未来产品的创新升级，有助于预测和塑造未来需求，发掘新的商机。

企业需要加强覆盖企业全域的多维数据管理，从数据使用者需求出发，实现数据的采集、验证与丰富，并实现数据规范化与标准化。同时，企业要构建灵活可扩展的数据架构，借助云技术等打造数据平台，建设灵活的数据运营环境。

企业还需要实现跨组织、跨流程和跨技术的协调统一，更好地提升数据治理能力。数据治理应首先从管理层着手，在组织结构上成立数据治理委员会，以跨领域视角指导公司实施数据战略。此外，企业还需要构建与之匹配的运营模式，为业务和数据转型提供支持，同时借助技术融合创新和平台的力量赋能整个治理过程。

体验至上，全链驱动

新冠肺炎疫情在很大程度上重塑了人们的行为模式：从购物渠道到内容、工作方法与地点，一直延伸至彼此的互动方式，并将在未来持续改变人们的消费行为。因此，用户体验受到了前所未有的重视。出色的体验已不再完全由产品和服务决定，助力客户获得他们最需要的成果已然成为决定性因素；优化体验也不再只是某位高管的责任，而是企业中每一个环节、每一位员工都要密切关注的内容。企业需要全面推广“客户需求至上”的体验文化。

以小米为例，本着“坚持做感动人心、价格厚道的好产品，让全球每个人都能享受科技带来的美好生活”这一企业使命，小米从产品、购买、交付等多维度提供全方位体验，重塑企业的商业模式。小米关注用户需求，通过在生态中布局多元入口，实现了个人、家庭、公众场景的全覆盖，通过数据管理平台汇集立体和深度的数据，进行用户分层，驱动精准营销，为消费者提供真正有价值的产品。

为保证全球范围内各个渠道稳定精准的供应，提升产品交付体验，小米联合生态链企业共同搭建跨域的数据中台、服务平台，重塑柔性供应链网络，聚合制造交付能力。通过多平台融合，小米构建了数据孪生生态，并在数据基础上进行根因分析与预测，针对不同场景输出多维数据结果，快速反映销售前端的需求变化，支撑管理层快速决策，缩短产品交付周期。小米的体验设计也获得了更优的回报，公开数据显示，2021年第二季度，小米手机销量超过苹果公司，在全球的市场占有率达到16.9%，营收规模在2021年财富世界500强中排名第338位。

然而，客户需求往往难以定位，企业经常遇到组织过于僵化、与客户步调不一的窘境。随着数字营销的选择日益增多，企业往往投资于营销触点，如吸引人的店面、周到的服务、美观的购物网站或小程序、AI聊天机器人或社交媒体智能化推送等。但单点式的布局往往会落入千篇一律的陷阱，影响用户体验的因素已远远超出传统营销或能够触达的领域，企业要追求更广泛而持续的体验交付与体验创新。

转型领军企业不仅关注快速满足消费者的个性化需求，还会持续推动产品与服务的迭代创新，建立弹性的、以用户体验为核心的供应链，从全局着手，革新整个企业的行为方式。因此，中国企业需要充分利用新兴的数字技术，通过互联平台整合产业链资源，建立各业务环节的业务在线、数据智能和网络协同，以升级客户体验为统一目标，推动跨部门、跨职能协作，打造敏捷高效的反应体系，支持业务模式转型，满足个性化需求，提升顾客体验。

智能运营，规模发展

企业往往倾向于循序渐进地完善变革，但这显然与企业需要快速提升绩效、增加收益的现实相悖。目前，仍有大量企业围绕核心系统、流程或服务管理功能等方面，进行渐进式变革。这些举措往往难以切实转变工作方式，行动速度与扩展速度缓慢，难以满足市场迅速变化的需求。对于中国企业的数字化转型进程而言，只有夯实智能运营底座，企业才能加速驶入数字化转型快车道，全面提升增长的质量，并为创新打下基础。

在运营重塑的过程中，智能化是决定运营重塑成功与否的关键能力。转型领军企业通过不断加强工作流程的自动化，实时进行业务检测，以优质的多元化信息，制定数据驱动型决策，加强决策优化与预警预测，并通过搭建数字平台对企业运营实现闭环管控与动态优化。

鉴于此，中国企业需要打破“信息孤岛”，通过更优质、多元的数据来源，综合和协调地利用分析工具与先进技术，全方位了解自身运营的各个环节；同时，加强人机协作，推动流程转型，融入敏捷性和快速响应能力，打造卓越的客户体验，找到新的价值来源。

以医药行业为例，自2018年国家医保局成立以来，我国医疗体制改革不断深入，推动医药企业不断调整经营策略。进入“十四五”发展新阶段，中国医药行业更是进入转型升级、革故鼎新的关键期，医药企业需要注重增长的内生力量。华润医药以“改革创新、质量发展”为目标，为解决困扰企业发展的标准化、流程化、精确化等关键问题，华润医药旗下的华润三九聚焦于中药制造，积极推动生产制造智能化，以在线监测技术为核心的连续性生产模式为突破重点，着力打造全网络分布式云协同中药制造新模式。华润三九通过打通各业务系统，积累全过程业务数据，实现生产决策智慧化；通过数字孪生技术建立了全车间仿真模型，为产能提升提供决策支持。华润医药集团2020年年报显示，华润三九2020年实现总生产效率提升20%，制造成本下降15%，成为唯一入选中国“智能制造标杆企业”的制药企业。

生态共进，突破“不可能”

回顾数字原生企业的发展进程，商业生态思维是其成长的关键一环。通过广泛引入生态合作伙伴，企业能够共同开展灵活运营模式，突破人才壁垒与组织边界，综合调用企业资源。一方面，通过生态共进，企业可以实现能力互补，从生态伙伴中获取更多元的数据洞察与人才支持，以生态合力推动业务的可持续增长；另一方面，数字技术将在更广阔的情境下进行应用，生态共进伙伴还能帮助企业激发创新，推动创意的快速落地。

转型领军企业会不断深化生态建设，推动企业数字化转型部署。他们积极布局内外部资源协同与共享应用，打造数字合作平台，充分利用数字平台与合作方的资源与能力，共同探讨数字商业模式。同时，领军企业还建立了价值网络协同平台，实现了研发、制造、营销领域的生态共享。这些经验值得其他中国企业借鉴。

多重价值，多维发展

技术与经济的发展使得各社会单元的边界越来越模糊，企业不仅仅是商业社会的一分子，也是推动社会进步的关键组织。中国企业与社会同呼吸，共命运，单一的经济效率指标已不适合主流的多赢趋势。每个企业都必须成为可持续企业，如此才能在未来具备竞争力和生存能力。

企业需要将自己置于更广阔的背景之下，除了创造经济价值，还要兼顾多重愿景，将利益相关者的福祉纳入价值评估体系，在数据治理、社会群体权益、应对气候变化等多重社会责任领域塑造全面的可持续优势。

在全球气候变化的巨大挑战下，作为负责任的大国，中国提出力争在2030年之前实现“碳达峰”，2060年之前实现“碳中和”。中国的“双碳”目标对于全球应对气候变化、中国实现可持续发展均具有重大的战略意义。因此，实现“碳中和”不仅是国家和政府层面的重大战略议题，也是企业必须承担的重要责任，这是关乎企业可持续发展的战略要务。

对于企业而言，数字化发展已不是“选择题”，而是关乎生存和长远发展的“必修课”。

当下正是转型窗口期，是决定着企业能否跨越“分水岭”、驶入数字化“快车道”的关键时间点。企业需以业务战略为核心，积极推进数据治理，以客户体验为导向，洞察市场需求，加速上云，通过智能运营提质增效，联合生态伙伴，创造多重价值。只有这样，企业才能在后疫情时代的“壮阔商海”中扬帆致远。

作者：埃森哲