任何组织，都必须用数字化重做一遍

 

文化，是组织的核心能力。

数字化

在过去30年里，我对企业数字化转型的认识和感悟一直在变。

曾经我以为技术无敌，后来发现战略很重要，资本运作很重要，大格局很重要，但最近我突然发现所有问题的本质是人，人才是最关键的，而人有人性，所以人性是所有工作的基础，也是最核心的。

今天跟大家做分享，把我自己对于数字化和这么多年的实践感悟跟大家做个交流。

一、当下的时代

1.数字化企业成为全球的前排力量

1997年，全球市值前五的是通用电气、可口可乐、NTT（日本电信电话株式会社）、埃克森石油公司、微软。

到了2007年则是埃克森石油公司、通用电气、微软、荷兰皇家壳牌石油公司、中国石油天然气集团公司。

而到了2017年，前五的苹果、谷歌、微软、亚马逊、脸书全部都是数字化的企业。

2.整个世界正在快速发生变化

过去天价的基因检测，现在花1000元左右就能做。过去一个企业想要实现10 亿美金的销售额需要花20年，而小米只花了2年时间。人的代际也从十几二十年缩短到两三年就是新的一代人。

技术比以往任何时候都更便宜、更容易获得。

3.人工智能的快速发展

当下的人工智能已经基本可以完成普通人的工作，而且是非标的。

他们已经可以考取中央美术学院和中央音乐学院的硕士学位，能够绘画出好看的油画，设计服装珠宝，为不同的场景配不同的音乐。

人工智能在电子机械领域，某些事情甚至做得比人类本身更好。比如缝葡萄皮、还有在军事和物流方面的应用。

卡哈尔是人类最伟大的神经解剖学家，他发现大脑是一个神经网络系统的结构。

从60年代到90年代的30年里，人工智能没有太多的发展，是因为我们一直在试图把所有的可能性穷尽。

后来卡哈尔发现没有必要这样思考，只考虑大概率能赢的可能性就可以了，概率低的可能性可以直接删除掉。

这个思维的转变大大缩短了对未来的判断。事实上，你会发现任何一种伟大技术的发明或者人类的进步都来源一种思想。

4.算法需要数据

《人类简史》的作者尤瓦尔•赫拉利说过：“未来的上帝将不再是客户，他们将不再是经济链的顶端，经济链顶端是算法。”

算法需要什么？算法需要数据。赫拉利认为未来我们的世界将被算法和数据控制。

特斯拉的核心部件只有22个，而过去的传统汽车有2万多个。

因为特斯拉不仅仅是一辆无人驾驶汽车，还是一台移动电脑，更是相当于无数辆车的信息采集工具。

特斯拉的摄像头能够精准地捕捉到周围的环境，比如跑过了什么动物、速度是多少、有多少个宠物，那就可以推论出这个地区的宠物粮食情况，就会对这个地区的供应链产生强大的关联。

这也是我们中国目前禁止涉及的地方。

5.混合虚拟现实

今天的物理世界正在跟数字世界进行交叉和混合，数字技术发展给我们带来了一个新的世界。

可能在不久的未来，芯片技术就会应用到人类的大脑上，可以通过全息投影和家人交流、拥抱并能通过刺激大脑的方式获得同样的感受，到时候异地恋就不再是问题。

到时候，全世界的旅游胜地、景区、游乐场不用亲自去，但我们依然可以获得非常丰富的体验。

从原则上看，已经很难定义真实的世界是我们所谓的物理世界还是数字世界，这两个世界正在融合。

二、企业数字化转型的底层逻辑是什么？

1.为什么企业要数字化转型？

人活着为了下一代，代际从过去10年、20年缩短到2-3年，新的一代正在快速地迭代和变化。

消费者变了、服务的人群变了，Z世代作为数字的原生居民，已经数字化了。

企业的需求、环境与过去相比发生了巨大变化，如今面临个性化突出而又充满不确定性的环境，这是企业必须要进行转型的本质。

产能过剩的今天，消费者的信息更加透明，可以通过数字技术直接将需求传递到整个制造端。

当下直播电商那么火，某种程度上是因为通过直播电商产品真的卖出去了，相较于过去由中间商传递信息的环节产生了更直接的价值。

为什么过去不强调个性化的需求？因为企业过去的生产能力和信息不对称，做不到。

但今天通过数字技术可以快速实现个性化的定制，并且为企业带来很大的价值和利润，因为现在的消费者愿意为满足个性化需求的东西花更多的钱。

所以现在的服务是推式结构与拉式结构相结合的模式，并且拉式结构将逐步成为核心。

2.数字化转型的本质

关于数字化转型有很多种说法，我个人认为数字化转型是对创新与敏捷的业务及商业模式的不懈追求，依托于不断发展的数字技术、流程方法和人才能力，为目标客户、员工以及利益相关方创造新的价值与体验。

本质上，企业的数字化转型是在“数据+算法+算力”定义的世界中，以数据来化解不确定性，优化资源配置效率，构建企业新型竞争优势。

企业的数字化转型是对企业基因的再造，是一场效率革命。

所有的转型都是围绕着链接的效率、数据的效率还有决策的效率而展开。

数据效率需要数据和数据之间的交互、交叉和融合，然后由数据算法驱动的“自动化决策”取代“经验性的决策”，尽量减少决策过程中人的参与，这样的决策才更加的快捷高效，才能让能量更加高效的运转。

3.企业数字化转型的底层逻辑

企业数字化转型的底层逻辑实际就是通过链接，获得大量的数据，并形成一定的模型，让整个系统更加有效地做决策和判断，更加有效地配置资源。

需要解决几个问题：

① 不确定性

对不确定性的恐惧和对确定性的追求一直伴随着人类社会的发展和演进。

② 复杂性

万物互联使得孤立产品走向复杂产品生态体系。

③ 竞争的本质

企业竞争的本质就是资源配置效率的竞争。

④ 转型的逻辑起点

面对客户需求的变化，企业如何适应和跟上，如何更好地满足客户需求，这是数字化转型的逻辑起点。

4.企业数字化转型的核心思想

可以参考德国的工业4.0的定义：“利用物联信息系统将生产的供应、制造、销售信息数据化、智能化，最后达到快速、有效、个人化的产品供应。”

简单说就是整合，为了满足个人化产品的供给。当前的世界已经进入到一个个性化的社会，大单品会越来越少，个性化的产品会越来越突出。

通过技术加业务之间产生新的价值创新，通过业务数字化和数字化业务，即云计算、物联网、大数据、移动、人工智能等，形成两个平台：

企业运营数字化平台，把企业内部打通；

产业互联网平台，把企业的上下游全部打通。

以阿里和京东为核心的互联网上半场已经结束，属于产业互联网的下半场已经开始，所有的产销数据会全部纳入一体化管理，以达到资源的最优配置。

不论大公司还是小公司，要么成为一个平台，要么加入一个平台，因为平台效率最高。

5.数字化的发展阶段

从计算机的发明到现在，一共经历了三个时代：信息化的1.0时代、数据化的2.0时代、智能化的3.0时代。

但事实上，我们很难区分信息化、数据化或者数字化。

信息化支持业务、沉淀数据，把业务通过系统进行链接；数据化通过链接进行分析，形成了报表分析系统；再根据需求，对这些沉淀的数据进行优化，形成自己的决策模型，即智能化。

企业数字化的第一步是标准化，通过标准化形成统一的语言，再通过数字技术把数据链接起来之后，进行沉淀和分析，然后形成较优的模型，让模型可以不断地去迭代、去学习，进而实现智能化。

6.企业数字化转型的方法论

通过引入新一代数字技术，对传统管理模式、业务模式、商业模式进行创新和重塑，实现经营管理的转型升级，从而获得持续竞争力。

可以分为几步：

①核心战略：将数字化转型定位为企业级战略，全局谋划。

②保障条件：配到合适的人，要做组织转型激发组织活力，做文化转型创造转型氛围。

③核心原则：实现战略与执行统筹，业务与技术双轮驱动，自主与合作并重。

④关键行动：需要有一个整体的思路，整体规划、分布实施，建设一个平台或者加入平台，通过平台赋能，让生态落地，最后形成持续的迭代。

7.企业如何跨越集成应用陷阱？

过去的产品以推动式为核心，以制造能力推动整个市场的需求，而今天以消费者的个性化需求为主导，倒逼企业生产。

今天的客户真的成为了上帝。

这也是为什么越来越强调私域流量的关键——和客户建立深度的链接，理解客户，服务好客户，企业才有生存的空间。

① 内部协同和生态协同

过去，企业只需要关注内部问题，而现在还要关注整个生态、整个社会、整个市场变化。

② 封闭系统和开放系统

过去的ERP（企业资源计划）、CRM（客户关系管理）是一个封闭系统，而今天则是开放的，需要和上下游联动，进而实现企业内部和整个社会资源、效率的最优配置。

③ 桌面端和移动端

8.企业数字化转型的不同阶段

比如，有一款App可以让用户在网上直接下单买电影票，省去排队的麻烦。但如果它只是把线下排队的场景变成了线上订购，这不是数字化转型。

但如果他通过消费者的消费数据，了解消费者的偏好——喜欢什么类型的电影、什么样的明星，进而利用这些数据投资电影，完成一个商业模式的创新，为消费者和员工带来了新的价值，这就是数字转型。

企业数字化转型进程中会经历三个不同的阶段。

① 信息化

通过信息化完成语言的统一，打好地基，才有后面的万丈高楼平地起。

② 数字化升级

在商业模式不变的情况下，引入新的技术，促进现有业务效率提升，为新商业模式的开启打下坚实基础。

③ 数字化转型

在数字化升级的基础上发掘新的价值机会，并形成新的商业模式，开辟价值增长新空间、业务及商业模式创新，激发新的价值创新。

对运营、研发、产品来说，每个阶段都不同。

八十年代，运营以生产优化为中心，面向内部的生产和运营；九十年代以后，运营以资源为中心，面向产品全生命周期及企业内、外价值链。

今天，则以资源生态为主，两个不同的企业或业态直接进行联合，通过信息交换形成新的生态和平台。

9.数字化转型中遇到的问题

① 数字化转型1.0

基于传统的IT架构,以流程自动化为核心，预先确定了一些流程场景，用软件进行自动化，包括客户管理系统、企业资源管理系统、供应商管理系统等等。

问题是技术架构不统一，维护成本高；厂商依赖程度高，自有团队能力升级难；烟囱式系统建设，数据共享困难；业务响应周期长，无法持续能力沉淀；以内控为主，无法满足外延客户。

② 数字化转型2.0

基于云端协同的新架构，以核心能力服务化和数据在线为中心，快速实现创新和应对不确定性。

现在很多企业还很担心，数据上传到云端之后丢失了怎么办？

但是，是由公司内部少数的几名IT人员维护数据更安全，还是交给拥有几千名网络安全工程师的机构维护数据更安全？

同时，数据上传云端之后可以实现很多数据上的无缝对接和连接，在云的基础上，形成了中台和前台。

搭建中台的前提是业务能否进行模块化的拆分并且自由组合，因此不是所有的企业都要进行平台化和模块化，要先认真分析自己的业务情况，如果业务的路径比较固定，那为什么要把它拆分掉呢？

10.企业转型的五个要素

① 感知并颠覆

数字技术带给人工智能的变化和当下数字世界、数字新物种的产生，包括机器人对人类会产生很大的帮助还有挑战。

② 突破传统的数字创新思维

开放自己去做链接。

数字化转型的核心根本不是技术，是人。没有人的数字化，就无法实现系统和机器的数字化。

数字化第一要解决的是人的要素。

③ 建立并保持具有高度数字化意识和能力的团队

想成事，没有一支合适的队伍是不可能的。

④ 拥有核心价值

不管大企业或小企业都可以搭建自己的生态，只要你有核心的价值点。

当你要做平台的老大、组织者的时候，你要想明白：“别人为什么要跟着我混。”同样，当你想要加入一个平台，你要想清楚：“别人为什么愿意接纳我。”

⑤ 有效组织、迅速行动、鼓励试错

你需要有效组织和迅速的行动来鼓励试错。

三、数字化转型的要素

1.数字化转型的第一大误区

投机主义。

很多企业家会觉得自己应用了技术就是天下无敌，但其实他们对人工智能、微服务、中台的理解只是停留在概念上，只是觉得这些概念很强大，可以做很多事，可以迅速实现弯道超车，但在实际的应用里却完全是两回事。

系统的运营是需要人维护的，而且是高精尖的人才才能维护好这样的系统，更别说人工智能的实现还需要接受大量的训练，被大量的数据喂养。

数字化转型不可能立竿见影，需要一个长期不断的过程，而且很可能在很长一段时间内得不到期望的效果。

在考虑搭建系统之前，要先反思现有的经营方式和生存方式对不对，然后再把需要的数字化固化下来，再实现进化。

同时，还不能忽略人的因素。

员工不是挣钱的工具，你需要具有人文的精神，让员工和公司一块成长，这才是一块好的土壤。

2.数字化转型的核心要素

数字化转型是通过新的技术提高效率，为用户提供更加快速、更加高效的个性化的服务产品。它有两个核心要素：降本、增效。

① 降本

降本，需要卓越运营，一步步踏踏实实地把每个业务流程对应的每个阶段都搞明白，爆款上下游的供应链全部搞明白，然后再提高效率。

不用改变过去的商业模式，但是要把它提升好。

卓越运营之后要精益管理，但精益管理是没有穷尽的，这种对价值的挖掘是极致的、一步步迭代的，所以这也是一个漫长的过程。

通常，把公司所有流程梳理一遍，把每个工作环节、岗位的所有SOP（标准作业程序）梳理清楚都需要好几个月。梳理完之后，根据市场环境进行调整还需要时间，推行、修复还需要时间。

但很多企业家对一个人或一个项目的耐心通常只有3-6个月，你能保证这个时间内就出成绩吗？

从外部引人人才，希望通过一个人就来改变整个业务的现状，这种想法本身就是一种投机。

② 增效

通过对原先业务的局部优化是可以实现增效的，但是效果有限。

更大的增效在于发展新的业务模式，开辟自己的第二条增长曲线——创新。

创新依赖于商业模式的升级，本质在于找到新的发展路径。

3.精益管理

精益生产的所有行为可以分成两大类：

增值的价值；

不增值的价值，还可以分成两类，“必要的”和“不必要的”。

精益生产要求你细化分析每一个行为到底是否产生了增值的价值，是否是有必要的，它没有穷尽。

在任何一个事情上，都可以去分析从而做到极致，最终形成自己的核心竞争力。

痛苦加反思才有成长。

认知是一个人的操作系统，一定要去迭代，只有当你非常痛苦的时候，才会去迭代自己操作系统。

4.商业模式升级

商业模式包括四个核心要素：

①客户价值，客户为什么买你东西。

②成本的要素，划算不划算。

③盈利模式，通过整个信息的打通，形成了生态优化的闭环，把“不必要的不增值的价值”进行转化，形成新的价值点。

④核心能力要素，用数据整合了所有。

一个能够长久发展的公司，不会做非常短浅的东西。因为投机之后就没有办法长期。

增效和商业模式创新是一个长期的、自我探索的过程，同样不是可以马上立竿见影的。

要回归到本质，对企业经营者的性格进行改造，从基因上、从认知层面真正进行改善，否则不要去做这个事情。

5.以人为本

数字化核心中的核心是以人为本。

毛主席说过，革命的方向定了，人的思想工作就是第一。

因为所有的东西全是靠人做的。

第一个问题：你的企业真的相信科技吗？

今天我们更相信权力、阴谋这些。但其实这世界上没有什么太多的阴谋，也没有什么四两拨千斤。

如果研究整个战争史，其实没有真正意义上的“以少胜多”，只有通过优势兵力进行单点突破，然后慢慢蚕食。

人性是共通的东西，只是在不同的情况下，它会显得不同。

这是讲你有没有科技的信仰。

第二个问题：你的企业认为直接价值创造才是价值核心吗？反对剥削吗？

为什么工人工资要拿那么低？明明是他们在直接创造价值。

在德国，很多工人的工资比管理层高。在某些国家，餐厅服务员的收入可能比国内的白领要高很多，因为他们收的小费不上税，小费的标准基本是20%。

人的平等首先在于收入的平等。

反观国内的很多大学老师，不敢离开学校，害怕自己无法融入社会，于是就形成了小的社会圈子文化，互相影响。

第三个问题：你的企业愿意跟员工一起成长吗？

老板不愿意和员工分钱的原因是心疼钱吗？

本质上，并不是心疼钱，而是在员工有钱的情况下，就无法榨取更多的剩余价值。

这不是数字化社会应有的一种思想。

在传统企业里，从上到下，从下到上，充斥着各种抱怨，但还是在工作，这是在生存和自我自由之间产生的巨大矛盾，从而形成了抱怨。

企业想做数字化转型，必须以人为本，以长期主义考虑基业长青，否则你真的不要做。

投机也是一种战略。

世界上没有绝对的对和错的事情，在遵守社会道德，不违反国家法律的情况下，你有选择的自由，而不一定非要选择这条很苦的道路。

四、文化为什么是组织的核心？

人是企业数字化转型的核心，那么对于一个组织来说或者一家公司，什么是核心呢？

文化。

文化的力量是无穷无尽的。社会可以通过法律法规来规范，但是法律法规只能在有限的范围之内规范人的行为，对于没有被法律规定的东西就要通过文化来约束。

文化流淌在每个人的血液里面，无时无刻不存在。

对企业来说，建立企业数字化文化是企业数字化转型的重中之重，也是最核心的一个要素。

1.同理心

同理心是帮助你站在对方的角度，去理解对方是怎么想的，怎么考虑的。

实际，从出生起，我们都在为自己考虑，为自己的利益去争抢、去博弈。

让每个天生自私的人按照同一个方向、怀着一样的想法，思考问题、做事情，这是非常关键的，也是企业在变革过程中急需的力量。

数字化转型是一场大变革，要对整个组织进行再造，再慢慢迭代成自己的操作系统，做自我更新。

2.初心

企业跟人一样，都有自己的基因，也跟人一样，有的企业注定不会成为伟大的企业，因为他的初心也是他的基因。

想做一家百年企业能够为社会直接创造价值，或者做一件长久而有意义的事情，和只想赚钱是完全不一样的。

初心会指导企业模型的建立，也会影响后续不断地迭代和优化。

先进的技术，能够帮助企业实现过去做不到的事，优化现在已经可以做到的事情。

但数字化底层是技术，上层全是思维、人和组织的问题。

所以，对应到不同的行业、不同的公司，转型过程中所需要解决的问题千差万别，只有人、文化这些基础层面的东西是不变的。

3.数字化转型是文化创新之旅

相对于传统思维，成长型的思维可以让我们真正的以客户至上为核心，把客户真的放到自己的心里。

公司一定要有多样性和包容性，包容各种文化或者个性的人。

有能力的人往往都是有个性的、有特点的，也只有他们才能带来变革。不能吸引变革型的一流人才，就不可能实现真正的变革，改变现状。

想要实现这种文化创新之旅，就要减少自我的偏执，因为往往每个人都觉得自己是很正确的。

哲学上说，人就是若干个错误的集合。我们就是很多错误认知内容的集合。

所以一定要有开放的心态，要能够不断地向别人学习。

4.文化变革起源于企业高层

真正的变革不是文化的变革，不是来自于员工，而是来自于企业的高层和管理层。

就如同，最好的教育是父母的言传身教，最好的领导力是管理者的上行下效，孩子观察父母，员工也在观察领导。

所以这一切的改变源于我们的最高层，而最高层往往又比较偏执。

5.奖励评判的标准

在数字化时代，奖励评价的标准要转变为影响力的大小，而不是单纯看他个人创造的价值。

本着成长型思维来看，个人价值可以发挥和传递影响力，同时也希望个人可以通过学习从他人成功中汲取经验和灵感，自我反省并真正听取他人反馈来实现转变，迎接挑战，然后将自己变得更加精通，更加聪明。

同时，从个人对团队、对业务和对客户的贡献来看，能否培养别人，能否帮助其他的员工去进步，这点很关键。

慢慢地就可以形成学习型的组织，学习型组织是一个可以自我进化的组织，这才是数字化时代所需要的组织。

6.衡量标准的4个层面

① 个人层面

思想和行为是否保持一致，是否真的想去做这个事情。

② 团队层面

设定的目标和激励他人是不是有效，同时是否真的以客户为中心，能否用同理心去理解客户。

现在企业都在试图从产品型公司转向服务型公司，因为产品功能同质化，消费者可以随时离开选择其他产品。

但作为服务型公司，服务是有高度黏性的，而且服务周期长，彼此往往也很了解，服务也比较个性化，更难被取代，也更能占据人的心智，时间更长。

③ 领导层面

是否充分交流沟通，能够做到多元包容。

④ 公司层面

是否在展示每一个属性，并朝着每一个属性的“目标”状态迈进。

五、成功的数字化转型是怎样的？

技术是现成的，只要有合适的人都能做出来。如果数字化转型的核心是技术，那为什么只有少数企业能够转型成功？

所以它的核心一定不是技术，而是人和组织。

1.成功数字化转型的五大要点

① 灵活应变与成长型思维的企业文化

目的是帮助人们走向一种灵活的、具有前瞻思维的、不断改进和创新的文化，创造一种氛围和环境，让员工有一片可以生长的、变化的、创新的土壤，包容，有一致性。

② 不惧怕变革的发生并为此做好准备

变革一定会给所有人带来焦虑，需要对他们提供支持，不要认为所有的创新和变革是幸福的。

每一个变化都是对人性的挑战，人最喜欢一成不变，这样成本最低。

所以在数字化转型过程中，一定要承认每种变化、每个操作都会给人带来挑战。

③ 充分有效的协同以替代恶性的竞争

帮助人们了解新技术、数字技术带来的协作潜力。

企业的部门之间和企业之间都是有巨大的恶性竞争存在，我们都希望“别人很差，我很好”，但怎样让双方都获利，实现双赢，这很关键。

④ 自发的价值实现及可持续的改进

要为社会提供由企业员工支持的资源和框架，让员工有机会自己试验和构建新的技术，展示组织内部的成功。

年轻人，一人吃饱，全家不饿，没什么压力，是非常适合做这种突破创新的。

比如设置创新奖，把他们激活起来，通过他们改变企业的氛围。传统业务由传统人管，未来业务由新人做，两者不要重合在一块。

⑤ 尊重变革的生态环境并有机的结合

了解所处的内部和外部环境以及新的技术应如何融入其中，这就要求我们实事求是，客观评价，既不要夸大数字技术的作用，也不要贬低它。

这是非常不容易做到的。

现在的人工智能只能对可见模型的单一任务进行快速处理，很难进行综合性的处理。

2.如何落地这场变革

首先，需要部署，建立技术基础设施并使解决方案可供使用，也就是说，至少得启动项目，真的把事干起来，知行合一，不能一直只讲理论。

其次，要使用，要真的为客户提供有效的服务。

客户既包括外部的、为企业带来价值的客户，也包括内部的、部门之间的客户。

第三，要采用，可以深入地为最终用户或者组织带来有形的价值，给用户带来改变，给个人带来更多的选择。管理者要积极地影响整个变革，因为它是上行下效的，领导不变，员工不太可能变。

3.数字化变革五要素

借用大家比较熟悉的“冰山理论”，冰山下的部分其实占了公司实际文化90%，但它潜藏在底下，所以就要跟人沟通，沟通也要停留在表面，要既满足理性也要满足感性，特别是感性往往决定了关键。

有效地塑造冰山的底部，把根深蒂固的信念始终贯穿在整个组织之中，变革必须经历较长时间才能发生。

变革之中有五个要素在不断循环：意识、激情、知识、能力、强化。

让员工产生“意识”，理解为什么要做数字化转型，并且要清晰的让员工知道自己不会被数字化替代，他依然有自己的价值。

理解之后，才会产生“激情”，一起决定要采用新的工作方式，并且员工有意愿做这件事情。

同时，还需要有相应的“知识”支持员工采用新的工作方法，有“能力”实现这种改变，最后再去“强化”新的智能工作，并为持续不断改进而努力。

需要注意的是，这五个阶段中每个人的变革速度是不一样的，所以对每个人的策略和方法并不相同。

在整个变化过程中，要站在个人视角和组织视角两个维度去思考。

从个人的视角，关注个人如何能够成功做改变；从组织的视角，看有哪些流程和工具来支持个人变革。两者还要进行整合。

4.数字化转型的战略

人的思想和组织转型是数字化转型第一步，也是最重要的。

那下一步具体该怎么做实施呢？

市场变化太快，很难定出战略，再用战略来倒推整个经营过程，未来企业更适宜采用适用性的动态规划方法来应对技术发展和业务环境的不可预测性，要基于以人为本和对科技的信仰。

战略是一种思想。

也有人认为战略是一种定位，一种意图，是一项长期的计划以及保障该计划实施的整体活动，这样描述没错。

但面对新兴国家的多变市场，你所制定的定位意图或者整体的活动，它的生命周期有多长？

很多企业会委托咨询公司制定战略，那么如果咨询公司能够做你公司的战略，那他为什么不自己去开这个公司呢？

战略，或者核心战略是一个选择。

真正的战略应该在自己的脑袋里面，而不是外部所提供的，你深耕行业，对市场的领悟能力和敏感度远高于咨询公司，毕竟咨询公司才接触了一段时间，但他制定了你的战略。

咨询公司或中层员工和一线员工提供了一种反馈方式。

真正的战略一般不会超过两到三个人，创始人根据咨询公司或员工输送所有的反馈意见和一些数据情况，不断地调整优化，相当于创始人就是一个集合体，综合处理所有的信息，确定战略方向。

真的是每个企业都需要战略吗？特别是数字化转型需要大的战略吗？

未必，市场变化太快，谁能确认一定是对的呢？

所以小企业靠精明，中企业靠管理，大企业靠战略。

了解了精神的大方向，也清楚了基本的思想，就要小步快跑，不断迭代，要知行合一地做探索，然后通过实践反馈，才能得到需要的东西。

5.区分生死问题还是发展问题

短板理论解决生死问题，长板理论解决发展问题。

没有人是完美的，也没有任何一个企业是完美的，企业可以搭建生态去补足自己的短板，但是不能有致命的短板。

比如，如果文化上有短板，而且有很多致命短板，那就是生死问题。但如果基础没有问题的情况下，不需要面面俱到。

比如公司的销售能力很强，或者制造能力很强，或者研发一体化的解决方案能力很强，那就围绕着这一个点先去穿透，配备资源。

一切的前提是得活下来，才能活得好，才能做变革，不要为了数字化而数字化。

作者：赵德旭  来源：“笔记侠”（ID：Notesman）