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数字化加速度下关于组织的 10 个改变

数字化加速度下关于组织的 10 个改变

  • 分类:管理经验
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  • 来源:
  • 发布时间:2022-04-03 08:40
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【概要描述】

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数字化加速度下关于组织的 10 个改变

 

数字化时代,企业最根本的挑战,是采用了数字技术,但还是继续沿用原有的工作方式。而与工作方式息息相关的一个部分,就是人力资源管理。

春暖花开

 

2020 年新冠疫情之后,数字化已经按下了快进键。今天很多组织在讨论数字化转型,每个也都认同我们必须在数字技术背景环境下活、学习、交流。

⼀⽅⾯,数字技术带来诸多创新,商业模式的创新、产品和服务创新,给顾客带来很多新价值体验;另⼀⽅⾯家还是会有很多的不适应,多数们更习惯线下的式。

谈起数字化转型,家都感觉很艰难。这到底是为什么呢?作为管理研究学者,我和团队直致于寻找数字技术创新背后的管理新规律。

1 “数字穿透”让组织获得更大的价值空间

2017 年我和廖建⽂⽼起研究发现,数字技术对组织战略影响巨。我们发现,数字化技术帮助组织构建了打造新顾客价值空间的能

传统时代,组织在原有业领域,因为市场早已供于求,差不多 家都在红海中。当数字技术来了,组织就有可能不断的突破业壁垒,会出现新产业组合,像新零售,会出现跨领域的,像各种知识付费新物种、直播带货等。组织必须拥有很重要的能就是“数字穿透”。

“数字穿透”技术撑组织从原有供于求的领域到跨领域,从获得新的顾客价值空间,实现了组织创造顾客价值的加速度。

新兴的数字企业,家称为独兽的,以指数级增,就是借助了数字技术,让组织加速转换到新顾客价值空间来。“数字穿透”技术还帮助组织内外部产协同效应,让更多的员接触顾客、彼此系统、协同共伙伴,共同参与到顾客价值创造的活动中来。

2 “技术穿透”让组织不再分前台、后台

传统时代,在波特的价值链分析说,产顾客价值的活动是基本活动,帮助基本活动产的叫做持性活动,因为他没有办法直接产顾客价值。所以们习惯在组织边讲持活动就是后台,前台就是直接产顾客价值创造的,后台服务于前台。

在数字技术背景之下,组织所有的活动都可以为顾客创造价值:

原来的基本活动本来就是直接给顾客创造价值的(我们称之为价值活动);

原来的持性活动(我们称之为叫运营活动),也可以给顾客创造价值的;

在价值上,组织完全可以跟产业伙伴之间去做价值创造(我们称之为产业活动),也是可以给顾客创造价值。

所以,数字化时代,组织不再分前台、后台。

3 组织管理步入“激活-赋能式”

数字化带来巨变 ,最的变化是“变了”。

活中家的体会很深,交往的式变了,在线交流更普遍;获取信息的来源变了,更的信息来源是在线;管理最主要的对象是变了,跟相关的管理要素都跟着变了,管理就必然要跟着变:

先,所在的作场景变了;

所在的组织形式变了;

第三,所参与的业务和信息传递式也变了;

第四,绩效评价的模式也变了。

所以,企业价值贡献式、可持续发展式,必然就都变了。

数字化带来的不确定性,成为组织对的常态。组织能否取得绩效,不仅仅关乎内部,更多取决于外部因素,这就度依赖组织成员的创造。组织处在限链接中,机共越来越多渗透到组织中。

代员的出现、个体价值崛起、强个体跟组织之间关系的改变,打造驾驭不确定性的强组织,成为组织管理的核⼼⽬标。这就要求组织管理必须步新模式,我们定义它为“激活-赋能式”。

4 “管理者无我”才能激活组织

很多管理者特别喜欢以控制-命令式来做组织管理,因为在这种组织管理模式之下,管理者⾃⼰很有权威性。

随着在组织中价值贡献的变化、顾客对组织要求的变化,组织管理模式转向服务-指导式,管理者通过服务和指导帮助下属实现绩效,组织成员成让管理者充满成就感。

今天我们已经来到数字化时代,管理者的权威性在下降,管理者要以组织成员为中,不能把⾃⼰看得太重要。激活赋能别才是管理者最主要的标。

随着数字技术的不断深化,组织发展的速度、为顾客创造价值的要求,对管理者我变的要求越来越

对管理者来说,控制-命令式的组织管理模式背后是权威性;服务-指导式的组织管理模式背后是成就感;激活-赋能式的组织管理模式背后是则是我利他。

数字化转型先是对管理者的挑战,只有管理者做到组织才可能转换管理模式, 才能实现⼈⼒资源管理创新、实现激活组织标。

5 工作者取得成效的方式已改变

传统时代,作成效先依赖个的能和意愿,然后在组织中明确岗位分、明确具体任务。个体习惯去理解组织给他规划的关键为,在岗位上完成组织交給的具体任务。

我们会发现,个体取得作成效的前提是岗位是固定的,组织对这个岗位的规划、要求也较明确。如果个体可以胜任,把作任务完成了,就取得了作成效。传统时代,作者的能和意愿对取得作成效最重要。

来到数字化时代,我们会发现,作成效的影响因素,不再是企业⾃⼰的计划和规划的岗位。作成效先取决于作者本身的创造,其次取决于作者能否跟别协同作;任务完成的质量,更程度上是取决于作者和利益相关者,包括同事、顾客、共伙伴之间能否互动,从找到三个新的价值空间。

传统时代,组织要打造作者的执⾏⼒数字化时代,作者取得成效的关键,是依靠个体的创造、协同他⼈⼯作的协作、还有能不能理解变化和顾客价值创造之间关系的洞察。所以,组织更需要作者的创造、协作、洞察

传统时代和数字化时代,影响作者成效的三个核因素,内涵变化下表:

6 工作者亟需系统更新认知框架

传统时代,作者认知框架中,为顾客创造价值是作任务的分解。

的视上看,组织会給个体作任务规划,按照规划去招聘、去培训胜任、绩效考核,然后付给薪酬和福利。组织需要保护与个体之间的关系,称其为劳动关系。组织与作者之间,组织与顾客价值之间,其实就是作任务的分派。

来到数字化时代,组织与顾客之间、与员之间,不再是作任务分派,实际上是数字化的作者和数字化的企业,如何去共同创造个数字化的顾客价值。

所以不再是作任务分派,更强调的就是共同的价值标。然后组织赋能作者创造价值,最后再根据价值创造给予评价和分配。所以,彼此连接不是简单的劳动关系或者薪酬与福利,个价值共与共享关系。

作者认知框架如果没有升级为新认知系统,作者是不会取得作成效的。

7 组织需要构建数字化工作方式

段时间家常常讲“组织中台”,组织如果没有构建数字化式,这些时髦的词恐怕并没意义。商业的价值活动已经发根本性变化,这就意味着组织必须得有种全新的式,去实现创造价值的加速度,让组织从旧的价值空间到新的价值空间当中。

这种全新的式,我们定义它为数字式,本质上它是数字化时代最重要的组织,决定了组织战略实现速度和质量。

通过研究发现,实际上常多的管理者,根本难点就是不适应数字化式。这些管理者特别在意组织给⾃⼰什么岗位、给⾃⼰什么⻆⾊,给⾃⼰什么样的资源,⾃⼰要管多少

在数字化式中,管理者应该更关⼼⾃⼰有什么样的赋能和资源、⾃⼰怎样得到信任和授权,去做创新产更多新的价值。应该更关⼼⾃⼰能不能跟更多合作,这与以前完全不同的。

在传统的式当中,个体有固定的⻆⾊、固定的路径,然后去承担明确的任务。

在数字式中,每个作者都是价值共创者,是对标共同管理的领导者,存在的意义是能不断产出新的结果、创造更价值,这是数字化时代底层逻辑的变化。

在传统式与数字化式中,作者的内涵是完全不同,详下表:

 

8 数字化工作方式的四个新要素

传统的组织管理离不开三个要素打造,分别是团队、领导、个体。同样,数字化时代的组织管理也离不开团队、领导和个体的打造,我们⼀⼀对应,定义为:敏捷团队、数字领导、数字个体。

数字化时代的全新价值空间,是在技术穿透的条件下协同创造的,所以“数字作系统(应软件)”就成为组织的必选项,是组织最重要的数字资产。

实现数字化式,需要四个要素,分别是:数字化作系统(软件)、敏捷团队、数字领导、数字个体。

组织成员通过数字作系统(应软件),与组织内外的伙伴互动、产线上线下融合的动,实现价值连接、协同、创造和分享契约,我们定义其为“敏捷团队”。传统时代,标由管理者分配。数字化时代,敏捷团队成员共同承诺标。

传统时代,领导指激励追随的能,团队成员依赖领导者分配任务,数字领导则强调团队成员之间的主动协同、主动我管理。

作者通过数字作系统(应软件)的赋能,实现从个体到数字个体的转变,融合线上线下场景,创造更多的新价值;数字个体的思维模式需要彻底改变,不能再强调“分”,应以共为理念。

我们发现,数字作系统(应软件)是帮助组织建敏捷团队、赋能数字个体、升级数字领导的必要保障。但组织的真正挑战并不是技术,是组织成员认知升级的动、和重建组织运作机制的能动。

数字式的核是智能协同,让更有价值、更有成效。

9 组织亟待重塑人力资源管理

⼈⼒资源的最早阶段,叫做事管理。事管理的的是怎么让劳稳定、提升个体效果。在组织结构上,较典型的就是事部和政部。

随着身认知的提升,开始出现⼈⼒资源管理,是社会,不只 是机器或者经济具。⼈⼒资源管理开始专业化,的是寻找和激发员的可能性。这阶段的核观点是“是组织最重要的资产”。也正因此,激活就出现了瓶颈。

随着时代的变迁,更多展现出复杂性的⼀⾯,并且有我实现的诉求。对具有复杂性和我实现属性的,组织就要通过⼈⼒资源管理的⼿段,让和组织战略标之间达成共识,同时也让更有机会去我实现。这阶段组织发展的难题,就在于如何在组织和之间寻求共同的成空间。

今天到了战略性⼈⼒资源管理阶段,⼈⼒资源管理遇到巨挑战、复杂性更多。我们发现,⼈⼒资源领域发了三个根本性的变化:

才的态发了根本性变化。新代员已成为主体,他们数字体验丰富,称之为叫数字原住;机器⼈⼯智能步职场,他们全部或部分替代了类的作。

、员⼯⾃⼰的价值定位也变得很复杂。在新的组织秩序下,特别是年轻,他们可能不简单的是为了赚钱,对于获取意义和使命感这些有更的欲望。个与组织内部、客户、组织外部之间,关系会被重塑。

第三、亟需重塑⼈⼒资源管理:数字化时代,组织活动的核就是个、组织、客户之间的关系被重塑,彼此之间更多的形成种协同共关系。所以亟需重塑⼈⼒资源管理,让⼈⼒资源管理能赋能个体、团队与组织、激活各个主体协同创新,发挥集体智慧。

如果⼈⼒资源管理不能激活各主体,让他们彼此协同价值创新、发挥集体的智慧,⼈⼒资源管理就成了组织战略实现、可持续发展的关键瓶颈。这正是⼈⼒资源管理今天临的巨挑战。

传统时代,⼈⼒资源管理提出以为本,基本逻辑是以实现组织标为核。数字化时代,需要怎样的⼈⼒资源管理,才能真正能激活的价值和成效呢?这是我们研究的向。

奇曾提出,⼈⼒资源管理在组织当中担任了四个重要的⻆⾊,分别是战略合作伙伴、效率专家,员持者、变的推动者。我们围绕这四个⻆⾊展开研究,惊讶的发现,数字技术之下,⼈⼒资源管理的四个管理职责都有的变化:

数字化时代组织有多主体性,包括个体、组织、顾客、产业伙伴、共伙伴,⼈⼒资源管理只有对多主体,组织才有可能去创造更多的共价值。⼈⼒资源管理必须要有战略导向、还要能真正多维赋能管理、同时要建契约链接的机制,促进多主体之间产合作协同,转向以价值贡献来做评价/分享的分配机制。

以华为为例,我们来理解⼈⼒资源管理协同组织战略的重要性。

华为第个阶段的战略是活下去,那时候⼈⼒资源就是事管理和有效招聘,找到奋者、活下去。

华为第个阶段已经有能,战略升级为增规范。因为要增和规范,所以⼈⼒资源管理就开始要打造系统来撑。

华为第三阶段战略定位在全球化和超越,⼈⼒资源管理就要搭建全球的⼈⼒资源体系。

现在的华为战略是引领、是超越我。所以华为⼈⼒资源管理在三柱探索当中,⼈⼒资源管理得有能成为业务伙伴,要有⼈⼒资源专家中,要把⼈⼒资源的共享服务中搭建起来。

以下是北国发院研究团队和蝶软件联合调查报告的摘要,给家提供⼈⼒资源管理重塑的向:

调查显示,⼈⼒资源管理中数字化转型最为重要的战略性作前三项是:

1) 提升⼈⼒资源参与战略的规划

2) 提升组织数字化运营及设计的

3) 赋能员、为员提供价值的创造性

调查显示,数字技术出现,⼈⼒资源应该重点考虑的问题:

1) 在有效应⽤⼈⼯智能或机器过程中,员需要具备的技能(82%)

2) 、机器智能技术的搭配式(73%)

3) 组织内何种任务和活动可动化(62%)

4) 选择应何种技术(41%)

调查显示,新技术出现,员所具备的重点技能发了很变化:

1) 技术技能占 72.4%

2) 社交技能占 69.6%

3) 认知技能占 69.4%

4) 感知技能占 60.6%

5) 精神运动能占 49.8%

6) 技技能占 38.2%

7) 体能 30.6%。

1  OKRE目标与关键结果及赋能法

传统时代的组织经营环境相对是稳定的,绩效标是明确的,任务也是明确的,KPI 管理法是有效的绩效考核法。但在数字化时代,充满不确定性,绩效考核就开始转 OKR 管理法,它更关注如何实现标,如何衡量关键结果,优势是让组织更聚焦、更加时刻响应外部变化。

OKR 管理法最的优势就是可以跟外部环境互动、确保员共同作、集中精在具体标上,并可衡量其精准贡献。

OKR 被很多业领先采,成为对不确定性的绩效管理法。我们发现,如果仅仅讨论 OKR ,还不太容易实现,我们就给了个帮助,叫做‘OKRE,标与关键结果及赋能法’。

OKRE 强调通过对个体和团队进赋能,来实现关键标和结果。OKRE 有四个核特点:

1) 关注个体需求成标、组织标之间的融合,构建融合的标价值体系;

2) 明确关键结果和标实现路径或结构体系;

3) 关注数字技术框架持与组织结构撑;

4) 关注外部环境调整,OKRE 可以根据外部环境变化进调整。

OKR 管理法,OKRE 多了赋能实现的路径,⽤⽣态共享的平台、态业务伙伴、战略指导委员会、或者整合服务中,就可以从多种度去做赋能。

OKRE 管理法,能更好的帮助⼈⼒资源管理回归本质,即做好与组织的价值经营。

作者:陈春花  来源:春暖花开

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