企业精益数字化转型的三大关键

一个企业的成长实际上包含两个关键维度的成长，必须通过两个维度的协同进步才能够真正达成组织的最终愿景与使命。

其中的一个维度我们把它称为“创建有竞争力的流程”，从这个角度上讲，精益本身就是在创造快速准确且没有浪费的流程，从被精益学界奉为圭臬的五个精益原则可以使我们得窥一些天机“价值/价值流/流动/拉动/尽善尽美”。

价值的第一个核心要求是必须明确只有客户才能定义每一个岗位的价值；第二个关键要求是要明白谁是我们的客户；第三个要求是多做有价值的投入，所以需要识别和消除现场和管理的七大浪费。

价值流的核心是如何更早的实现端到端的价值交付，从精益人的角度来看，其核心在于要从资源效率为核心转变为以流动效率为核心的基本原则来组织产品/管理的交付。

而流动和拉动是创建优秀价值流的手段，生产追求单件流和流线化布局，管理追求无浪费、无阻滞的流程以及最快速的异常响应和反馈。尽善尽美的核心命题则是不断的重复1-4的步骤，改善是无限的。

在陪伴制造企业推进精益的时间里，真切感受到中国企业推进精益的普遍困难，并整理出了一些针对有效的方法论，我们称为精益企业转型的三重门。

1、掘金行动：始于生产现场（一重门：现场有型）现场有型指的是从现场构筑整个精益大厦的基础。

精益生产推进的FFS模型

匹配FFS模型的方法论“三段论十步法”

2、变革之道：驱动管理变化（二重门：管理有效）当现场发生深刻变化，很多客户的抱怨也纷至沓来，我们会发现现场好则好矣，但是成果很难被固化，甚至咨询公司一旦退出，现场会大踏步的回到之前的状态，究其原因，尽管制造变轨，但是巨大的管理惯性会迫使列车沿着以往的轨道继续行驶，而使得所有的努力烟消云散，继而产生对于精益本身的困惑和质疑。

管理精益化的目标

3、精益之核：卓越组织成长（三重门：组织有神）精益的第五大原则叫尽善尽美，持续改善，但是持续改善四个字只能说是“看上去很美”，但它不会自然而然的发生，没有精益求精、追求卓越的企业文化引领，没有配套的考核激励措施来鼓励员工的创新积极性，员工是不会主动地发现问题、并付出额外的努力去改善问题的。可以说营造改善文化和培养内生性团队是每一个企业的和追求，但这一步也是最艰难的一跃。

改善文化可以从顾问公司指导式的课题改善开始，逐步引导部分精英人员参与改善，了解改善的方法和思路；而这个时候的改善更多的体现为导师的引导，点上的改善和部分精英的改善特点；

接下来就要形成以中层干部（骨干人员）为主体的CIP标准化改善管理，CIP课题内容可以从方针分解、三方审核、VSM分析或者重大异常中来，其着眼点在于在我们试图全员改善之前，中层干部和核心骨干必须亲自参与到精益改善当中来；

这个时候再去推进全员的改善提案就会更加的落地和有效，全员改善提案的推进中，我们研发了这样一个模型“丰盈的苹果树模型”来指导全员改善的实施。

在精益推进过程中，四种人员是要重点关注和培养的：分别是基层员工层面的多能工培养；兵头将尾的精益班组长培养；精益知识传递的精益内训师和企业内部精益导师的精益改善师。

经过以上步骤，我们会惊喜的发现，企业朝着构筑坚实的精益文化更近了一步。

来源：赋能离散制造的 德沃克智造