企业产品成本管理的关键问题

疫情肆虐，经济动荡，原料价格暴涨……, 过去的两年时间，所有企业都经历了太多。处于制造业的企业，如果能够守住产品的成本底线，才是平安度过各种动荡期的王道。

即使在经济不稳时期，也总会有优秀的企业可以做到业绩持续增长，一个重要的原因就是他们在产品的成本管理方面可以持续地做好，同时还可以不断提升产品的竞争力。如特斯拉、美的这样的企业。特斯拉在2018年的时候曾经有过一段至暗时刻，当时他们的Model 3由于产能不达标一度导致公司的现金流危机。

图1，2018年特斯拉的现金流问题

图2. 特斯拉Model Y一体化压铸后底盘的收益

而几年后的今天，特斯拉不仅走出了困局，还将市值推到了新高。现在的Model Y相对于Model 3已经有了更好的质量表现，以及更低的成本。他们对于从设计端降低成本，提高生产率。单纯从产品上看，Model Y底盘采用一体压铸技术，大幅降低了制造和供应链成本，同时提升了性能和质量表现。而一体压铸这样的做法，与面向制造和装配的设计DFMA®的思想完全吻合。而这并不是巧合，从特斯拉对工程师资质的要求看，他们更愿意吸纳有应用DFMA®方法经验的人才，印证了公司对于从设计端降低产品成本的重视和坚持。而美的多年一直坚持的价值工程与精益设计结合提升产品的性价比，以及对生产不断的精益化提升，不断加强着美的产品性价比高这个品牌形象。

很多企业都明白做好产品成本的重要性，但是能把成本工作做到特斯拉或者美的这种水平的企业还是非常少的。愿意轰轰烈烈搞突击运动的企业很多，然而运动之后过不了多久，往往一切又回到老路上。而愿意静下心来，持续性地建设体系，逐步积累的企业就比较少了。

基于对优秀企业的研究，我们认为，要管理好产品成本，企业需要首先回答一些关键问题：

1. 成本的事谁说了算？

所有人都知道产品成本很重要，但是对产品成本的目标确认，或者在开发过程中任何与成本相关的变动决策，究竟由谁说了算？

2. 谁来推动？

产品成本可以说跟企业的大部分部门都有关系。但是传统的企业部门几乎没有任何一个可以把成本全面管起来，既没有授权，也缺乏兼顾技术和成本核算的能力。

3. 怎么算？

具体产品的成本怎样才能算准？产品开发的全流程成本又该怎么算？能否算清供应商的成本？

4. 从哪儿入手？

产品成本千头万绪，究竟从哪里入手，是困扰很多成本管理人员的问题。比如是先做产品的降本，还是先建设管控流程，抑或搭建自己的成本数据库，都难以取舍。

5. 如何持续？

搞运动易，长期坚持难。用什么样的机制保持产品成本工作既能持续，又能不断取得进步？

上述的五个问题可以说每一个都很重要，如果企业管理者能够回答好所有的问题，产品成本的管理就不是太难的事情了。限于篇幅，我们不做过多的展开，但是可以探讨一些关键点。

关于成本的事谁说了算的问题，我们需要考虑这样的人首先应该对产品有足够的了解，更了解各个开发环节对成本的影响，而且，对于市场需求以及供应链能力也有清晰的把握。在很多跨国企业中，这样的角色通常由大项目经理来担当。大项目经理会负责每款产品的盈利水平，并且在产品开发的全流程都有足够的话语权，甚至是决策权。所以，与产品成本有关的事，应该是大项目经理说了算。大项目经理应该有足够的产品知识，市场商务能力，以及对开发流程的管控能力。

对于谁来推动的问题，越来越多的企业专门设立一个部门，即“成本工程部”。这可以说是一个相对新兴的部门，部门成员需要有产品设计背景，懂产品，同时又懂成本核算和管理。而且，还要求有在不同部门间沟通协作的能力。通常我们看到的是成本工程部与研发密切配合，在设计方案成形时就核算产品成本是否达标，并提出改善建议；同时，他们与采购部门合作，评估供应商产品的成本，帮助采购更好地与供应商谈价，实现商务降本。成本工程部还应该通过组织产品成本评审，推动开发流程对成本的管控。总之，这是一个可以做跨部门协调，且具有较高成本管理专业能力的部门。

图3. 成本工程部的典型架构

对于产品成本的核算，我们要有与产品制造工艺相匹配的成本计算模型，配上材料、设备、人工等相关数据。同时，要有全流程成本的概念，除了传统的物料（BOM）成本，还要核算制造成本、物流成本，甚至质量损失成本。这需要匹配成本数据收集的能力，尤其是在生产线上实时获取生产数据的能力。

说到成本管理从哪里入手，对于企业来说，最好先考虑建立成本工程部这样的专门部门，也就是说要有专人负责。然后从基础能力培养做起，强调理论结合实际，运用DFMA®这样的方法从实际产品或者产品模块的降本设计做起，取得早期降本收益。这样就可以逐步建立起持续开展成本管理工作的信心，就可以去做更多的成本管理流程的工作。

要建立成本管理的长效机制，就要考虑人、方法、流程、数据、产品规划等几方面的建设。在建立成本工程部这样的组织前提下，进行成本管理人才梯队建设、加强DFMA®及价值工程这样的方法应用、建设以目标成本管理流程为核心的系列管理流程、在成本数据方面持续积累，然后不断地将方法落实到产品的规划和不断改进上，以成功带动成功。

总之，建设产品成本管理体系任重而道远，但是什么时候开始都不晚，只是在开始时，管理层最好可以将上述的几个问题想清楚，本着功成不必在我，稳扎稳打的精神，将每项举措都切实落地，就一定能走出一条成功的道路。

作者：朱践知  来源：科理咨询