管理上司的3个原则、3个错误、3个有效的合作方式

人人都可以跟上司建立良好的合作关系。

在职场当中，跟上司能够有一个良好的合作关系，对于我们工作的幸福感，成就感，包括在公司的发展，它的影响都是排在第一位的。德鲁克在他的著作里面也花了很多的篇幅来谈这个问题。

1. 三个基本认知

跟上司互动是一个非常正常的事情，也是一个非常困难的事情。因为有上下级的关系，而且他大权在握，对我们下属有很大的影响的权利。那么这个时候，对下属来说一个非常重要的挑战，就是我们每一个人如果希望在工作当中跟上司更好的相处，是需要建起成熟的心智。

那什么是成熟的心智？我把它分成三个方面。

① 以建设性的态度面对上下级关系

第一个方面就是不要太愤世嫉俗，也不要老是感觉自己已经看透了这个职场，就躺平了。这两个极端都不是特别好。

有一些朋友，是比较理想主义的，他觉得我们的关系就应该是比较单纯的，上下级就应该是那种非常简单的关系，我尊重你，你也尊重我，我为你考虑，你也为我考虑，我们都奔着一个美好的未来一起奋斗。其实有这个良好的意愿和设想是非常好的，但是在人与人相处的过程当中，如果过于理想主义，最后的结果一定是不好的。

德鲁克非常欣赏的一些思想家在著作里面提醒我们，不要对任何一个人过抱有过于理想的期待，你不要在他身上投射你所有的理想的期待，这样最后的结果一定都是非常糟糕的。有很多事情不是凭借良好的动机和善良的想法就能够解决的。

然后另外一个极端，就是这种感慨说我已经看透了，觉得职场里面就是黑暗，就是强权政治，他是上司他就是有话语权就是得听他的。我觉得这种态度其实也不是一个非常好的态度，因为预言会自动实现的，你这样去想，最后他跟你的结果就会按照你想象的这个方式去发展。

所谓成熟的心态，就是要认识到，上下级之间就是有权利的行使的，然后这个权利的行使一定会带来一些摩擦和冲突。首先我们不要回避权利的现实，也不要鄙视它，而是用一种建设性的态度来对待它。我们怎么样能够去把这个问题转化成合作的一个契机，然后通过这个过程更好地去发挥上司的长处，能够让这个团队的力量能够真正的释放出来。

② 上司也是“歪瓜裂枣”

德鲁克提醒我们，管理好上司如果有一个秘诀的话，这个秘诀就是要接受上司也是一个“歪瓜裂枣”的现实。

我们要能够认识到一个现实，上司也是人，他有他的缺点，他是主观的，有时候也挺喜欢听奉承，很多时候按照自己的主观喜好来行事，有时候比较情绪化，这是一个现实，我们要接受他。

不能够太多地纠结于人性的善与恶，而是要能够拥抱一个现实，就是人的有限性，没有完美的人。如果能够接受这样一个现实，你就会发现很多时候我们的心态就会更加平和一些。其实有时候很多的纠结就来自于要么我们对自己期待太完美，要么对我们对别人期待太完美。

那么在这个情况之下，我们就要换一个角度，立足于这个事实来考虑，我们怎么样跟他能够有一个更好的合作。

③ 把冲突看作技术性问题，而非价值观问题。

很多时候，一发生冲突，我们就会有一句话叫“道不同不相与谋”。而且我要特别提醒是，我们自己感觉自己非常讲道理，非常善良的朋友，比较容易犯这个错误。其实这个世界上最难合作的不是那些捣蛋的家伙，不是那些就是一眼能看出很多缺点的人，恰恰是一些我们在某一个方面比较喜欢的人，比较善良，讲道理，不占别人便宜，特别希望能够有一个很好的合作关系的人。凡是这样的朋友，往往就会陷入一些误区，在跟别人发生冲突的时候无所适从，甚至很容易把冲突上升到价值观的高度。

有一个企业的营销副总裁换了好多个，老板觉得应该选一个合适的人。后来我就跟老板聊为什么之前的这些人不合适，他觉得这些人有个问题，就是工作没有长远的规划。

营销副总裁的下属也在现场，我就问她怎么看老板觉得她的直接上司没有战略规划思维这件事。当然这个企业家还是非常开放的，这位营销总监，就当着老板的面批评起他老板来了。她说我觉得老板用人有一个问题，就是前面弄得太松，后面又管地太严。副总裁来了以后，老板总是觉得你们就放手去干。但你想一想这个事是很难的，而且前几任都没有能够把事情做地有突破性的进展，来一个新人怎么可能在很短的时间能够有突破。当营销副总裁干了一个月以后，短期业绩也没有，长期的一些想法跟老板也不太一样，然后老板就不满意了，态度就会180度大转弯，介入到所有的细节当中，恨不得下属的一举一动都是要按照他的要求来做。这样一个180大转弯以后，下属觉得老板这个人根本就不信任我，所以我就来错了，过了一段时间营销副总他就走了，然后循环往复。

你说他的老板的价值观有问题吗？我觉得肯定是没有问题。那你说这个营销副总裁的价值观有问题吗？也不是。我觉得董事长没有找到一个非常好的管理方式，跟他新降的空降兵能够有良好的合作。然后空降兵这边也没有意识到空降的一个企业的难度。

所以我想说的是，当我们跟团队的同事也好，或者跟上司也好，发生冲突以后，我们不要立马贴一个标签，说这个人的价值观有问题。而是把它看作是一个技术的问题，是大家沟通的方法，个人的风格，信息的不对称导致的一些问题，这样的话大家都比较轻松。因为「价值观有冲突」这个帽子是很危险的，扣起来感觉很准确，但实际上对于问题的化解没有太大的帮助。

2. 三个常见错误

① 太想改变上司

越是比较年轻的能干的一些员工，可能有一些资深的员工也会经常犯一个错误，就是太想改变自己的老板。觉得，哎呀老板如果这样干的话，我们这个团队就不一样，或者说老板你应该按照这个方式干，你的工作才能够干得更好一些。

实际上德鲁克认为这种思想是要不得的，他觉得一个人老是想改变上司，就像上司老是想改变下属一样，都是非常非常不明智的，最后一定是没有什么好结果。

实际上在工作当中，很多人吃亏就吃亏在这个地方。一个下属跟上司互动的最有效的方式，首先的一个原则是要帮助上司，让他更好地发挥他的长处，而不是老是想着要改变老板。

德鲁克其实对于下属和上司都提了这方面的建议，他觉得上司也要接受下属是“歪瓜裂枣”的现实。你之所以作为上司，你比下属一定是强的，否则你怎么可能成为上司？那这时候对下属应该多一些包容。那同时怎么样让下属能够有一个很好的表现？德鲁克说让普通人做出非凡的绩效，只有一种方式，就是让他的长处更好地发挥出来。

② 盯着上司的缺点不放

第2个常见的错误，就是盯着上司的缺点不放。这一点跟上面的一点是有点重叠的。

大家其实都可以想一想，在工作当中我们是更容易看到上司的长处还是不足，我们要反思这个问题。这点我就不展开来说了。

③ 高估自己的能力和动机

第3个非常常见的错误，就是很多的时候发生冲突以后，每一个人都会高估自己，有时候高估自己的能力，有时候高估自己的动机。

有一项研究结果显示，如果到一个公司问所有的员工，说你觉得你的业绩处于公司里面前50%的请举手，结果会有百分之八九十都会举手。这是一个常态，其实每个人都会高估自己。

另外一个情景就是会高估自己的动机。很多人都会觉得我是出于一个良好的动机来去跟上司交流的，现在他竟然都不能够领我的这个情。那实际上就会有很大的问题，会对上司不满等等。

就我的观察，实际上高估自己的能力和动机是一个常态，包括我自己在内，肯定是这样的。因为我们总是会拿自己的动机来去评价自己，但是别人能够感受到的只是你的行为还有最后的结果。所以如果从这个角度来说，很多时候我们不能够客观地去评价自己，这就给跟上司之间互动带来很大的挑战。

德鲁克在他的《卓有成效管理者》里面谈到了一个建议，他说如果你希望能够建立起富有生产力的人际关系，就是你觉得能够跟周边的同事建立起非常好的协作，然后工作非常的有成效的话，我们要把人际关系建立在注重成果和贡献的基础之上。

德鲁克说，我观察到工作当中那些人际关系特别好的管理者，他们都不是特别注重跟别人的关系的和谐，而是注重让自己和身边的人都非常的有成就，大家都关注贡献，关注工作的成果，这样的话人际关系反而就会变得非常的简单，而且大家的相处反而是非常好的一个状态。然后，他对于那种过度追求和谐的管理者提出了批评，他说如果我们自己跟身边的人没有成就，工作没有成就感，不能够经常打胜仗，而且我们不能够突破性地完成一些目标，不能够享受这样一个过程，那个所谓的和谐只不过是一种虚假的门门面罢了，他一点都没有价值，甚至是一种恶劣态度的伪装。甚至会遮盖我们在工作当中，目标不够清晰，大家合作的边界不够明确，大家不能够高效的配合，这样一些问题。

我们每一个人在去评价自己的时候，要考虑到从对方的角度，他感受到的，他看到的，或者是他能够去接触到的我的行为是什么，我的工作的成果是怎么样。不能够停留在对自己动机的满意上面，而忽视了从对方的角度来去看待自己的行为，评价自己的行为和成果。

我们每个人在工作当中都应该要形成一个习惯，要多问自己一个问题“我应该干什么？”，少问自己一个问题“我想干什么”。“想干什么”就停在自己的喜好、专业上面，“应该干什么”就意味着要向上看，要向外看，要关注团队整体的目标，要关注上司的期望和要求。

惠普原来的大中华区总裁孙振耀先生说，他认为这是一个人职业化的最典型的表现，就是少问自己我想干什么，多问自己我应该干什么。然后我想把它稍微转化一下，我们在跟上司互动的过程当中，应该少评价说我自己的动机是非常好的，应该多换一个角度想一想，从上司那个角度，他感受到我的行为是什么，他看到的我的成果是什么。

3. 三个有效的合作方式

我们总是希望面向未来的，我们在工作当中跟别人的互动都是双向的，如果我们希望上司能够改变，那首先我们能够改变的是自己。

① 真正地了解你的上司

德鲁克提醒我们说，你要能够花一些时间真正地去了解你的上司。这里面包括了解你的上司的长处，也了解他工作的风格和方式。

德鲁克在很多任总统的直接领导之下参与过很多重要的政府的项目，他说你看，每一个总统的风格都是不一样的。有的总统是听觉型的，就是他不喜欢看报告，他最喜欢面对面，你跟他言简意赅地把该汇报的内容汇报清楚。但是有的总统是阅读型的，在没有阅读材料之前，他不喜欢听别人在那边说，他觉得阅读是最高效的吸收信息的方式。

同时，德鲁克还提醒我们说，很多人跟上一个上司合作了一段时间以后，已经适应了上一个上司的风格了，结果换了一个新的上司以后，他会很自然的把前面的习惯带到新的关系当中，这时候往往结果就不是特别好。你要能够认识到每个人都是不一样的，要能够了解上司的工作的习惯，然后就能够跟他有很好的一些交流。

② 主动沟通

德鲁克讲了一个小故事，这个故事让我特别有触动。他说，一个下属应该要主动地去跟老板交流，不要害怕，你要交流什么？

1. 要问他，他希望你具体要做哪些事情。

2. 你要告诉他，他现在做的哪些事情对你的工作造成了困扰，或者说给你造形成了障碍。

德鲁克在书中写过一个自己的例子。

多年前，我与一家大银行的负责人有过密切的合作。在一连六七年时间里，我每个月都要与他本人及其下属待一整天的时间。一两年后的某一天，我向他提出了这个问题。

他的回答让我大吃一惊。我们每次见面的时候，他都会告诉我，他是如何重视我在会后递交给他的报告。可是，他对我上面这个问题的回答是：“给我造成妨碍的是，你没有考虑我怎样把你的报告用到管理下级的工作中。”打那以后，我写报告时都会让它们成为我的上司的工具。

他回答了我的问题之后，我告诉他给我造成妨碍的是他要拖到会前一两天才把议程发给我，使得我没有充分的时间做准备。他盯着我，说道：“那么说，每次开会我那些助手总是要浪费那么多时间才能真正切入正题，也就是这个原因——我没有给他们足够多的时间做准备。谢谢你告诉我。只是，你为什么没有早一点告诉我？”

故事还没有结束。当然，这个人早就退休了，我们之间除了每年互寄一张圣诞贺卡之外，完全没有别的往来。可是，1999年11月，我在90岁生日那天接到了他的一封亲笔信。他说：“你对我个人以及我们银行最大的贡献，是你告诉我，我所做的哪些事情是有助于你的工作的，哪些事情又是有碍于你的工作的。我认为，我经营这家银行的成功就是从这个时刻开始的。”

回到结论，这个结论就是德鲁克提醒我们，在工作当中跟上司更有效的合作方式是不要怕，要勇敢的迈出一步，跟他做一些坦率的交流。要告诉他，他做的哪些事情对我们是非常有帮助的，同时要告诉他，他的哪一些管理的风格，工作的方式，给你造成了很大的障碍。

这一点要求下属要主动沟通，而且一开始，有可能会遇到一些挑战，可能有的上司觉得你怎么连这个都要问我。但实际上很多时候，合作的突破就在这些非常小的细节当中，主动沟通告诉上司你对他的期望，包括告诉他他哪个方面做得更好推动了你的工作，通过这些方式我们就可以更好的跟他去配合。

③ 自己要有目标感

其实很多时候我们对上司的不满并不是因为其它的原因，而是因为我们自己想要什么，我们要达到什么样的目标是不够清晰的。当一个人有成熟的心态，对自己在工作当中的目标包括个人成长的目标想得越清楚，我们反而比较容易跟别人合作。

当我们自己对于工作当中的目标，要达成的结果，以及自己在工作中要得到的东西想的越清楚，你就会有更建设性的心态来去对待上司，甚至会把他真正地变成资源，能够更好地支持自己。

如果我们自己没有非常清晰的目标，那我们很多时候就会被上司的一举一动，他的变化多端的情绪，他临时性的一些要求等诸如此类的问题给牵着鼻子走。那这时候一方面对他不满，另外一个方面我们自己也没有任何的成就感。

我认为这里面的关键，是我们要能反思自己在工作当中是不是有一个清晰的目标和主线。你越清晰，越是一个独立的主体，就越容易跟别人形成一个建设性的合作关系。

作者：康至军  来源： 12个德鲁客