被淘汰的企业都有哪些特征？

经营模式陈腐使客户不满、使员工虚浮、使企业丧失机会

问题1：陈腐的经营模式将给企业带来什么样的影响？

问题2：企业应该如何改善现状？

经营模式陈腐几乎是致命的，它会使客户不满、使员工虚浮、使企业丧失机会。

最坏的情况是什么样的？

企业可能以为，最坏的情况不过是客户讨厌、厌恶企业，绝不是这样的。最坏的情况是忽视，客户会彻底忽视这家企业，他们不会对这家企业的坏服务和行为津津乐道，但是他们会在做出任何购买抉择时直接绕过这家企业，彻底不把它列在考虑的范围之内。

这些企业的共有特征如下所述。

1 不重视客户利益致使客户不满

很多企业都认为不可能，认为自己从来没有对客户不重视。但我想说的是：可能平时你确实很重视自己的客户，但仅限于能够给你带来利益的客户，而对于会给你带来麻烦的客户你去重视了吗？

例如，如果你自己公司的利益和客户的利益之间发生了冲突，你优先去考虑的会是谁的利益呢？

好利来蛋糕如今已经家喻户晓，2008年曾是奥运会糕点的供应商。在好利来成立初期，曾经碰到过客户自己运送蛋糕将蛋糕损坏的情况，从好利来角度来说，自己完全可以让客户重新购买新的蛋糕，但好利来的创始人罗红却不这么想，他决定免费为客户修整被损坏的蛋糕。如今，好利来已经经历了17个年头，在全国有了800多家的连锁店。所以对于自己的每一个客户都要去重视，这些客户可能暂时会给你带来麻烦，但也会给你带来非常宝贵的东西，就是客户的口碑。

2 不重视员工利益致使员工虚浮

很多企业同样也不愿意去承认这个说法。员工的利益实际可以分为两个方面：一是对员工能力的培养，很多公司只是将员工当成自己赚钱的工具，从未考虑过怎样去帮助员工成长，甚至将员工的成长看做对自己的威胁；二是员工经济上的保障，有些企业因为公司效益不景气而从员工身上去克扣，一些公司还以员工能力不足等原因，拒绝员工正常的加薪要求，甚至连员工的基本工资都从不能准时发放，每月总要拖一段时间。这些员工都很清楚，他们只是在忍受，当一家企业不重视员工的利益，只是让员工忍受时，员工就会对其产生负面情绪，消极怠工、私下接单等会损坏企业利益的行为都将会出现。

3 墨守成规、害怕改变、疏于学习使企业丧失机会

很多中小型企业并不是因为改革而倒闭的，而是不懂得变通而倒闭的。很多人的观念是中小型企业因为规模小所以在变革的过程中反而有优势，因为“船小容易掉头”，经营形式容易变化，对环境的适应能力较强。但这些特点仅仅是那些在变革当中最终存活下来的企业特点。我所遇到的很多中小型企业，他们很多都有一个共同的特点，就是不懂得变通。这些企业对于过去曾经走过的道路和经验过分依赖，不喜欢创新和改变，甚至对创新和改变有恐惧感。

陈天桥的盛大网络当年也经历过企业的转型期，当时陈天桥将自己仅有的30万美元全部投进《传奇》做代理，最后获得巨大的成功。对于这次赌博式的投资他自己曾经说过：“机会是一扇旋转门，并且是高速旋转的，如果你不能从中闯过去，只能被门夹在中间，最终被夹死。”

中小型企业的工作往往比较繁琐，会占用人员大部分的时间和精力，公司老板也经常充当业务员，甚至灭火队员的角色，因此不去学习就有了“正当”的理由——自己太忙。这样就会导致自己知识更新速度完全跟不上外界变化的节奏。如果你的对手在不停地进行学习，那么长期下去，无论你开始是否有优势，但最终的结果只能是被对手所超越。所以，企业老板要懂得不停地学习，不断更新自己的知识也是企业核心竞争力的一部分。

如何改善这一现状？

举措1 改变“一切为了利润”的现状

许多公司的薪酬制度只和利润挂钩，财务指标和财务报表衡量关心的也只是利益。

财务报表是衡量企业管理层经营能力的唯一指标，同时也是衡量企业是不是成功的唯一指标——有的企业目光就是这么短浅。

绝大多数公司的文化和激励制度也是围绕着利润展开的：销售额越高，薪酬就越高。这样可能使销售人员更专注怎么赚钱，大量卖货，而忽视了客户的满意度，甚至他们会把精力全放在大客户身上，而忽视了小客户的需求——过去的销售法则告诉我们要把80%的精力放在20%的重点客户上，但是那已经不符合互联网时代的发展了。如果你忽视那80%的非重点客户，迟早你会连20%的客户也失去。

所以改善客户关系，首先要从公司内部的重视开始，企业不再把利润当做唯一指标，将客户关系也要纳入重点范畴，其中包括客户维持率、新客户加入率，以及客户是如何发现并加入企业的顾客行列的。

举措2 真实地去了解客户满意度

关于客户的满意度是需要重新设计考核标准和加以重视的。

有一个问题，可以真实地衡量客户对企业的看法和他们的真实心态，并从中预测出客户将做出的行为。

这问题一直被埋没在题目众多的客户满意度调查问卷中。事实上不需要那么多问题，企业只需要问客户一个问题：“你会把本公司的产品或服务推荐给其他人吗？”（愿意的程度从0到10，10分为满分）

这个问题，可以称为衡量客户忠诚度的终极问题，这个终极问题可以充分反映客户的心态和行为，愿意打9分以上的客户是具备强烈推荐意愿的公司忠实客户，而在6分以下的，则是对公司抱有不满态度的人群。

调查并计算这一数值的平均数，就知道企业在客户关系上的表现如何了：平均数值在9分以上的企业客户对客户关系满意度极高、忠诚极高，这些满意度和忠诚度将是公司发展的重要保障。不过9分的成绩是可望而不可及的。

需要警戒的是平均分在6分以下的企业，我相信绝大多数公司都在这一数值，还有许多公司的分数接近负值，这一惨淡的成绩反映的是企业在客户关系上的不足，在驱逐坏利润这一行动上的不作为，最终导致是恶意客户远远超过善意客户。

有学者在进行调查后发现，在受访者被问及这一问题“是什么影响你是否会将企业的产品和服务推荐给别人”时，他们的答案都是相似的：首先客户必须相信/感受到/看到企业提供非常优秀的物质价值，如价格、性价比、质量、功能性、便利性等；其次客户必须相信/看到/感受到公司提供了优秀的精神价值，这种精神价值的内核在于他们看到公司重视和了解他们，把他们的意见当成重要的东西。

简单地说，第一要东西好，第二要受重视。只有两个条件同时被满足时，顾客才会满怀热情、自动自发地把企业推荐给其他人，成为企业的义务营销专员。

举措3转型成学习型的创新组织

保持学习不再是精英法则，而是互联网社会对所有人和组织的基本要求。如果你的企业不能保持学习，那么你的企业就会被淘汰。

企业要转型成学习型组织，首先从重视开始，重视的意思是企业要真正地花时间和精力去改善现状。

先天不足、心浮气躁、不守规则使企业短命

问题1：为什么我国中小企业的寿命远远低于平均水平？

问题2：企业如何从短命型企业转型到“长寿型企业”？

在日本，成立时间超过200年的企业有3 146家，其中成立时间超过1000年的企业有7家；在德国，超过200年时间的企业有837家；荷兰有200年资历的企业是222家；法国拥有这种老牌企业196家；而在中国，除了屈指可数的几家超百年的企业，其他中小型企业成立时间平均不到2.5年，集团型的企业平均寿命也仅为7年，远低于欧美企业平均40年的寿命。

中国企业成立时间同国外企业相比为什么会有这么大的差别？

先将不可抗的外部大环境因素抛开，造成这种差距的原因有以下3个。

1 先天不足影响了企业的健康生态

一个人先天因素有可能会影响其今后一生的健康，一家企业也同样如此。

很多企业在成立之初就缺乏一个长期的战略规划，没有致力于培养长期客户的理念，成立企业的目的只是为了在最短的时间获取最多的回报。

所以，这些企业的决策者所关心的并不是市场长期走向，长远的发展计划以及适合的企业文化。不愿意去接受改革创新，缺少企业管理的专业素质，这使企业从成立之初就走偏了方向。

2 心浮气躁致使企业好高骛远

想要在最短时间内获得最多回报的企业非常多，走长期稳定发展路线不符合他们的心态，这些企业管理者总希望使用最小的代价换取能够在短期内获利。这种心态导致企业好高骛远，没有精力去研发更新自己的产品，没有意识去挖掘自己的核心竞争力。

这种现象的本质是只注重短期利益，不重视长期利益，这种短视几乎是没救的。

并不是说要求中小企业不要重视短期利益，而是对于企业的发展来说，长期的利益和规划，比短期利益更重要。短期利益保证我们今天有钱赚，而长期利益能够保证企业一直有钱赚。

遗憾的是，大多数企业都做不到这一点，明明知道某项工作对于企业的长期发展非常重要（如制度建设、组织优化、文化建设等），但就是忙着赚钱，顾不上其他。

3 不守规律致使企业的风光昙花一现

人需要遵从生存规律，才能够健康生长，反之就会得病，企业也同样如此。

寿命过短的企业大部分都在同生存规律背道而驰，所以很快就被淘汰。这些企业的通病是不愿意脚踏实地地去做事，总是希望奇迹能够尽快出现，总认为自己能够在很短时间内找到一条赚大钱的道路，对企业从小发展到大、由弱变强的生存规律完全无视。

还有的企业无法正确处理竞合关系，喜欢用潜规则和暗手段去赢得竞争，总是把精力放在不该放的地方。在与同行、上下游、客户的关系中，难免有磕磕绊绊的时候，如果企业不能放平心态，大事化了，最终破坏的是自己的商业信誉，路也越走越窄。

无视生存规律就无法立足于社会，注定会在短时间内被淘汰。

企业如何从短命型企业转型到“长寿型企业”？

经营企业是比赛，是一场马拉松长跑比赛，而不是百米比赛。

一个人想要拥有健康的身体，就要遵循自然规律，长期锻炼，时刻保持平稳的心态。

遵循自然规律，长期锻炼要求我们有长期奋斗的毅力，循序渐进，不骄不躁，切勿操之过急。

拥有平稳的心态则要求我们遇事不惊，面对困难和诱惑能够时刻保证头脑清醒。

曾几何时，国内很多企业好大喜功，一味追求要让企业做大，但适得其反，急功近利的做法不但没有让企业强大起来了，反而越做越小，最后关门倒闭。经历数次失败之后，这些企业开始意识到单纯追求做大是没有生存空间的，“大”还需要“强”来支持，于是企业开始钻研如何做强。但随着现在市场竞争越发激烈，企业如何能够生存长久变得更加重要。

追逐“坏利润”使客户越来越远

问题1：为什么坏利润就在企业之中，企业老板却视而不见？

问题2：你的企业是否像海信那样，致力于铲除坏利润？

“坏利润真正可怕的地方在于，它危害了企业真实持续发展的机会。坏利润不仅损害企业的声誉，损害企业的根基，最重要的，坏利润使客户越来越远。它损害的是企业的未来。”

欧美有一本书如今被企业主们追捧，书的名字是《终极问题》，在这本书中，作者断言：“大多数企业都分不清楚好利润和坏利润的区别。”

利润也分好坏？可能很多人会对此感到非常新鲜，那么什么是坏利润？很多领导者毕生追求的就是利润数字，利润分好坏这一论调可能令他们大吃一惊。对于许多企业主来说，利润是第一位的，金钱永不眠，金钱也永不分好坏和善恶，只要不违法，就是好利润。

要我说，当然。分辨好坏是人的本能，即使没念过书的海上渔民也会告诉你，小鱼是不能捕的，捕获小鱼，就是断送未来的大鱼，对于渔民来说，捕猎小鱼就是坏利润。猎人会告诉你，蛇是不可杀尽的，今年杀掉蛇，明年田鼠就会猖狂，这是自然界规律所决定的，对于猎人来说，杀尽蛇就是坏利润。

许多企业主却缺乏猎人和渔民的智慧，盲目追逐利润，却忘了分辨利润的好坏，导致的结果是，如今大多数公司——尤其是中小公司，都在追逐坏利润，坏利润带给企业的危害是巨大的。

要可持续发展，就要认清坏利润的危害。首先，我们要知道什么是坏利润。

1 任何以损害客户关系为代价而获得的利润都是坏利润

坏利润的标准非常简单——任何以损害客户关系为代价而获得的利润，都是坏利润。

案例：一家小店的倒闭

有一个小故事却使我印象深刻，虽然它讲述的不是泰坦尼克号那样的大型船只沉没的故事，但是它蕴含的哲理仍然令企业主们警戒。

有一家小小饭店，大堂只有稀疏两三个员工，服务虽然一般，但是味道还不错，所以生意还很好，和街上的几家同样小的饭店持动态平衡的竞争关系。这样的小饭店每个城市都有几百上千家，它们既不会壮大，也不会倒闭。

但是有一天，这家饭店发生了一件很小的事情——午饭高峰时期，一个带着孩子的母亲来到饭店。她就住在附近的小区，准备遛弯回家时才发现钥匙忘带了，只能等家人1个小时后回来，但是孩子哭着要奶喝，于是妇女来到这家饭店，请求一点干净的热水来帮孩子冲兑奶粉，孩子哭得实在太厉害了。

“热水2元钱。”服务员冷漠地说。

“热水也要钱？我可是常客——我连你们的老板娘都认识，她可不会管我要热水钱吧？”

“那我不管，热水2元钱。”

妇女有点生气，仍然掏出钱。然后，她等了许久，热水仍然没上上来。在两次催促之后，终于拿到热水，妇女匆忙冲兑了奶粉。

孩子喝完奶后安静许多，妇女在饭店等着家人来送钥匙。期间服务员数次经过她，却一次也没有问过她需要什么，甚至做出了嫌弃的表情。

最后，这个妇女的家人赶到。她回家后，把这件可气的事对家里所有人都说了。家里人听了很生气，表示再也不去那家饭店了。

这家饭店看起来好像没什么错：向客户要水钱，这种方式虽然不近人情，也极少被现代的服务业采用，但是不可否认世界上确实还有这种迂腐到可笑的小作坊式企业存在。

但这次的结果却是致命的。

妇女的家人还把这件事告诉了他们的朋友，他们的朋友告诉了朋友的朋友，其中不乏这家饭店的老客户。最后附近所有的住户几乎都知道了这件事，他们开始对这家饭店敬而远之。

可怜的店老板毫不知情，只是眼看着饭店里的客人越来越少，除了路过的人，本地的人几乎都不进这家饭店了，他们总是目不斜视地走进另外一家饭店。

最后这家饭店倒闭了，就因为热水要2元钱和服务员一如既往的冷漠态度。要不是刚好遇到带孩子的母亲，也许这家饭店的问题还不会暴露得那么彻底。

无论如何，这家饭店的服务模式早已不适合这个服务和口碑重于一切的时代。

任何时候，如果客户感受不愉快、不公正、被忽视，甚至感觉受到了胁迫时，此时企业获取的利润都是坏利润。

好的利润通过创造价值产生，它是一种交换，也是一种增长。而坏利润通过压榨客户产生，它是一种榨取，而不是创造。如图1所示。

图1 好利润和坏利润

大量的企业追求坏利润，忽视客户的感受和意愿，粗暴地对待客户，最终对客户关系造成致命打击。

无数大企业死于忽视客户关系的公关危机中，还有一些极微小的企业——甚至是个体户，也会因为追逐坏利润而招致灭亡。

2 坏利润把客户越推越远

依靠漠视坏利润危害的企业，以往都靠着坏利润来维持，但是坏利润不断积累，最终会星火燎原，为企业积累起一大批的“敌人”，在适当的时机，就会对企业发出致命的打击。

如何铲除企业内的坏利润？

案例：关注坏利润的国内企业

目前国内也有许多先进的公司开始意识到坏利润的存在，比如海信集团对利润是这样定义的：本着依法合规、诚信经营的原则，能够为社会、员工、股东、客户创造价值，产生的利润就是好利润；而违法违规、违背诚信经营原则的，对影响企业是否能够长远发展的科研技术少投入，影响企业长远发展换来的利润就是坏利润。

海信内部明令禁止一些大部分企业常见的造假现象，同时严厉打击偷税、漏税、指标造假、骗补贴的行为，海信把这种行为称为“铲除坏利润”。

以前海信考核领导干部标杆作用、能力、态度和业绩4个指标，之后又加入了坏利润指标。如果干部身上存在损害企业长远发展的坏利润因素，就要纳入该干部的考核之中。

海信在十几年的时间，为了铲除坏利润开除了3个总经理。

3 从坏利润到好利润的转变

好利润可以使企业获得良性发展，好利润的本质建立在为客户、社会、员工和股东创造实际价值的基础上。好利润来源于客户自发自愿地主动合作。

好利润常常致力于使客户满意，改善客户的问题，帮助客户实现自己的价值，能够做到这一点的企业，客户都成为了回头客。心满意足的顾客会自动成为企业的营销人员，很大程度上降低了企业的营销成本。

要追逐好利润，改善客户关系是首先被考虑的。

企业要根除坏利润，最重要的是建立起良好的、长久的客户关系，才能为企业带来更大更长远的可持续的利益，实现公司优质而可持续的发展。

找不到订单，跟不上时代

问题1：为什么企业投入越多，效益却在不断递减？

问题2：企业如何跟上现在的互联网时代？

常常有客户咨询我这样的问题：我的企业已经做了七八年了，前几年企业的业绩不错，不愁订单也不愁销路，每年都有增长，最好的年份甚至订单能增加一倍以上。但是近两年来，订单越来越难找，不但没有增长，保持去年的业绩都很困难，为什么我的企业越做越难？

找不到订单，跟不上时代，是许多被淘汰的企业的特征。每家企业迟早都会遇到这个问题，曾经高速增长，而后进入了增长乏力期。

每家企业都会面临几个生长中的限制，能够打破限制，企业就能继续生存发展，保持增长；不能打破限制，企业就会面临被淘汰的危机。

企业会面临以下3个发展限制。

1 行业/市场的限制

在什么样的市场内生存，决定了企业能做大的可能性。万科集团能够做到年营业额到600万亿元，其他企业却不行—因为万科本身所在的行业市场就非常大，整体规模达到3万亿元，所以万科有做大的空间。

市场和行业的极限限制了企业的生长空间。当企业在一个行业做到成熟时，就很难突破市场的极限了，此时市场已经饱和了。

要突破市场的极限，企业要么转型，要么跨界。

2 组织的限制

许多企业家被组织的限制搞得焦头烂额，自身的股权结构、治理结构、用人机制和组织架构存在很大的问题，许多企业要么内部纷争，要么全依靠老板一个人的力量，老板自己累到吐血。

更重要的原因是，随着互联网时代的到来，层级过多的组织已经不再适应时代。寻求组织的扁平化，是大中小企业共同的课题。

即使企业能够突破行业和组织的限制，始终保持一贯的商业模式，也很难在变幻的市场中立足。在客户需求不断变化、竞争态势不稳定的环境下，成本结构和资源价格都是需要被不断适应和调整的。

3 思想和格局的限制

中国传统企业领导者的年龄绝大多数都在40岁以上，中层管理者的年龄平均也都在35岁以上，这两个年龄段的人对于传统营销手段有着丰富的经验，但是面对已经到来的互联网时代却知之甚少，所以这些人将会成为企业改革的最大障碍。基层员工大部分都是年轻人，对互联网并不陌生，所以改革对于他们来讲是很容易接受的。

在传统企业做高管，年龄超过40岁的人在未来互联网时代很可能面临失业的风险，而且失业概率还比较高。无论是个人还是企业，往往成功的因素最终就会成为他失败的导火索。让企业老板将管理公司多年的高管换掉，引进一批年轻人来管理，这种风险没有人愿意承担，咨询公司不愿意，企业自己对此更是惶恐不安，所以企业在转型中充满了痛苦和矛盾。

对于近两年刚崛起的互联网企业来说，他们没有昔日辉煌，没有历史的报复，所以他们很容易就能转型，而对于传统企业来说却不行，他们企业面对着全国各地数百家的经销商，如何去转型？这是最让这些企业管理者感到痛苦的地方。

这些传统企业家虽然经历过风风雨雨，但是互联网对他们来说还是太陌生。互联网在传统企业家心里是很不可靠的，这些企业家当中很多人都不会使用微信或者微博，不了解的东西自然就不会放心，所以对于转型改革也就顾虑颇多。

我遇到的很多企业家对如今互联网时代都表现出不信任的态度，这些企业家最害怕的就是风险，而对于互联网这个他们并不了解的东西自然是不敢去触碰与投入的。所以，想要让企业家了解互联网，只有一个办法，就是让他自己去尝试，即便花钱也就当交学费。

企业扩张太快，业务却跟不上

问题1：为什么广受追捧、每次开分店都能成为新闻的甜甜圈也会尝到失败苦果？

问题2：如何避免陷入“扩张—失败”陷阱？

对任何一家企业来说，业务都是重中之重。客户是企业发展和盈利的“胜负手”。但是很多企业都陷入了这样的误区：那就是忽视企业现状的盲目扩张。

企业扩张太快，业务却跟不上，是许多企业风光一时，却最终沉下水面的重要原因。有句诗这么说：眼见他起高楼，眼见他宴宾客，眼见他楼塌了。

如果企业的楼搭得不是那么快，不是那么高，是不是就能走得稳一点呢？

案例：Krispy kreme 的扩张失败

Krispy kreme 是一家历史超过70 年的美国大型连锁品牌，主营甜甜圈，在全球有超过900 家分店。即使是Krispy kreme 这样历史悠久大型的连锁品牌，也曾因为盲目扩张而险些从地球上消失。

这家企业从1937年成立以来一直稳步增长，神秘的配方使它的甜甜圈像具有魔力般被人喜爱，无论是新闻媒体，还是消费者都对它爱护有加。

在2000年后，这家企业上市，终于进入了快速增长期，为了迅速扩张， Krispy kreme 在各地开设大量门店，除了门店，传奇甜甜圈还出现在加油站、沃尔玛、药店、便利店等地的柜台上。

Krispy kreme 打出这样的标语：“我们的目标客户是世界上每一个人。”

2003 年，Krispy kreme 公司的股价是50 美元。

刚开始时一切都是美好的，每新开一家门店，都会得到媒体的争相报道，还有慕名而来的消费者不惜排长队也要尝一尝甜甜圈之味。

但是扩张太快导致业务无法再跟上：甜甜圈市场是有限的，门店却太多了。门店之间陷入了竞争。

开设门店的设备也是非常昂贵的，美好期过去之后，许多门店入不敷出，许多门店被迫倒闭，其中包括最大的门店。

最糟糕的是，门店的加盟者开始起诉Krispy kreme，理由是Krispykreme只顾扩张赚钱，完全不顾加盟者的利益，扩张过快带来的恶果只能由门店埋单。

连证监会也加入了对Krispy kreme 的调查。

最终，Krispy kreme 公司股价暴跌，Krispy kreme 跌到了只有3 美元，为这一失败付出了沉重代价。

现在的Krispy kreme 重新站了起来。但是我想它不会忘记上次失败的痛苦。

成功的经历很容易让人冲昏头脑，我认识许多这样的民营企业家：他们大多应运而生，乘势而起，未必有多么高的学历和多么强的背景，他们只是抓准了机遇，而后付出了超乎常人的勇气和毅力，最终加上那一点运气，他们成功了。

这样的成功固然难得，也容易让人头脑发热，企业刚刚成立、刚刚走出没有订单的出生期，进入快速发展期时，很容易就感觉做企业并不难——到处都是市场机遇。企业在发展期，最大的愿望不是保持现在的成绩，而是不断增长。

为了增长，企业就会扩张，扩充工厂，招聘人员，壮大组织，生产线和供应链不断运转，内部纷争也逐渐登上舞台。讽刺的是，失败往往从成功开始，企业常常因为过去的成功而盲目乐观，盲目扩张，只会招致失败。

企业的“扩张—失败”陷阱

企业需要避免的是“扩张—失败陷阱”，如图2所示，这个陷阱的路线是：扩张—业务跟不上—资金缺口—艰难维持（甚至失败）。

图2 企业的“扩张—失败陷阱”

我曾亲历一家企业在短时间内崛起，这家企业的老总海外留学归来，有摩根大通的工作经验，家庭背景也是一流的，他的企业刚刚成立就凭借几个员工，拉来了几百万的风投。之后，企业迅速占领了市场30%的份额，在全国各地迅速开了分公司，一年之内全国上百个城市都有他公司的分站，他的总公司也搬到了一线城市最好的地段，总公司人数达到2 000 人，此时他又从风投拉来了3 000 万美元的投资。

看起来很好是吧？但是这时他的企业内部因为迅速扩张出了极大的问题：首先是招聘，大多数企业的招聘都走稳扎稳打的路线，因为市场人才供需有限；他的企业扩张太快，市场上的人才可没那么多，为了达到快速招聘的目的，公司从其他公司重金挖人，把关招聘也不是那么严：虽然是高薪招聘进来，但这些新进人员使高管们急于争权夺利，花太多工夫在内耗的政治斗争之上；其次，企业成立不久，就获得了大量的投资，此时企业的目标放在了圈地而非稳扎稳打做业务上。

最终，公司扩张太快，业务却远远跟不上，导致公司的财务出现巨大的缺口无法填补，企业经历了连续几个月的内斗期和离职员工的网上曝光之后，公司宣告破产。

这家企业的经历几乎是许多民营企业的大写照：也许许多民企做不到他那样大的规模，但是失败的路线都是一样的。

总结：跟上时代的企业才能生存

1 企业无法避开的“效益递减定律”

在企业的发展过程中，存在一个“效益递减定律”。随着付出的增多，效益却在递减，过去在报纸上投放一个豆腐块大小的广告，可能带来上千个订单，但是现在同样位置、同样大小的广告，带来的订单也许连100个都不到。

许多企业依靠着新动作的展开打开了新天地，开发一片新客户群，投放一批新产品，在企业内部展开一次人事变动，都可能给企业带来新的收获，但是这些并不是变革，也不是真正意义上的持续变革——随着企业动作的增多，企业会发现做类似的动作再也不可能达到以前的效果。这就是效益的递减。

要对抗效益的递减，企业需要有意识地持续变革，打破现状、持续创新，这才是企业常青的唯一途径。

2 企业要做长，就需要不断地生长

汉字当中“长”是一个多音字，在“成长”和“长久”两个词中的发音虽然不同但却是同一个字，我们从这里就可以看出一个道理：“长久”的发展需要不断“成长”的支持。一家新成立的企业首先要考虑的就是如何让自己生存下来，换种说法就是如何给企业赢得时间。一家无法保证生存的企业如何谈及做大做强？当企业有一些资本之后想要走向强大时，为了给自己发展强大赢得时间，同样需要考虑如何让企业做得更长久。让企业发展强大是企业的终极目标，当企业发展到一定程度之后，做长久就会成为维持企业稳定发展必须要考虑的事情。

很多时候如何将企业“做长”会被人抛到一边，不去理会，造成这种现象的原因是对利益的追逐，这种逐利心态会让企业变得盲目，只关注于眼前的利益，不去考虑今后的发展，短时间内获得大量利益会带出企业中存在的许多缺陷：管理体系无法跟住企业发展脚步，人员不适应而频繁流动，投机心态主导公司的发展，高额的广告宣传费用等，这些缺陷都很容易将企业击倒。

多种因素造成企业的短命，国内大环境影响，日益激烈的竞争压力，但从企业自身去寻找原因，最重要的原因就是：不能适应市场变化，无法与时俱进提出新的战略方向，这就要求企业必须要拥有能够不断适应、不断创新的能力，只有这样才能在市场变化中站稳脚跟。（来源：实战云课堂）