华为数字化转型实践分享

一个传统企业为什么要做数字化转型？数字化转型转什么？数字化转型怎么转？绝大多数的企业希望解决三个方面的问题，通过数字化转型解决业务的增长、客户的满意，解决内部的管理和效率提升，还有能不能探索发现以及洞见自己是不是有新的商业模式，为企业未来的持续发展增加更多的动能。

今天给大家分享来自《华为数字化转型实践分享》这个PPT（PDF文本见附件），部分内容来自陶景文总的公开演讲稿。笔者根据自身理解，做了一些解读，如有理解偏误的地方，请华为的大佬予以指正，不胜感激。

华为已经意识到第4次工业革命正在来临，数字化生产已经成为普遍的商业模式。所谓数字化的生产，其实就是以数据为处理对象，以ICT平台为生产工具，以软件为载体，以服务为目的的一个生产过程。

过去的第3次工业革命所带来的机器的进步，并不能解决一家企业或者一个行业的运营问题，而运营效率或者说运营成本持续居高的问题，已经成为一个时代性的难题。

数字技术和数字平台能够从根本上解决这个时代性的问题，使得企业在产品、体验和成本这3个要素上有可能同时做到最优。

企业数字化转型的核心是“业务优化”和“业务转型”。华为的数字化转型从企业的业务需求出发，对于华为内部来讲，充分提升了运营效率；对外来说，有效提升用户体验。同时，通过数据驱动，一切数据业务化，一切业务数据化。通过数据来驱动整个集团的运营，实现资金流、信息流和物流可视支撑决策。

目前越来越多的企业CEO开始关注数字化转型，认为数字化转型是企业的核心。这点是企业数字化转型的必要前提，就如公众号（谈数据）之前分享文章《企业数字化转型：谁是转型路上的“拦路虎”？》所说“领导认知是数字化转型的一个拦路虎”，只有老板清晰认识到数字化的重要性，数字化转型才能成为可能。

但是，数字化转型任重而道远。据麦肯锡的一份调研报告指出：80%的企业数字化转型都失败了！具体失败的原因，请参考《麦肯锡：为什么80%的企业数字化转型都失败了？》

华为认为企业数字化转型过程遇到的常见问题和困难有：转型的路径太长如何转、从哪转难以定位；已有系统形成的数据孤岛需要治理；数字化技术的起点高，对人员的能力要求高；谁来主导？数字化建设周期往往大于领导的任期，投资压力又大，可能会出现“前人栽树后人乘凉”的情况；追求速赢，让投资回报率（ROI）陷入死局；90%的项目都不能及时开展。

数字化转型常见的挑战

挑战1：企业现有数据融合“价值有限”。大量的数据被没有被用户广泛感知，领导、业务人员不知道企业到底有哪些数据，这些数据在哪。

挑战2：IT升级改造问题，多年的信息化建设企业已经建设并使用了多套信息化系统，有的系统是自建的，但更多的是采购的套装软件。数字化转型涉及对这些系统的改造或重建，投资问题、周期问题、技术问题都需要考量。

挑战3：复杂的业务，复杂的技术，更复杂的集成。缺人、缺人、还是缺人……

挑战4：业务上线永远慢于期望。这个不仅是IT问题，也在于业务是否想清楚了“自己想要什么”。这个观点与公众号（谈数据）讲的“企业数字化转型需要IT和业务同时转型，既需要IT向业务靠拢，也需要业务以IT的思维思考问题”。请参考《企业数字化转型：IT部门的未来！》

愿景的重新定义驱动了数字化转型架构的重新构造。

华为的数字化愿景“通过数字化变革，在客户服务、供应链、产品管理、流程与组织等方面全面提升效率，自身率先实现基于ROADS的体验，实现达到领先于行业的运营效率和客户满意度。”

现在，企业在谈论数字化转型的时候，往往更多谈的是技术，但华为总结近几年数字化转型的经验时发现：数字化转型需要的是业务与技术的双轮驱动，回归业务本质，为客户和用户创造价值。

具体而言就是V模型：V模型左边是CBA（Customer-Business-Architecture） ，以客户为中心，回归业务，架构牵引；右边是ABC（AI+Big Data+Cloud），关注AI和大数据，并将解决方案构建在统一的云平台上。

数字化时代华为IT的三个转变：

1、从“封闭的IT架构”走向“云化、服务化的IT架构”。IT架构转型是企业数字化转型的源动力。企业要打造以体验为驱动、服务化的、数据同源、全云化的服务平台。

2、从关注“内部流程运作”向关注“用户ROADS体验”转变。“ROADS已经成为所有行业新的用户体验标准，华为将其总结为ROADS，即实时（Real-time）、按需（On-demand）、全在线（All-online）、服务自助（DIY）和社交化（Social）”。

3、从内部作业IT系统走向与用户连接的实时智能系统。场景化、服务化。要构建公司的场景地图，按作战场景提供标准化的IT服务。华为梳理了总共226种场景，每一种场景都实现了服务化、标准化， 比如用扫码枪第一时间获得进出库以及仓库里面变动的数据等。数字化转型如果把数据构建在原有的系统上是绝对错误的，数据要构建在业务的发生地。

在2021年前，全面推进数字化战略，实现全连接的智能化华为，成为行业标杆。对外希望做到交易更简单、更高效、更安全；对内将逐步提高运营效率，支持公司的创新与业务增长。

重新优化业务运营模式，实现实时业务感知和运营指挥。相应的，IT组织也进行了相应的调整，构建面向业务数字化转型的“IT铁三角”——业务使能，平台服务提供，实时运营指挥。

在推进数字化转型的过程中，第一，数字化转型首先是业务变革，理应由业务部门来主导；第二，数字化转型是一把手工程，需要有坚定的战略决心；第三，就是要构建ROADS体验，切实做到以客户和用户体验为中心；第四是要实现业务与数字技术的双轮驱动；第五是要高处着眼、低处着手。

华为在2019年发布的企业数字化转型白皮书中提出了“1234”方法论。

坚持1个整体战略：将数字化转型定位为组织整体战略，进行全局谋划。

创造2个保障条件：通过组织机制转型激发组织活力，通过文化转型创造转型氛围。

贯彻3个核心原则：将核心原则贯穿到转型全过程，保证转型始终在正确的轨道上。

推进4个关键行动：通过4个关键行动控制转型的关键过程。

数字化战略是指筹划和指导数字化转型的方略，在高层次上面向未来，在方向性和全局性的重大决策问题上选择做什么、不做什么。

●组织机制

数字化转型需要强有力的组织来支撑，需要明确转型的责任主体，制定合理的组织业务目标，配套考核和激励机制，优化组织间协作流程。

●文化氛围

要不断培养转型文化理念，激发个体活力，为员工营造好的转型环境，形成数字化转型的动力源泉。在组织内培育数字文化、变革文化和创新文化，支撑组织的数字化转型。

●原则1：战略与执行统筹。数字化转型过程中，战略与执行并重。

战略强调自上而下，重视顶层设计，从组织战略逐层解码，找到行动的目标和路径，指导具体的执行。

执行强调自下而上，在大致正确的方向指引下积极进行基层探索和创新，将新技术和具体业务场景结合起来从而找到价值兑现点。从成功的基层创新中归纳和总结经验，反过来影响和修订上层的战略和解码。

战略与执行统筹，处理好远期与近期、总体与局部、宏观与微观等各方面的关系。

●原则2：业务与技术双轮驱动

数字化转型实际上是业务的转型升级，要从业务视角主动思考转型的目标和路径，将转型落实到具体的业务运作中。可以借鉴外部的实践经验，找到技术对业务变化的支撑点。

新技术可以为业务带来巨大的提升潜力，企业应该在新技术的探索上进行适度的超前投入，通过持续的探索和学习，将新技术的威力变现为实际的业务价值，推动业务持续转变。

●原则3：自主与合作并重

转型成功的关键在于组织自身，组织要实现转型的自我驱动。识别和聚焦核心能力，自我提升实现核心能力内化。

●顶层设计

顶层设计可以明确长期目标，实现战略解码，在组织内统一思想、统一目标、统一语言、统一行动，解决数字化转型的整体性、协作性和可持续性问题。

平台赋能

在平台化的数字化系统上，可实现业务经验有效沉淀、数据资产逐步积累、技术架构平滑演进，由此，组织的数字化能力将迅速得到提升。

●生态落地

对于非核心能力，应以开放的心态充分利用外部力量，快速补齐能力短板，为自身发展构建互利共赢的生态体系。

●持续迭代

数字化转型的能力需要不断积累和传承，信息化建设要支撑物理世界业务的可持续发展。因此，数字化建设的迭代应该是分层的，不同的分层以不同的周期进行迭代和演进。

数字化转型不可能“一蹴而就”，要在方向大致正确的前提下，坚持持续的创新和优化，并以快速的应变来应对现在变化的时代。

来源：公众号“EA之家”

附件：华为数字化转型实践分享.PDF

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