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企业最重要的转型是:从“企业家的企业”到“企业的企业家”

企业最重要的转型是:从“企业家的企业”到“企业的企业家”

  • 分类:近日焦点
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  • 发布时间:2022-03-27 10:08
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企业最重要的转型是:从“企业家的企业”到“企业的企业家”

 

企业转型与升级能否成功的关键和主要难点恰恰是企业家自身,是企业家的自我超越与领导力的更新与提升,对企业家个人而言,则是一个痛苦的自我蜕变和自我超越的过程。

 

未来已来· 智者先行

中国经济的转型与产业的升级离不开企业家的转型与升级。

对于许多处于中间状态,度过了一次创业,解决了基本生存的企业与企业家而言,能否实现从追求单一规模成长到有效规模成长、从经营产品到经营价值、从凭借企业家个人能力到构建组织能力、从野蛮成长到文明成长的转型与升级,是中国企业能否持续做大做强的关键。而企业转型与升级能否成功的关键和主要难点恰恰是企业家自身,是企业家的自我超越与领导力的更新与提升,对企业家个人而言,则是一个痛苦的自我蜕变和自我超越的过程。

如何实现从企业家的企业到企业的企业家这个转变呢?我认为有以下8个方面。

第一,从所有权的角度看,要实现从企业是我的是我们的的转变

不管是企业家的企业还是企业的企业家,企业掌舵人都应把企业当成自己生命和生活的一个重要组成部分,把经营企业当作毕生的追求。但是不一样的地方,前者完全是把企业当成自己的私有财产,追求自我价值最大化,对财富和权利讲究绝对拥有而不是分享。后者更追求利益相关者价值平衡,为了组织的整体利益可以暂时牺牲个人私利,善于分享财富和权利。

任正非、王石、马云等企业家在企业所占的股权都不大,但仍能实现对企业的有效控制,靠的不是所有权的禀赋,而是其对企业利益大于一切价值观的恪守、博大胸怀对各类人才的包容,其分享精神也激发了人才的价值创造。

第二,从组织文化的角度看,要实现从老板文化到组织文化的转变

在企业家的企业中,整个企业文化的氛围和个性完全依据企业家个人的领导风格和行为个性而塑。比如,老板喜欢骂人那这个企业就是骂人文化,老板喜欢负向激励就是负向激励文化,老板低调务实企业也低调,甚至老板抽烟那么可能大家都抽烟……整个企业的风格完全和企业家融为一体。

但是企业的企业家那种情形下,企业文化既有创始企业家的个人烙印,但又是多种文化个性的融合,更具包容性、开放性和创新性。老板个人价值诉求和个性风格虽然有深刻影响,但客观来讲,影响是有边界的。前者的文化相对封闭,而后者,个人文化已上升为组织文化,封闭文化让位于开放包容文化,空降人才有存活的土壤,不同文化在组织中能够融合并得到相互尊重。

第三,从价值评价体系的角度看,要实现从老板个人主观评价到构建客观评价体系的转变

企业家的企业中,价值评价以企业家个人为核心,完全依据老板个人好恶与标准,老板可随意海口许愿,升官发财凭个人情绪好坏,于是老板身边会出现一些天天琢磨领导心思而不干实事的人,人事决策往往依据小道消息,而不是实际能力与贡献。

而企业的企业家,对于谁干得好、谁干得坏是有客观公正的评价体系的。当一体化价值管理系统形成,人才就能够通过组织系统脱颖而出。要将老板个人评价用人标准转化为组织评价体系,最难适应的是企业家本人,因为过去想让谁上就让谁上,看谁不顺眼就撤谁,现在不由老板一人说了算,老板会感到个人权威受损。

有人问任正非,如何概括他在华为的主要角色,任正非回答两个字:分钱!舍得分钱并将钱分好,对于企业家和企业而言,是一个世界级难题。我认为华为人力资源最具特色和最有效的制度就是建立了一套科学合理的价值评价体系。分钱分权有依据,老板分出去的钱、让出去的权就有价值,并最终会为他带来更多的人力资本投资回报。

第四,从对组织规则敬畏感的角度看,要实现从个人规则敬畏到组织规则敬畏的转变

对创始企业家而言,其骨子里就有敢于打破常规、不按常理出牌的天性,而且中国众多企业的创业发展史就是一部野蛮生存、打破常规、依赖潜规则、善打法律与政策擦边球的历史。因此企业家的企业规则往往是基于企业家个人的规则,而不是组织共识上的规则,制度只约束别人不约束自己,且朝令夕改,老板个人可以凌驾于组织规则之上,整个组织缺乏对规则的敬畏感。

但是企业的企业家会将个人置于组织规则之下,既是组织规则制度的倡导者、制定者,又是率先垂范者和践行者。在潜规则盛行的中国房地产产业,万科为什么能持续做到中国第一并成为世界级企业,我认为原因之一是作为创始人的王石始终坚持建立阳光照亮的体制,按职业化行为要求自己和职业经理人。万科的成功可以说是王石及万科人所创造的治理企业规则的成功,是以机制和制度激发的组织能力的成功。

第五,从企业决策与智慧源泉看,要实现从个人能力与智慧到群体能力与智慧的转变

企业家的企业靠老板个人能力与个人智慧,企业家个人品牌大于组织品牌。企业家往往大权独揽、独断专行,企业的决策与责任重心在上而不在下,企业决策是机会导向,往往是面对机会来临,老板不顾一切,生拉硬拽企业前行,老板既是决策者,也是执行层面的超级业务经理。

而企业的企业家既要靠企业家个人的决断,更要靠组织的智慧与能力。华为的任正非、娃哈哈的宗庆后等给外界的印象很专制。宗庆后也说过,在中国做企业,不专制不成事。但我认为任正非和宗庆后是貌似专制,实则民主。正如杜建英对宗庆后的评价,宗总是形式上的专制,实质上的民主,他每年花200天在市场上,倾听一线和消费者的心声,在决策前一定会听取各方意见,只是在拍板的一刹那,个人独断,敢于承担责任

任正非从创业伊始,就善用专家团队为他提供智慧支持,2005年后又组建EME团队及轮值CEO制度,实现从个人决策与智慧到团队与群体智慧的转型。

企业家个人能力再大,也受时间与精力所限,企业家个人智慧再高,也受新产业、新领域所需要的知识所限。企业家要成为宗旨守护者、机制与规则创建者、团队领航者,善于激发群体智慧,善于放权,驾驭比自己更能干的人,这就需要企业家有更高的追求、更宽广的胸怀、更高的境界。

第六,从企业家的关注重心看,要实现从盯着人到关注人背后的机制制度建设的转变

企业家的企业会盯住一些具体的人、事,老板喜欢在具体搞人做事中获得乐趣与成就感,这是创始企业家的行为习惯。但是企业的企业家,更关注人背后的机制制度建设,从盯住人、事的具体事务之中解脱出来。

现在中国的企业家有两个误区。首先,好像企业家就要进入上流社会,打高尔夫,远离市场。但我们研究发现,全世界成功的企业,即使有成熟的团队和组织,也绝不会远离市场和客户。中国企业分权最彻底的老板是美的创始人何享健,何也非常喜欢打高尔夫,可他每天6点钟起床散步,会去跟门卫和基层员工聊天,通过基层员工了解干部做得怎么样,了解社会上对产品的反馈。

第二个误区是,当甩手掌柜,将全部经营责任交给别人,自己只管收钱。何享健之所以能抽出时间打球,是他多年来致力于企业的机制与制度建设,通过基于职业化契约的公司治理机制、开放包容的用人机制等,去实现对企业的有效管理。王石之所以能爬山、航海、游学,也是靠机制与制度的不断优化与完善,才使他从日常事务中解脱出来,在更高层次上去思考企业生存和持续发展的方向与哲学命题。他们对产业发展趋势的把握、对消费者的理解是敏锐的、鲜活的、接地气的。

第七,从责任体系角度,实现从对老板负责到对组织负责的转变

企业家的企业是对老板负责,崇尚对老板绝对忠诚,同时企业的责任重心在上,只有领导权威。企业的企业家的情形中,不是仅对老板负责,更要对组织负责,对客户负责,企业的责任与权力重心在下,企业建立了全员责任体系,不仅有领导权威,而且有流程与专家权威,一出问题,全员自动担责并协同资源解决问题。

一个企业最大的危机有时来自责任的缺失。为什么许多中国民营企业做不大呢?大家都认为是对老板负责,而不是向客户与市场负责,所谓对企业忠诚是对老板忠诚,而不是对客户、组织忠诚,某种意义上来说是一个团伙而不是一个团队,是一拨人而不是一个组织。

第八,从人生价值目标追求看,要实现从做生意到做事业的转变

企业家的企业,老板本质上是一个生意人,以获取财富并拥有财富为人生目标。而企业的企业家并不如此,他以经营企业为终生职业,以将企业做大、做强、做长立为人生目标,既追求财富又不沉溺于财富的享受。

正如巴菲特的境界:巨额财富捐给慈善,自己时常到麦当劳吃快餐,享受平民生活,玩的就是企业家追求财富的过程,结果回馈社会。企业的企业家不只是一个生意人,而是具有强烈的使命感,始终充满创业激情,永不懈怠,敢于面对困难,敢于担当并不断更新领导力,是社会财富创造的主导要素。

企业家的企业与企业的企业家没有对错之分。创业时期必须是前者,要靠企业家来牵引,力量才能聚焦,才有决策速度,资源才能有效配置,才具有战斗力。但当企业解决了基本生存问题,要持续做大做强,就必须实现转型,谁超越了谁就成功!为什么真正实现超越的大企业就那么几个,就是因为超越很难。难在何处?

第一,凡是企业家的企业,都有自己的一套以企业家为核心的成功逻辑。一旦企业成功,企业家的自信、自我认知、自我膨胀,自然就产生了,会形成成功的惯性。其次,一旦陷入这种成功陷阱,要跳出来很难。对一个成功的企业家来说,最大的敌人不是市场,不是竞争对手,而是他自己过往的逻辑和习惯。如果是真正的企业家,就一定能战胜自我,实现从企业家的企业到企业的企业家的转型!企业和个人的命运,其实都掌握在自己手上!

来源:企业组织系统智库

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