用知识赋能新组织，助力数字化转型

“数字化转型”是时下炙手可热的话题，“业务数字化转型”是各企业管理者最关注的部分。业务数字化转型驱动组织发生新的变化，数字化组织的运营也成为数字化转型的重要支撑和实践。

3月30日晚，“这就是数字化”——数字化百家讲堂第一季第29期课程中蓝凌研究院副院长黄德毅以“数时代的组织数字化运营与实践”为主题，从数字化时代的感知谈起，围绕“数时代的组织形态新变化、数时代的组织管理运营、数时代组织的知识价值创造、组织的数字化转型路径”四个角度为企业组织管理能力的提升及业务数字化转型出谋划策。

数字化时代的感知

个人感知

很多人都能感受到数字化时代以及移动互联时代的来临，在这一过程中，他们能感知信息的泛滥，这些信息冲击着他们的思想、观念。企业在数字化转型中以实时、在线的方式传递信息，但是这些信息庞杂，不利于企业利用。从个人角度来看，个体更需要精准的、能用来解决问题的数字化信息。大量无序的信息会给个体带来负面影响，正如约翰·奈斯比特在《大趋势》一书中所说：“我们淹没在信息之中，但仍处于知识的饥渴中，大量但无序的信息，不是资源而是灾难。”个体更渴望在庞杂的信息中筛选出利于个人、组织成长的核心知识。

组织感知

对于组织来说，陈春花老师曾讲过数字化时代组织管理需要做的三件事：赋能、共生、协同。陈春花老师在讲到如何赋能个体数字化转型方面提到了一个概念：协同共生。数字化转型中有一个关键点：如何赋能组织让数字化转型更好地、自然地发生。另外，企业在未完全实现数字化转型的过程中，更专注于在组织内部做信息化建设，它打破了组织内的边界，延伸了组织的范围，使组织形态发生变化，这时，产业上下游、供应商、合作商之间便形成了协同关系。数字穿透组织内部的边界，将客户直接触达供给侧，在未来的数字化转型过程中便有了一个叫“共生”的数字经营网。

数时代的组织形态新变化

数时代组织形态发生新的变化

数字化时代的组织在形式、边界、运营方式三个方面发生了重要变化。对于企业内部来说，传统的组织形态是封闭的，企业内部人员专注于将自己的工作做得更好。在组织动态发展的过程中，企业的股东开始更关注业务的产值回报。股东的收益来源于企业服务的客户，在收益的驱动下，组织开始由“面向企业内部人员”向“面向客户”转变，当组织联动更多供给侧服务客户时，组织便会由封闭走向开放。在开放的企业中，组织形态会发生很大的变化：

1.组织形式变化：去中心化的敏捷团队是组织的新形态

组织的形式为什么发生变化呢？当企业开放时，组织不是以“我”为中心的简单个体，而是处在环环相扣的价值网中的某个部分或者某个节点上，如果很多组织依然以“我为中心”的逻辑进行业务运作，那么他们就会面临很大的挑战。因此许多企业会把组织面向客户、面向合作、面向市场以及价值网中的各方，并建立敏捷的团队以适应市场的需求和变化。

2.组织边界变化：组织更需要的是生态网能力，不是单价值链能力

每个企业都是价值网或者生态网中的某个节点，那么组织的边界便不能局限于组织内部，而是将组织放到整个价值网中，在这个价值网中，企业不仅仅只有一条供应链和价值链，企业应该关注的业务与合作伙伴也就不仅仅只是自己了。正如很多学者所说：组织漫漫无边界，如果将别人隔离在外，那么这个组织的竞争力和响应能力都会落后于相对开放的组织。

3.组织运营方式变化：流程驱动向数据驱动，对人的依赖到知识自动化的驱动

对于企业内部来说，数字化驱动企业利用去中心化的敏捷团队快速识别团队的运营情况；对于企业所处的价值网来说，数字化可以通达不同的客户和供应商。这时的组织并不是在一个简单的物理空间运作，而是在数字空间里运作。此时如果仅靠人、一个制度、一个组织内部的员工来运营业务，企业管理者会变得越来越被动，这时组织不应该简单地按流程运行，而应该快速回归数据，判断应该从数据中洞察哪些方面，并针对这些方面进行优化、提升。于是，企业由“依赖人”转向“依赖数据”，利用自动化工具和技术使组织高效运营。

数时代新组织三引擎模型

在数字化时代，整个数字化的组织也会发生变化：某一个项目的参与者不仅仅是组织内部的员工，还包括外部的组织、客户、供应商。组织变得多元给企业的运营带来了新的挑战。去中心化的敏捷团队有自闭环能力，当组织自闭环时如何赋能组织各项事务联动并纵向管理对数字化提出了更高的要求。未来的组织不再是职能型，而是横跨各个领域，以“矩阵”的结构形式推进业务，很多项目会动态调整。

数时代的组织管理运营

从IT时代到DT时代的技术变化

IT时代即信息化时代，这个时代将线下业务转到线上进行，多内部协作。DT时代是IT时代的延伸，将已经在线化的业务沉淀下来变成数据，从IT时代的“业务流程驱动”转向“数据驱动”，面向外部内部协作，提高了工作效率。

数时代转型的5个陷阱

1.战略陷阱：把提供数字化解决方案作为新增长点

数字化和企业的属性相关性较高，如果将数字化作为普及性的东西，企业的管理者可能会发现数字化在企业内部创造的效益远远高于外部创造的效益。

2.组织陷阱：希望信息化部门承担数字化转型重任

其实，信息部更多围绕信息和IT来展开工作，而不是数字化转型。数字化正面临一个很大的挑战和变化：它不是以IT技术为基础，也不是以信息为中心，而是以业务为核心，以信息化推动业务数字化转型也就无从谈起了。因此，当企业高层发现组织只是简单地从信息化方面迁移时，就要思考如何真正实现业务创新。

3.工具陷阱：以为引进数字化就万事大吉

数字化工具应该回归业务。数字化是业务的数字化，而不是IT的数字化。

4.治理陷阱：以为抓住数据就占据了优势

抓住数据不一定产生真正的效益，把数据作为业务、管理的驱动力才是最重要的。

5.业绩陷阱：以为数字化转型能够立竿见影

数字化转型不能一蹴而就，它是一个持续推进的过程，逐渐革新业务与管理方式。

转型的内功与外功

数字化转型需要有新的业务作为支撑。外功即利用数字化工具、技术、方法等进行业务转型，使业务运行规范化、高效化、持续迭代。

更好的业务数字化转型需要内功来保证。

1.社会以及业务的不确定性决定了组织应该有应对不确定性的能力。

2.组织赋能业务专家与业务工作者，引进人才或者将这些业务专家、工作者培养为双轨运行的人才。

数字化时代组织运营三个变化

1.内外协同，实现全业务链内外一体化协作。 数字化打破了组织的边界，企业实现全业务链内外一体化协作，实现内外联动，以服务为驱动力，组织在线化。

2.业务敏捷，决策权力去中心化。 数字化时代的业务由末端驱动，通过感知外部数据敏捷应对变化。此时决策权回归最前端。敏捷团队的构建离不开足够的数据支撑。数字化时代的组织趋于激活组织与个人的内驱动力与主观愿望。

3.生态赋能，IT到DT，知识是基座之一。 面向组织与生态的的知识必须被记忆且体系化管理，否则无法实现知识传承。另外要将知识在线化，将知识变成自动化的工具，精准赋能。

以知识支撑组织运营转变

过去企业的知识以提高内部人员的效率为主，数字化时代企业要学习内外域的全部知识，将知识传递给上下游企业、客户等。此外，数字化时代的企业需要用知识赋能组织内部，给外部企业带来价值，当知识具有普惠性时，组织转型也会变得游刃有余。企业应该抓住两个关键点：

1.如何通过内部组织知识的沉淀支撑业务数字化转型。

2.如何支撑业务数字化向下穿透，使知识与业务不断融合。

数时代组织知识价值创造

组织长青三维模型

组织存在的意义或者组织持续有价值的原因是给社会创造价值。一方面，实现了客户的价值，另一方面实现了员工的价值。

知识三维价值创造模型

1.知识数字化运营

基于数字化的全新知识运营方式，实现对业务和人员的感知、行为和效率的洞察，提供知识的精准赋能服务，使知识工具化，提高人员工作和业务运行效率，推动知识支撑数字化转型。

2.知识场景化应用

基于场景化的全新知识消费方式，让贯穿于企业全业务价值链的知识得到充分的挖掘和应用。

3.知识智能化发现

基于智能化的全新知识发现方式，依托全面数字化技术探索管理。

赋能：组织数字化知识空间

不同的人、不同的角色在开展工作的过程中需要的知识是不一样的，需要根据他们的业务对应不同的知识服务空间。在这个空间里，个体可以识别出需要什么样的知识来开展工作。

赋能：以画像实现精准洞察

根据人员素质要求以员工画像洞察员工已经拥有的技能以及所缺的技能，并做知识的供给，精准赋能，使工作更好地开展。

赋能：激活个体、激活组织

建立人才矩阵模型激活不同的个体和组织，使组织能适应业务的变化。着重激活敏捷组织内的管理人员，使其开拓视野，推动其进行数字化路径和方式的探索，并激活组织。

提效：融入业务，支撑业务（B2C2B）

借鉴以往的经验以避免再次出现同样的错误，遇到问题时可以快速响应并作出调整。在解决问题的过程中，不断总结沉淀，推动业务优化，进行业务优化时知识会反馈给个体，并支撑业务的运行。

创新：以知识的创造支撑组织的创新

在业务推进的过程中，知识不断支撑、沉淀，循环往复，每个环节都会沉淀相应的知识，这是一个知识应用和知识创造的过程。

创新：构建组织技术创新能力，支撑创新战略

企业管理者在进行新的业务时需要审查企业的人才、知识沉淀、技能是否达到业务要求，如果没有达到要求，那就应该学会补充。通过人员盘点的方式洞察做过类似业务的人员，有利于业务重构。

组织的数字化转型路径

数字化转型的路径

1.管理数字化

沉淀组织知识资产，为组织数字化转型提供知识服务。此阶段容易体现初步效果，但不会很快体现业务效果。此阶段主要针对企业内部的物资、财务、人力等内部资源流程进行在线化协同，通过数字化技术与工具，提升管理效率，降低管理成本。

2.营销数字化

产品/服务的知识化、内容化、场景化营销是新手段。此阶段聚焦在业务及相关领域，例如品牌、渠道、零售、服务等，实现业务的快速开展和创新。需要注意的是，直接面对消费者的行业在开展营销数字化的同时，还需要注重对于消费者的运营与服务的数字化。

3.产业数字化

知识的普惠性与自动化是产业化的基础。基于企业内部的管理数字化与营销数字化完成后，数字化转型就要进入到工业数字化阶段。工业数字化的优势在于提高企业的生产、研发、采购效率，进而提升自身业务与服务能力，最终受惠于企业与消费者。

组织管理数字化工作落地模型

管理数字化的落地过程中遇到的挑战通常比营销和业务数字化落地过程中遇到的挑战大，不仅是技术层面的挑战，更多的是管理层面和人文层面的挑战。组织的变化决定了协同方式的变化，用知识给人、团队、业务、组织赋能就变得尤为重要。当业务在线化变得复杂时，企业管理者应该用数据驱动业务往更高效的方向发展。同时，还要引进智能门户、智能协同、智能语义AIK、智能硬件等技术。

组织管理能力的提升是业务数字化转型的基座。企业在业务数字化转型的过程中要提高组织的运营能力和支撑能力，避免出现组织能力和数字化能力脱节的情况。

来源：首席数字官