未来理想的组织长什么样？

今天，真正发展的力量来源于你的确定性。确定性从哪里来？一定是从协同来。

春暖花开

今天遇到的挑战是变化处于进行时。

我对变化有过多次描述。一开始是“要学会与变化共舞”，随后是“要有能力与变化共处、与不确定性共处”。从变化到不确定性，最大的不同在于不确定变得更加复杂、多维度。我们用的词叫“乌卡时代”，不光是不确定的，还有更多的多维度、复杂性、加速度和模糊性。

变化进行时主要体现在三个地方：

• 深度关联而又表面无序的市场。表面上彼此之间可能没有更多的关联，但事实上是深度关联。
• 没有注定成功的金科玉律。在变化进行时当中，没有人能保护自己的核心竞争力，你的核心竞争力不能形成壁垒。
• 无法预知的新挑战。我们无法预知未来，所以只能持开放学习的态度。无法预知的新挑战，也意味着无法预知的新可能性，这就是变化进行时。

基于这些变化和讨论，我提出「共生型组织」的概念。

组织需要关注的三个根本改变

讨论共生，是由于环境和最重要的影响组织的要素在变化：

1.影响组织绩效的因素由内部移到外部

以前讲这句话，大家都不太接受。但新冠病毒来了之后，大家开始知道所有人的绩效都由外部决定，如果不能适应新冠病毒带来的变化，绩效也会产生影响。

我在北大国发院做老师，2020年遇到的一个难题是MBA的同学觉得上网课非常不公平。我最后跟这些同学讲，现在是一个训练你能不能活在数字时代的最好机会。如果你能学会在线学习，就比别人先进入数字化。

最后的解决方式是，坚持反对的人，可以选择延迟，等线下恢复课程再来学习。然后有人等，有人毕业，结果等了三年，其他同学都毕业了，他可能还在等。那些等的同学有一天给我写了一封很长的邮件：“现在看来，推迟拿毕业证，错失了很多机会。”

2.核心不是分享，而是协同

在混沌的世界当中，如果你想寻求确定性，就一定要学会协同。无序是混沌，有序是协同，解决所有混沌无序的唯一方法就是协同的能力。

不确定的是环境，确定的是自己。真正发展的力量来源于你的确定性，确定性从哪里来？一定是从协同来。有一本书叫《反脆弱》，副标题就是“从不确定性中获益”，拥抱不确定性和从不确定性获益，其实都在于你有没有能力更大范围地协同。

3.组织所面对的挑战是什么？

第一个挑战是边界开放。各个领域的边界被打破，首先是行业的边界被打破了，现在说不清楚你在哪个行业。

在以往的环境里，每个行业，每个企业都有明确的边界，制造企业就是制造企业，，服务企业就是服务企业，但是今天，你会发现制造企业也需要有能力提供解决方案，而服务成为制造企业为顾客创造价值的基本选择，这就是我们看到的这个变化——边界开放。

第二个挑战是引领变化。《2022年经营关键词》中特别强调的一个部分是塑造变化、引领变化。所有能够率先创造变化的企业在今天更有确定性，一直不变的企业反而没有确定性。

第三个挑战是能否和别人共生，彼此加持。接着是成长和价值的部分。这些核心特征我们用了一个词来表达，这个表达就叫「共生型组织」。

什么是「共生型组织」？

1.共生型组织的定义

共生型组织首先基于顾客价值创造，然后为了给顾客创造更好价值，开始做跨领域的高效合作，所有合作的成员互为主体、价值共通、价值共创、利润共享，所以就比单个组织创造的价值要大很多。

今天获得巨大成长的组织都有这个特点，不是单独创造价值，而是和很多共生伙伴一起创造价值。

一家新兴的服装企业之前完全没有服装行业经验，但它成长的速度超越于所有服装行业的速度。这家企业的增长源于跨领域合作：

一方面跟亚马逊去做跨领域的合作，以最快的速度拥有最广泛的用户；一方面跟不同国家的物流系统去做合作，在中东、印度、美国形成了非常快的物流配送；而在中国，它把自己的制造基地放在了番禺，和珠三角的服装生产工厂做跨领域的合作。

当这家企业把这些东西都合起来的时候，它给欧美市场、中东市场、印度市场的女性提供了一个非常便捷、便宜、高质量的女装供应商。这家企业用的就是共生的逻辑。

所以请大家做两个很重要的改变：

第一，数字化时代，很多创业企业一开始就是组合各个领域的最优资源。

第二，以前我们会做好一个市场，再做另外一个市场，但今天如果你有共生能力，也可以选择同步做几个市场。

2.共生型组织的四个特征：

• 互为主体性：这是最难的一个部分。主体的概念就是你是主体，我也是主体，我们共同形成顾客价值的创造。
• 整体多利性：我们必须产生新的价值。如果我们去分原有的价值，实际上没有共生。我们一定会产生新的价值，帮助更多人成长。
• 柔韧灵活性：因为能够不断地组合，所以它有灵活性，
• 高效协同性：它会有一个非常高的协同效率，因为每个人不需要从零开始，我们共同在一起就可以发展得非常好。

形成共生型组织必须突破两个关键认知

形成共生型组织，还需要在认知上做两个改变：

1.打破边界，「似水一样」的组织：

组织如果想共生，必须是一个像水一样的组织，它是可以流动的。像水一样的组织需要打破两个边界：

• 员工边界

现在的人很有意思，他就在企业之间晃来晃去，他认为总要移动的时候才会有价值和机会，如果没移动他就认为没价值、没机会，这叫员工边界。

组织为什么要像水一样？是因为人本身就在流动。今天还有很多员工流出去，再流回来，这是非常普遍的现象。

• 顾客边界

顾客也在不断流动和边界调整。如果你固守在原来的领域，顾客就会变得非常少。但如果打开边界，你会发现顾客边界不断调整和突破。

在今天一家酒店集团快速进入全球前列，很重要的原因是它改变了酒店服务业的底层逻辑，它认为可以通过分布式的数字体系，给顾客更好的服务。当它拓展开自己的顾客边界时，拥有的顾客群体就在不断扩大。

2. 慢就是快，「不可替代」的路径

在所有的巨变当中，真正影响变化的不是快变量，其实是慢变量。

举个例子。我们跑步一直拼速度，原来配速是8min/km，然后7min/km，再到6min/km、5min/km。其实速度不重要，重要的是跑的频次和长度。所以你会发现每天跑的那个慢变量起了关键的作用，而不是你越跑越快的那个快变量起关键作用。

   作者：陈春花  来源：春暖花开