有效推动质量成本的几条路径

“不讲质量的成本是粗制滥造，而不讲成本的质量则是沙漠之舟。”

质量和成本是不可分割的，质量发展的一开始，就在质量和成本之间走着钢丝绳。检验从制造中分离出来，提升了质量的作用，分工更产生了效率，降低了成本；抽检的应用则在保障给定可信度的条件下，降低了检验成本；改善项目、质量管理（QC）小组和六西格玛项目等也将成本纳入目标；丰田模式及精益生产则追求高质量、低浪费。质量逐渐聚焦于企业的整体绩效。

质量成本呼之欲出。企业的高层领导也对其降低成本充满期待。特别是一些顾客对成本压力较大而质量尤其是安全要求不放松的行业，如汽车、飞机制造；还有一些被新兴企业在竞争激烈中将价格拉下水的老牌大企业，如ABB、西门子等，都在寻求质量成本这副“偏方”，并取得了一些最佳实践的成功案例。在ISO9001、IATF16949、卓越绩效准则中，也都提出了对质量成本统计及改善的要求。

一、建立标准

在压力和动力驱动下，质量成本也在追求成为一种系统化的完备管理体系。1988年《GJB-Z4-1988质量成本管理指南》出台，1991年《GB/T13339-91质量成本管理导则》出版，标准将质量成本设为1级科目，2级科目包括预防成本、鉴定成本、内部损失、外部损失，如在预防成本下的3级科目有：质量培训费、质量管理活动费、质量改进措施费、质量评审费、工资及福利基金等，根据需要再设4级科目。定期形成质量成本分析报告。质量成本的科目不能破坏和打乱原有的会计统计体系。企业要建立质量成本管理的组织结构。

目前，国家标准《GB/T13339-91质量成本管理导则》已经废除，但《EJ/T699-2007核工业质量成本管理指南》基本上与废除的国标一致，3级科目更加详细。GJB为质量成本管理广泛在军工企业的推广奠定坚实的基础。

这确实是一个完美、完备、理想的质量成本管理体系，本应得到广泛的应用。大部分数据在会计报表中已经存在了，每个月需要会计从系统中将这些数据抓取出来，在输入到质量成本管理体系中形成报告。商家开发了专门的质量管理系统，可以自动从企业资源计划（ERP）中捣腾这些数据，以实现质量成本管理的信息化。但贯标并没有达到预期的目标。

图1 质量成本的冰山一角

大部分企业的质量成本统计结果都在销售额1%～2%左右。而质量成本理念认为，质量成本是一座冰山，显现的只是冰山一角（见图1），目标是要发现隐藏深处的巨大成本。按照估计，能测量的质量成本占4%～6%，而还有20%～30%是隐藏的质量成本。但现状是，既没有揭露到4%～6%，更谈不上藏得更深的20%～30%。在这1%～2%的报告中，主要成分是预防和鉴定，损失只有0.3%～0.5%。预防和鉴定都是固定费用，增加和减少更多地是出于生产及工艺的要求。如果质量管理体系执行得正常，在质量策划环节已经进行了有效的布局，没有必要在质量成本管理中再重复进行一次，不合格项也有相应的措施得到控制和解决。企业调动这么多的资源，最终只是不断重复劳动而已，并没有新的收获。

如果要深挖隐含的质量成本，遇到的障碍更多。去划分一个员工的日常工作哪些是属于预防，哪些是属于改进，哪些是浪费，并不现实；任务拖延是因为能力不够，还是难度大？订单改变是市场预测不准，还是恶劣天气及重大事件所引起？我们常说，质量不是质量部的任务，应该融入到全体员工的日常工作中去，在这一前提下，就更无法将质量工作与日常工作割裂开。再例如，作为工艺和设计，哪些工作属于预防？做好、做细每一项工作，都是为了减少不合格品，满意顾客。但在质量成本的实施过程中，常常为了如何提取、分割这些比例而讨论不休，却不知道为了达到什么目的。而由于质量不佳及品牌不强失去的顾客，会计科目及ERP上根本无法体现出来。

二、遇到的障碍

即使如此，系统化推动质量成本的呼声仍然乐此不疲。究其原因，主要有两点：

一是相信标准。认为国标、军工标、核标这么写，我们也得这么做。岂不知标准必须与时俱进，在实践中不断改进，例如，ISO9001早已与最初版本不同；波多里奇国家质量奖标准每两年做一次修订。质量成本标准自1988年发布已有30多年历史，可称得上“古董”了。我国的标准制定流程非常复杂、漫长。没有新标准，只能依照老标准。

第二个原因更为复杂。质量成本管理体系貌似完美，数据精确，报告中各种指标、比率也一目了然。更重要的是百分之零点几的数据凸显质量部卓有成效。质量成本的工作能调动起多部门为此忙碌，更显现了质量存在的意义了，但没有价值创造。

图2 质量成本理想模型和供给-需求曲线

理论和实践都证明，我们现行的质量成本管理体系不尽如人意。统计上画蛇添足，实施上无法落地。质量成本的模型（见图2）说明，在控制成本和损失相等时，总质量成本最低，还可以通过提升效率，左移控制成本曲线，而达到降低总的质量成本。这是一个原理性模型。就如同微观经济学中的供给曲线求均衡价格的基本原理一样，是一种思想，从来没有一个企业，画出这个模型，从而确定产品的价格。价格来自市场的分析，而不是计算。同样，拿一个质量成本的原理模型，直接统计出结果，是可笑的。全球也没有找到另一个用这一模型定义的《质量成本统计》国际标准，事实上也不可能有。

作为已经存在和发展了百年的会计系统，已经全面系统地揭示企业一定时期的财务状况、经营结果和现金流量，足以了解企业各项任务指标的完成情况，以此评价经营业绩，发现问题，制定措施改善管理水平，调整经营方向，提高经济效益，为决策和预测提供依据。会计系统还有利于投资者、债权人和其他有关各方以此分析企业的盈利能力、投资收益、偿债能力、发展前景等，为投资、贷款和贸易提供决策依据。会计系统的另一个作用是通过对各单位提供的财务报表资料进行汇总和分析，便于国家经济管理部门了解和掌握各行业、各地区的经济发展情况，优化资源配置，调控宏观经济运行，保证国民经济稳定、持续发展。财政、税务、工商、审计等部门通过会计系统，监督、检查企业是否遵守国家的各项法律法规和制度，防止偷税、漏税的行为。会计系统足够完备，是否有必要搞一个账外账，单独统计质量成本？由此衍生，是不是每一个功能模块都要在独立于会计系统之外做一个账外账？

三、落实质量成本管理的几条路径

原理性模型难以落地，并不表示质量成本无法实施，其实有许多可执行的质量成本最佳实践和成功案例，下面介绍五种质量成本的方法。

统计产品和服务的损失成本。这是目前汽车行业常用的方法。仅仅统计不合格率没有金额，损失不清楚，转化为货币形式一目了然，方法简便、可操作性强，对原会计系统几乎没有影响。隐性损失可以进行评估、调查，例如，某一类问题的发生可能引发的连带损失比例有多大，5倍还是10倍等。这个方法也可以衍生到外部损失，统计顾客的投诉、不合格品处理。

统计过程中的不合格。寻找生产和服务过程，或是项目过程中的浪费、不符合项、重复工作等等。“一次合格率”或“直通率”，是指生产和服务过程中，没有不合格及不符合，而不仅仅是最终检验的通过。追求减少过程中的不符合非常有意义，它不仅提升效率、降低成本，还减少隐患，因为过程中的不符合，如果没有发现，或没有在最终检验呈现而被挑拣出来，流到顾客那里，可能会造成更大的隐患和损失。

统计过程中的不符合，需要建立一整套流程、制度和检测手段，事实上，在产品和服务的设计阶段，质量策划结果输出的质量计划中，就包含了在过程中如何设立控制流程、设计控制点，在控制点中如何测量、测量设备等，以及如何统计等。过程中的质量成本统计是比较容易做的，只要将相应的设备、人员工时、材料耗费货币化就形成了质量成本报告。例如，在一家铸造车间加热炉的控制图中，生产中实际炉温与理想值的差距所造成的能量浪费、不合格品、加工时间延长等都得以统计并归类到质量损失成本。如果企业建立了质量改进流程，相应的质量成本改进措施也不难实现。如果企业的上述管理都不完善，那么质量成本就应该结合质量管理的基础工作一起建立。质量管理完善了，质量成本也就落地了。

不良质量造成损失（Cost of Poor Quality，COPQ，也称“劣质成本”）。利用项目管理方法，寻找、发现、解决COPQ。可以动员全员参与，涉及全流程、整个组织、各项活动。方法是质量管理的所有工具，例如，六西格玛、QC小组、价值分析（VA/VE）、精益小组、提案改善、工业工程、防错防呆、汽车行业常用的五大工具等。数据来自“三现”：现场、现物、现实。

目标是实现质量成本的降低，降低可分为三个层次。第一层次是可货币化的直接财务节约，例如直接人工费、加班费、材料费、返修或检验费、报废等；第二层是间接节约，例如产品搬运、储存、销售损失、设备耗用、投资费用等；第三层是非财务节约，例如顾客满意和忠诚、员工满意、品牌提升、业务提升、能力提升、社会贡献等。COPQ将成本控制和质量改进这两项任务结合起来，并轨完成。在许多企业中，QC小组和六西格玛项目都将财务指标列为其项目的必备目标。如何管理质量改进活动，业已形成了一整套方式方法。最终在阶段性统计中，加入这三个层次的COPQ成果。如果企业还没有开展这两项活动，则需要建立质量和质量成本管理系统，分解、剖析、改善闭环来消除隐含缺陷的根源并减少波动，通过COPQ的分析报告和测量，从过程中找到价值链中关键性节点判定是否是增值项目，从而消除不增值和不符合，以实现、优化、保持整个企业的运作和业务成果。许多企业的成功实践显示，对于COPQ也需要得到组织高层领导的支持与参与，组成项目团队，且制定每个分项目的责任人，跟踪管理，制定激励政策，更有利于实现质量成本降低的目标。

标准差异统计。企业的一项基础工作是预算控制或目标管理。将预算和目标下沉和细化，落实到产品和服务上。预算管理及目标管理的输出之一是产品和服务或项目的标准成本及目标成本，它们精细到每一道工艺、每一个部门的耗费。为了保证能达成目标，常常加入裕量，或者管理者为了激发下属斗志，设立更高的目标也是可能的。

建立起真实、理想、没有水分的标准成本，对照这一标准，统计实际产生支出的差异，除了一些特殊原因和不可预计的事件及变更，剩下来就是质量成本。特别是现在许多企业的项目都进行财务预算、单独核算，这些数据可能已经得以统计，或者只是“平躺”在数据库里睡觉。质量成本的任务不是创造而是挖掘出这些数据，根据可能创造价值和实施难易程度，做出优先级，并制定、落实改善计划。项目管理越来越多地在企业得到应用，许多生产和服务过程也转变为“项目化”管理，为这种以“标准差异”为基础的质量成本管理方法提供了更坚实的基础。在工程项目和项目化管理的企业，有着许多成功的最佳实践。

全面的质量成本评估。在组织的质量审核中，除了质量体系符合性之外，还应该评价体系效率和有效性。质量成本四个维度——控制成本（鉴定和预防）、损失成本（内部和外部）——的评估给出了回答：质量投入不足，还是质量过剩？质量投入产出比如何？增加投入，质量水平的提升是否有益于整体效率的增加？预防成本是低于还是高于预期水平？没有数据，“预防第一”实际上就是一句空话。

例如，一般行业，预防成本应该达到总体质量成本的1%～5%，特殊行业（如航天）应该超过5%。再有，如果增加或减少某一个具体环节的投入，对整体的质量成本影响有多大？敏感性是正还是负？大于1吗？例如，我们常会收到的《质量不符合改进报告》的措施是：加强来料检验。那么，设备、人员投入多大？最终降低质量成本达到多少？当下重点投入的有效性评估，揭示实际现状，为未来制定质量发展的战略方向提供数据支持。

组织的质量管理体系需要评估，以支持决策。评估不同于统计，需要做更深入的调查分析、现场访问等。但这一评估也不能太频繁，耗费太多的资源，短期观察数据变化可能不大。评估关注的不仅是直观的缺陷成本和质量投入，而且包括了隐含的在财务报表外无法体现的质量成本。

例如，质量水平对顾客流失的影响，品牌对顾客的满意度和忠诚度的影响，还有内部部门和员工的质量工作的投入等。全面评估有助于找出薄弱环节，再通过项目的改善和优化，提升质量成本的结构，降低直观的和隐含的成本损失，把“冰山”变为“金山”，实现以更高的质量、更低的成本、更短的开发与生产周期、更高的顾客满意度和忠诚度。

整体质量成本的评估如果能与组织的质量系统或其它效率、成本及财务的评估整合在一起进行，可获得的资源会更多，效果会更好，效率会更高。而当下有些企业试图每月进行一次的整体质量成本统计，单打独斗，耗费资源多，得到支持少，获得数据不全。如同前面所说，1%～2%的结果不痛不痒，意义不太。实践告诉我们，是需要改变了。

四、结合战略与创新

质量需要上升到组织的战略层面，而不仅仅限于发现不符合项，改善、纠正、落实关闭。需要在市场上定位质量水平、顾客满意水平、顾客服务水平等，而不是只是“百分之二百的顾客满意”“质量高于一切”等虚无缥缈的口号。与竞争对手相比，质量是领先还是落后？满意度忠诚度是靠前还是靠后？市场战略是领头羊还是跟随者？是低成本，还是差异化战略？……数据从市场中来，数据从运营中获得，最终为市场、战略服务，战略落实到行动计划。

落地到在质量建设上，做哪些投入、哪些设备、哪些检测能力、哪些预防措施等；在人员上，如何配备等；如何实施、什么时候实施等。质量成本的活动需要有战略指引，而不是仅仅局限于问题。在数字化的今天，不是停留于现有数据的分析驱动改善，而是目标驱动数据挖掘：战略落实到目标，去搜寻、测量实现目标需要的数据。

质量不仅仅是企业的命脉，更联系到顾客的安全。企业绝对不能以牺牲顾客根本利益来获取自身的成长和繁荣。这是企业核心价值观，质量文化、员工质量意识、质量态度等是价值观的表现。组织愿景和宗旨指导价值观的设定，使命以组织的价值观为指导，战略是使命和价值观的实现路径。离开价值观推行质量成本，可能会走入歧途。价值观不能只是挂在墙上的标语，言行不一比做摆设更糟糕。长春长生的假疫苗等案例就是前车之鉴，身为政协委员的企业主，却不顾孩子健康降质量、减成本，可谓谋财害命。

传统的质量成本仅仅关注于统计耗费，关注如何减少质量成本。但“节流开源”中并没有试图打开另一扇门：质量产生的增值。质量的提升更是为企业、为顾客创造价值：高铁不断提升的质量改进，更快速、更安全、更准时、更舒适；不断质量提升的手机，运行速度更快、功能更多、安全性更好；食品外卖使食客足不出户，就可以享受到越来越多的美食，不仅新鲜菜品直送到家，著名大饭店的菜肴亦可送到居民的家中餐桌上。质量改进不仅仅是使成本降低，更多的是提供更好的产品、让顾客更满意，而同时企业也获得更多的业务和利润。

当下的市场是被科技引领，成本降低的源泉更多地来自于创新。当许多厂商还在与供应商讨价还价时，新电池、新工艺已经走入生产线，将电动汽车的成本降低了近三分之一；可重复从概念到应用，将平常人遨游太空从梦想变成现实；未来的无人驾驶将汽车变成办公室，将撞不坏的概念改变为避免撞的现实，从而将向着装甲车方向发展的汽车，转头变成轻型材料的漂浮物，成本、能耗都成倍下降……一切都来自于创新。创新是企业之魂，创新也是质量成本之源泉。从这个意义上，称为质量经济性更为适合。

虽然质量成本管理国家标准已经废除，中国质量协会目前正在积极组织编写关于质量成本管理的团体标准，希望能在新标准中，体现质量增值，体现战略，体现创新思想，能成为企业质量成本管理的指导型文件。

作者：王为人

原文刊载于《中国质量》 2021年10月刊