企业最大的不幸，就是养了一批“伪中层”！

中层是战略执行的中坚力量，也是组织的人力资源最终是否能发挥最大效用的指挥者，一个企业如果拥有强大的中层干部梯队，那么这个企业的管理必将能够促进经营的快速提升。

中层是战略执行的中坚力量，也是组织的人力资源最终是否能发挥最大效用的指挥者，一个企业如果拥有强大的中层干部梯队，那么这个企业的管理必将能够促进经营的快速提升。

企业战略目标是否能达成？某种意义上是证明组织存在是否有意义。能持续达成年度战略目标的组织，是高效价值的优秀组织。组织能否达成目标，和组织的管理密切相关，因为组织管理正是调动组织人力资源达成绩效目标的活动。

01 中层管理乱象

中层是组织管理的中坚力量，大部分企业的中层没有接受过系统的管理培训，管理靠经验，凭感觉，整体的管理效率低下。

随着红利褪去，以及疫情的常态化，企业面临更加严峻的经营环境，很多企业组织的绩效表现不尽如人意。新的商业环境下，中国企业的中层管理面临着以下挑战：

1、集权严重，特别中小企业，老板越级管理，中层空心化，被用废；

2、战略意识弱，战略的理解能力差，公司战略部署和执行要求下去，部门做的却依旧是过去一套，战略落地遥遥无期；

3、毫无管理能力，不懂得授权，凡事亲自做，只会事无巨细，闲死下属累死自己；

4、新的经营形式下，公司各部门经营和管理要求越来越专业化，面对颗粒度更细更具体的目标，中高层压力山大，抱怨多；

5、管理技能差，天天忙于救火，凡事不亲自处理，就搞不定；

6、越来越专业的业务能力，只有旧技能的管理者没有能力赋能下属，外行管内行，管理者形同虚设；

7、改善公司发展的需求，不少管理者被赶鸭子上架，但自身缺乏基本的管理常识和管理技能培训；

8、流程意识差，协同流程不清晰，部门内、部门之间协同意识差，各扫门前雪；

9、公司适应市场和客户要求制定的新规定，管理者自己首先不能以身作则，难以服众；

10、不懂得激励下属，不愿意培养人，怕影响自己在组织的利益；

11、文化永远写在墙上的口号，管理者和员工不理解，也未执行。

过去很多管理问题，我们只要解决表层问题即可。现在不行，企业的组织面临改革，管理上要进行全面的梳理，因此首先得找到发生这些问题的根本原因。

02 过去管理粗放，中层定位模糊，导致乱象频生

业务专家 = 管理专家 ？

不少老板提拔管理者，往往是把业务能力最好的人提拔到业务管理岗位，殊不知不是每个人都能做管理，不擅长做管理的业务精英，放在业务管理上，就会一塌糊涂。

他自己是独一无二的，他的能力最强、方法最多、资源最广。可团队呢？既没能力，遇到问题也难以独立解决，最后他挣到钱了，但是他没能力赋能下属，让下属也挣到钱。

一个中层不能够让下边的人挣到钱，不仅不是一个优秀的领导，还是一个不称职的领导！

中层干部 = 替民伸冤的包公？

不少中层为了俘获下属的心，得到下属拥护，对于下属反应的问题，要求的福利、奖金待遇，从来不做细致思考分析，就急于做民意代表，替民“伸冤”，不仅不能站在公司全局的立场思考问题，也不能解决问题。

1、以自己利益为中心，添油加醋

对于公司的战略部署和相关的落地政策，在一知半解的情况下，不是向上确认清楚，而是随意曲解，随意向下传播；更甚者，基于自身利益权衡，进行有目的的曲解，造成公司的损失。

事必躬亲，日理万机

什么事都不放心别人做，统统都是自己揽过来做，总以为员工看到会很感激你，会体谅你，总是马不停蹄的处理员工之间的问题、突发问题、客户洽谈问题等，遇到什么困难，总是直接揽过来自己做。

员工说今天要去陪客户吃饭，但是他不胜酒力，说领导你到时候一起过来帮衬一下，你就说：“好的，没问题，到最后你喝倒了，客户也喝倒了，就他瞪着两大眼睛清醒着，有什么用呢？还是签不了合同。

永远是好，从来没有“不”

不管是公司还是下属的要求，从来不会说不。对于下属本不可容忍的错误，也不敢批评纠正；面对其他部门不合理的配合要求，选择忍气吞声。久而久之，上司、下属、同级都不把他当回事，管理彻底失去效用。

拉帮结派，搞小山头

喜欢当老大的感觉，在公司拉帮结派，搞小团伙，不是靠个人的人格魅力去带领团队！而是靠哥们感情拉拢人心，在利益上，甚至利用团体要挟公司让步。

2、中层能力老化，跟不上市场的要求和变化

很多企业，中层干部都是跟着公司干了很多年的元老，在过去野蛮式增长的年代，他们基本不做管理，或者做很简单的管理，本身泥腿子出身，底子又差，加上长期的不学习，业务能力和管理能力严重跟不上市场变化的要求，团队管理起来力不从心，团队绩效像过山车，但是一下子又找不到更合适的替代者。

3、大部分企业老板和中层都是泥腿子出身，组织认知弱，变革意识差。

企业发展处于不同的阶段，比如很多企业其实已经从过去的生存关阶段进入了如今的发展关阶段。但是所有的管理模式依旧采用过去靠经验管理的模式，导致很多管理手段失效，制约了业务的发展，难以真正起到调动人、激活人的作用。

组织变革是一个一把手工程，但是老板和中高层，要么没有意识，要么不愿意改变，因为改变是痛苦的。

综上所述，定位不清晰、中层能力老化和变革认知弱，是中国大部分企业今天中层管理面临的核心问题。

03 中层该如何定位

认清企业的发展阶段，才能有效的发挥自身的技能和优势。

管理学大师德鲁克说过，管理者的主要任务是：

1、制定清晰的目标，并分解

2、组织队伍开展达成目标的工作

3、激励与交流，深入了解执行

4、辅导和帮助员工，赋能下属达成目标

5、考核与改善绩效，科学价值评估和绩效提升

组织存在的目的，就是承接企业的战略，设法达成战略。中层管理者的定位，也主要围绕对战略进行理解、传达、执行部署。因此中层在战略执行中，至少要担任以下7个职责：

1、战略执行：脑袋清楚，才能指挥战斗

理解公司战略，而非揣摩领导心思，能够清楚描述公司中期和近期的战略目标、战略实施路径，和年度的核心工作。并在公司年度总目标下， 承接部门的各项目细分的战略目标，同时进行部门内目标的分解。基于目标制定对应的策略方案，指导下属完成各自的年/季/月/周目标。

2、部门指挥：帮助下属去完成目标

定目标，拿结果：以目标为导向开展每日工作；

给方法、给资源：助力下属更低成本，更大概率达成目标；

讲意义、做激励：让下属保持精气神干活；

带团队、做训练：刻意练习，形成标准化的输出；

上前线、做督战：及时督导，及时纠偏。

每天5个必须干：

每天必须去发现、研究、解决问题，做不到就等于失职。

每天想办法提升员工的工作效率，并开发相应工具，磨刀不误砍柴工。

每天必须整合新的资源，关键是人力资源，人多力量大。

每天必须给每位员工创造良好的创新空间，防止下属变成“人肉机器”。

每天做管理日志，确保自己做正确的事，确保下属正确做事。

3、执行督导：用70％的时间做好检查

1. 做标准：有了明确的做事标准，一来保证保持高质量、高效率、低成本达成目标，二来确保队伍输出统一。
2. 做训练：业务能力专项提升，我说你听，我做你看，你说我听，你做我看。
3. 抓关键点

关键人：经常出错的人，新人，小组长，优秀员工。

关键事：重点目标，公司核心指令，政策；影响目标达成的关键突破口。

关键时间：事前（准备工作）、事中（执行及效果）、事后（复盘）。

4. 做纠偏

发现不正确的行为，及时指导、纠正、要求改过。

发现部门之间，岗位之间配合有问题的，及时协调。

发现资源利用不充分的，及时调动，给予支持。

5. 做奖罚

赏罚要科学、具体、量化、及时、公正、并重。

6. 做改进

找不到具体责任人不放过。

找不到问题的真正原因不放过。

找不到最佳解决方案不放过。

4、团队赋能：团队业绩暴涨的秘密就是复制N个你

科学﹑系统﹑有针对性的培训是投资而不是成本！针对团队在执行过程中的薄弱项，针对开发课件，并采取多样式的培训方法，确保培训效果，全面提升团队的作战能力。

5、协同横向部门：所有部门都是协同为客户价值创造流程的一部分。

整体至上原则：实现（1+1＞2）。

归口部门中的服从原则：责任清晰，绝不推诿。

信息对称原则：指令同步，响应及时。

6、以身作则: 制度执行前提是以身作则

了解公司制度：清楚知道公司规章制度。

宣讲公司制度：定期培训和学习。

带头遵守公司制度：制度面前人人平等。

完善制度：发现问题、完善制度、附上案例。

7、文化传承：公司的生命因你而延续

遵循对上不对下原则：永远向下属宣传公司正面的消息。

放大关键行为，形成集体记忆：用小故事来诠释公司文化。

言行一致，以身作则：任何时候都用行动来宣扬文化。

多渠道多形式渗透：抓住每一个能宣传公司文化的机会。

04 中层能力提升核心5项

1、搞懂老板

企业老板尤其是在民营企业中作为企业的领导者，是企业的灵魂人物。老板的思想就好像一个企业的法律，是行动的指南。因此作为中层干部，你必须了解老板的为人、思想，并把他的思想作为指导工作的指南针。

有很多中层干部总是抱怨，给公司提了很多的发展建议，从人事管理到技术创新等等，但是却没有得到老板的认可。可是他们从来没想过这些是不是企业所需要的，还是自己一相情愿希望的。

2、深入理解公司的文化

如果你想快速的融入一个公司，你就应该先了解公司的文化。一个公司的文化是经过多少年的沉淀积累所形成的适合与企业阶段发展的制度，是一个企业的做事风格、人情世故的表现。作为公司的中层管理干部，就应该深入去学习了解并适应这种文化氛围，在这样的氛围下开展自己的工作。

而现实中，很多中层管理干部却不了解这一点，面对公司的文化制度，视而不见，甚至把他作为一种旧的制度来鄙视，工作当中我行我素。不是把原来公司的做事风格带到现在的公司，而是把自己一贯的做事风格体现在公司行事方面，而这些与企业的文化格格不入。

作为中层干部应该明白你要在这样的大环境下工作，公司的文化就好象是一个跳舞比赛的台子，你如果想赢得比赛，就必须遵守比赛规则，必须站在台上跳舞……

3、在自己的核心业务上开展工作

作为一个部门的领导者，掌舵人，如果你没有把自己的核心业务做好，每天把时间浪费在一些无所谓的工作或者是“帮助性工作”上，这是一个很严重的错误，错误之处就在于没有能正确的认识到自己作为一个部门的领导人，你有属于自己的核心工作，属于自己的职责，你的首要任务就是在自己的关键性绩效指标上努力，在自己的核心业务上体现能力，体现业绩，而不是花很大一部分时间去处理“帮助性工作”。

工作有所偏重，作为管理者，一定要分轻重缓急，把手头的工作分为“既重要又紧急、重要但不紧急、紧急但不重要、又不重要又不紧急”，拿出最多的时间去处理那些既重要又紧急的事情，而不是去做那些既不重要也不紧急的工作。

人的精力都是有限的，你放在那件事情上的精力多，在这件工作上的精力自然就会减少。作为中层管理者我们要认清哪些工作是我们要立即去做的，哪些工作是体现部门工作业绩。那才是我们努力工作的重点所在。

4、调动下属的积极性

你的下属就好象你部门的器官一样，只有他们的协调、努力工作，才能保证你的健康。同样，一个部门、一个公司也是这样，只有各部门员工各司其职，干好自己的工作，才能让公司更好的运转。

作为部门经理，你的最大职责就是要考虑如何最大限度的调动下属的工作积极性，让你的部门有效的运转，快速的拿出业绩。

而事实上很多中层干部却不是这样做的，很多中层都是业务上的巨人，却是管理上的矮子。他们往往事必躬亲，不懂得如何调动下属的工作积极性，不懂得如何让他们帮助自己分忧，不懂得把自己的工作分解给自己的下属，结果搞的自己经常加班，每天特别辛苦，但还经常遭员工的抱怨，抱怨自己不相信他们，不让他们独当一面。

作为中层管理者，你要明白你是一个部门的领头羊。一方面你承接老总分发给你的任务，另一方面你也是任务的传递者，把上面的交代给你的任务，有效的分解给你的下属，让他们去为你完成任务。做任务的传递、监督者，而不是问题的解决、终结者。

5、敢于承担责任

什么样的中层干部最受人欢迎？

是敢于负责任的中层管理干部。

什么样的中层干部最让人讨厌？

是那些推过揽功的人。

这个道理大家都明白，可现实中总有很多这样的干部，他们崇尚权力，但又拒绝承担责任，害怕承担责任，哪怕是一点点的错误，也要利用这样或那样的借口推到别人的身上，把责任从自己的肩上推的一干二净；看到别人干出一点点的成绩，就想方设法揽功，好象缺少了自己，别人什么事情也做不成。

这些拒绝承担责任的中层，老板不会重用，员工不会拥护，到最后还是毁了自己。

05 中层如何适应组织变革

重大转型往往在三个维度上给个人带来冲击：

角色调整

任务学习

情感联系

我们可以从以下问题去深入思考组织变革下，角色发生变化时，我们该如何适应：

1. 你正式的工作头衔或在组织里的岗位是什么？

2. 站在不同的层面上，你在团队中都发挥了哪些有价值的角色？

3. 这些角色对你有多重要？哪个是你最不想失去的，或者是最希望得到应有尊重的？

4. 你认为其他主要的利益相关者会怎样看待你的角色以及重要性？你的自我感受与他们的看法之间存在差距吗？

5. 目前出现了哪些可能具有破坏性的变化？

6. 这些变化对你最重要的角色会产生怎样的影响？

7. 这些影响会让你的情绪发生变化吗？你为公司发挥重要作用的能力会因此受到削弱吗？

8. 有什么应对手段吗？是否需要调整履行角色的方式，从而更好地适应环境变化？调整会涉及哪些具体任务或重点工作？

9. 你是否需要做出更彻底的角色转变，摆脱旧的设定，承担起全新角色，或者调整自己目前多种角色的重要性排序？

在个人转型中，角色调整是必不可少的过程。在组织转型中，角色调整也是关键。

在懂得了角色定位是人际互动的结果并且会发展变化后，管理者再看待员工对企业的价值贡献时，就会有全新的认识。

他们可以对组织做出更加深思熟虑、积极正面的改变。

06 总结

中层是战略执行的中坚力量，也是组织的人力资源最终是否能发挥最大效用的指挥者，一个企业如果拥有强大的中层干部梯队，那么这个企业的管理必将能够促进经营的快速提升。

作者：谢国华  来源：国海管理咨询