数字化时代，企业需要什么样的领导团队？

在沉迷数字化（通常不可或缺但鲜有差异化）的世界里努力打造竞争优势的企业，会发现其对领导者的要求有所变化。高层必须有能力重新构想企业在世界上的位势，并让组织进行相应的转型，达成更宏大的目标。这不仅意味着高管自身要从根本上做出改变，还要彻底改变高管团队协作管理和领导企业的方式。

我们采访了12家著名企业（微软、Inditex、日立及其他9家）的高管，收集关于对领导者的期望为何改变的见解。显然，企业若想在今后几年里繁荣发展，就必须打造新的优势，而非单纯地把现在的业务转为数字化。要做到这一点，意味着必须做好准备摆脱过去的信念体系，定义新的、更大胆的价值主张。

企业必须从与对手竞争转为与网络及生态系统中的伙伴合作，以单个组织无法承担的方式创造价值。领导者必须勇于质疑企业的各个方面：目标、商业模式、运营模式、员工甚至自身。关于管理的传统观念必须扭转。高管的工作方式原本是关注自己的职责领域、回应自下而上出现的需求，但现在必须作为团队一同为组织塑造未来并引导其实现。

本文总结了研究中几家企业的经历，从而向CEO说明如何建立能够应对挑战的领导团队。

确定你需要的角色

CEO们审视公司在超数字化时代创造价值所必需的组织能力时，往往会得出结论：必须增加一些非传统的领导职位，并取消一些传统职位。于是近年出现了许多新的C级头衔：首席创新官、首席数据官、首席可持续官、首席分析官、首席行为官、首席品牌官、首席客户官、首席设计官，等等。

重要的不是头衔，而是这些角色促使组织关注实现新价值主张所需的必要能力这一事实。这类必要能力可能需要与外部伙伴合作方可获得。例如微软为简化与其他售卖和支持微软产品的企业的合作流程，开展One Commercial Partner项目，专门指派了一位副总裁负责管理。设置这一高级职位的决策反映了这个生态系统对于微软客户服务能力的重要意义，而且确保合作伙伴对高层决策有发言权。

为领导团队选择的角色，传达出关于你选定的战略目标以及如何为实现目标而转型的信息。例如苹果于2015年设置首席设计官职位，向组织（乃至全世界）表明，设计对公司有着巨大的影响。设置这个角色，极大地帮助了苹果吸引全世界时尚行业及其他地方最好的设计师，并确立了苹果最能区别于竞争对手的能力之一。

基于能力的领导模式不必通过一次大规模改组就毕其功于一役，但领导者时常后悔安排关键职位的速度不够快。高管团队中的角色与未来成功所必需的成果联系越紧密，效果越好。而且如果你得出结论，比如转型期需要一个首席数据官或首席分析官，这时候不要把这些职位作为核心结构以外用于培养和发掘相应能力的“海盗船”，而是要整合进公司的实际工作和你寻求的结果。

仔细思考团队构成

在高管团队中确定了合适的角色还不够，必须让具备相应技能、行为和经验的合适人才担任这些角色。前文提及的对领导者的六种矛盾期望可供参考。不是每一位团队成员都必须善于平衡所有矛盾，但团队整体要具备平衡所有矛盾的能力。哪里有短板？哪些能力可以从目前的团队内部发展，哪些需要从外部引入？

可以从全新角度看到问题和机遇的领导者，以及可与同事一同负责解决最紧迫、最令人畏惧的问题并为你实现愿望的领导者也很重要。因此应当在组织里寻找以不同方式思考、感受和行动的人，而非别无特色的人，而且要乐于接受质疑、鼓励人们质疑。也许还必须在招聘时停止用“这位求职者将如何融入这里”的旧模式，代之以“我们将如何适应这个人”。因此要放眼通常的目标人才群体以外寻找合适的人才。下一位领导者或许是某个不听话的初三班级的班主任，抑或是运动团队教练或地方政府管理者。能够引导公司走向未来的人不一定是读了MBA或工程学位的传统领导者。

解释一下，我们的建议不是开展企业多样性项目、在年度报告中留下多彩的一页，也不是出于纯粹的利他主义或社会责任感招募非典型人才。这些举措或许可以促使你思考，但真正重要的是战略性地建立起你所需要的多样性、让领导团队代表公司期待的未来。寻找具备各种不同经验的人，他们在不同生态系统中工作过，了解你要利用的能力、技术、渠道和转型方式。你需要能够打造目标能力并扩大规模的领导者。团队也应当思考整个生态系统中不同的声音，生态系统包括你希望服务的客户、全体员工以及合作伙伴，不同的声音可能来自各种性别身份、国籍和种族、能力、经济和教育背景等。

让团队把重点放在推动转型

我们合作过的一位CEO说自己一直感到徒劳无功，直到他在管理工作的方式上做出了根本的转变：“我曾经用所有时间回应其他人的问题，通过电子邮件和会议等，一整天都在应对与其他人提供的信息相关的决定。有一天我意识到，领导公司的唯一方式就是处理我觉得要让组织前进所必需的工作。”

团队最稀缺的资源是时间。C级高管要关注什么，如何避免紧迫事务与重要需求相冲突？如今运营一家成功的企业非常复杂，领导团队更要谨慎思考如何设定议题。必须确保推动转型，而不是被自下而上的要求推动。

领导团队必须始终管理两项不同的责任：运营当下的日常业务，并为企业要追求的未来发展相应能力。飞利浦CEO万豪敦（Frans van Houten）说：“我们讨论业务表现和转型的需求。假如只注重转型而不追求表现，就没有当下；只注重表现而不转型，就没有未来。因此两项我们都用计分卡进行评估，总结时两方面都会涉及。而且我给所有高管指定的目标里总是有几项转型目标。”

一些公司会单独安排一个团队管理战略转型，将转型作为优先重点并加以保护。这个团队里通常有很多负责运营的高管，同时为了注入新思想，可能还会有级别较低的员工。无论选择怎样的治理方式，要让自己和团队负责应对关于如何最好地塑造未来的困难问题。

领导团队的作用不只是进行重大选择，高管还必须监督自己的决策成功实施。这正是“战略执行者”的领导力悖论。高管必须亲自工作，推敲执行上的细节，确保组织不同部分各自的行动都对整体有贡献。

为团队的行为负责

很多公司高层有许多竞争。竞争会涉及：谁管理下的盈利能力最强、谁的工作对利润贡献最大或者谁能继任CEO。这种个人主义的思维，有时有利于问责，因此在现代企业中可以带来回报，但却会阻碍转型。你的目标应该是让高管团队的所有人都理解为何公司必须转变、希望企及怎样独特的地位，以及需要哪些差异化能力才能实现这些目标。管理团队全体成员必须全心全意地投入转型项目，将自己的目标和日程与转型成功相联系。

围绕愿景确定责任还不够，必须制定共同目标：团队因何存在？要解决的重大问题是什么？定义自己的职责范围时，高管们必须抱持着如下的信念：领导企业转型是最重要的任务、转型成功与否取决于团队合作而非个人表现总和。还要明确一点：高管团队聚集在一起不是为了批准或否决提案，而是一同创造价值。

要构建合作，最有效的机制也许是让领导者两两组队，协力解决公司层面的问题。为未来进行转型时，你会遇到不少挑战，应对挑战需要在领导团队中发展复杂的能力。鼓励两人一组的高管合作，会让二人将长处结合起来，更好地了解对方，并且更清晰地理解驱动成功的要素和各自影响范围以外存在的限制。想出解决方案时，二人可以分享赞美，看到综合不同视角应对一个复杂问题的效果。

这类合作需要信赖。竞争激烈的高管中或许缺乏信赖，因此CEO要鼓励众人相信每一个人都是真心为团队及其使命付出，否则无法实现大规模转型。飞利浦的万豪敦形容道：“我开始带高管团队去外面开会……为了讨论棘手的问题，也为了进行个人反思。我们在这里是为了实现什么？成功是怎样的？但还有：你为什么在这里？你是否希望在这里？你在这里能否改变自己与其他人交际的方式？”

规范团队行为，不是让领导者喜欢彼此、赞同彼此，而是鼓励每个人提出问题一起讨论、一起解决，迅速做出决策并能为彼此的成功付出。因此高效的团队要确立规则和机制，让成员能够自然地求助，或请同事协助未完成的项目。飞利浦高管的场外会议上有速配式的反馈环节，每天每位成员必须与其他五人联系，分享对某一人的欣赏，以及对其职业成长的一条建议。

仅靠高管团队，无法实现公司的大规模转型。我们提出的新的领导类型必须层层向下，在整个组织里培养领导能力，但必须从C级高管开始。要召集能够平衡貌似相互冲突的领导行为、能够相互挑战以合力做成大事的人才。最重要的是，确保你的领导团队是真的在领导——留出时间和精力用于解释大胆的议程、发起未来发展所需的雄心勃勃的项目。无法做到这一点，会付出高昂的代价。若能实现这种领导，你会有一支强大的队伍，让公司在日益复杂的世界里做好繁荣发展的准备。

作者：保罗·莱茵万德（Paul Leinwand） 玛哈德瓦·马特·马尼（Mahadeva Matt Mani） 布莱尔·谢泼德（Blair Sheppard）

来源：哈佛商业评论