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年中了,到底该如何制定下半年的战略?

经营管理

年中了,到底该如何制定下半年的战略?

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【摘要】:

年中了,到底该如何制定下半年的战略?

   

花几天时间,好好仔细思考

 

年中了。

时间过了一半,今年的战略完成得怎么样了?

如果顺利,我要祝贺你。但还有很多同学和我说:一开始的战略制定有问题。战略解码和翻译有问题。战略执行也有问题。

各种各样的问题。

怎么办?下半年怎么调整?

今天,我和你分享一些思考。

到底什么是“战略”?

首先,还是必须先讲讲,到底什么是“战略”?

很多人不理解战略,最后难免犯错。

请问:今年我要增长100%,是战略吗?

不是。这是目标。

什么是战略?

如何增长100%,才是战略。

战略,是回答关于“如何”的问题。是回答“路径”的问题。

你要去一座山。面前有两条路:大路宽阔平坦,非常好走,但是拥挤。小路荆棘密布,沼泽泥泞,但是人少。

你要选择哪条路?

选择大路,你必须能不睡觉,能起大早,身体强壮,才能从人流中挤出一个身位。

选择小路,你必须披荆斩棘,跋山涉水,不怕困难,才能抄到捷径超过其他的人。

大路,小路,都是战略。没有好坏之分。一个好战略的背面,往往也是一个好的战略。

战略,只有适不适合。

战略,是目标和能力的匹配。

所以,要做分析。要对自己有不偏不倚的认知。

一个羸弱的人走大路,会被挤死。一个赤手空拳的人走小路,寸步难行。

还是先回头看看自己开始制定的战略,选择的道路,坚持的打法,是不是对的?

遇山开路,遇水架桥,是战术。你正在遇山开路,遇水架桥的那条路,才是战略。

千万不要陷入战术勤奋的自我感动。否则越是努力,偏得越远。

复盘,做得怎么样了?

大方向没错,一直在向前走,努力做。

但是,做得怎么样了?

需要好好复个盘。

复盘后你可能发现,战略可以不变,但是路线和打法,也许需要一直变。

怎么复盘?

问自己几个简单的问题:

1,从业绩(结果)的角度看,这半年做到(没做到)了什么?

这是最关键的衡量指标。这一点,不要欺骗自己。

2,从方法角度的看,这半年做对(做错)了什么?

也许做到了一些成绩,但是做事的方法,是不是合理的?符合价值观的?

正确的动作,但暂时没有效果;和错误的动作,但带来了效果。前者更重要。而且重要得多。

做对的,继续保持,推广。

做错的,立马叫停,纠正。

3,哪些是没有做,要开始的?

哪些动作,是时机成熟了,可以开始做的?

哪些资源,是现在到位了,可以开始加的?

经过半年的验证,新投入的时间和精力,会加快战略的落地和执行。

在公司会议室的一面墙上,挂着我们全体小伙伴的OKR

我也会和他们复盘。

你还记得你今年的目标(Objectives)吗?

为了实现目标,具体的关键成果(Key Results),这半年怎么样了?

下半年,咱们需要调整下行动计划(Action plans)吗?

好好复个盘。

战略,一定要达成共识

但是,复盘之后,调整一定有效吗?

或者说,他们听得进去吗?

再或者说,他们听得懂你说的话吗?

员工管理自己,通过体内沟通机制,大脑下发指令给双手,信息传递没有损耗。

上级管理员工,通过体外沟通机制,大脑影响别人的大脑,信息传递耗损严重。

你思考的一只老虎,员工可能理解成一只猫。你在说一只凤凰,员工可能理解成一只鸡。

怎么办?

开战略会,一定要形成共识。

再好的战略,如果没有共识,都是执行不下去的。

如果没有共识会怎么样?

“这件事情,打到哪儿是哪儿吧。”

“那件事情,是不是其实不太重要,那随便弄弄吧。”

“这不是重点啊。非要我做。做着吧,实在不行就跑路。”

没有共识,动作会变形,执行会打折。

所以,你带兵的副总裁、总监、经理,和你有没有共识?你下面的员工,是不是真的理解你的战略?

开个会,好好理一理。

4  战略会,到底该怎么开?

自上而下。自下而上。

什么意思?

自上而下,就是老板要讲,亲自讲,反复讲。

打仗的时候,将军总是要在营前,做动员。

为什么要打仗?

如果不打,如果不这么打,我们的家园会被侵占,我们的妻女会被抢夺,我们的一切都会失去。

目的,是赋予意义。

讲清楚,背后那个大大的“WHY”。

这个意义,就是共识。

自下而上,就是大家要一起讨论。

要让大家形成共识,要让大家接受共识,参与必不可少。

从底层生长出来的战略,大家一起商量出来的战略,更容易被接受和执行。

开会的时候,与会者先不互相讨论,给大家足够的空间和时间。然后通过提案等方式,表达自己的观点和思路。

真正讨论的时候,高管,老板,最后发言。

这样,让所有人都能说话,保护大家的不同观点。强势的人不会直接压过去。

记住:共识。共识。

80%达成共识的战略,强于100%没有共识的战略。

必赢之仗

有了共识,知道一定要全力以赴赢得战争,现在可以开始打仗了。

下半年,也一定会有一场“必赢之仗”。

必须赢。一定要赢。这件事干不好,要死人的。

找到这样一件事。

举个例子:下半年,我们公司的必赢之仗是10月底的年度大会。

这是一次练兵的机会。也是资源的整合。更重要的,是对自己这些年的知识和研究做一次大规模地交付和输出。

所以,我们的人、资源、时间都会扑上去。

你的“必赢之仗”是什么?

这件事,应该足够重要,足够有战略意义。

有时候,不用让自己显得很忙碌。清单上的事件,有两三件,甚至一件最重要的事情就够了。这件事做成了,顶得上其他千件万件。

然后,必须赢。

这也是共识。

把目标,翻译成任务

有了目标和共识,然后呢?

可以把目标,翻译成任务了。变成一个个具体的指标和动作。

怎么翻译?

Who do what by when

内容组,按照计划,资料找了吗?数据准确吗?PPT做了吗?

招商组,根据进度,电话打了吗?合同签了吗?权益合理吗?

运营组,看看时间,场地找了吗?场置做了吗?流程完整吗?

有没有在工具上,及时同步消息?

有没有在会议上,及时沟通信息?

把战略变成指标,这是第一次翻译。

把指标变成任务,这是第二次翻译。

两次翻译,都很重要。少了任何一次,战略都执行不下去。

如果对自己上半年的结果不满意,问问自己,是哪一次出了问题?

当然,不能只开一次会

在执行战略的过程中,需要随时不断沟通、调整、迭代。

这可能需要我们不断开会。

但是,多久开一次?每次都讨论什么问题?

你可以试试这样:

1,年度计划大会。

半年过了,需要开一次。

花2-3天的时间,和所有高管一起,关起门来好好复盘上半年,计划下半年。

2,季度工作会议。

每个季度,也应该开一次会。

管理层还是讨论战略,需不需要调整,有什么重要问题解决。每个情况,仔细分析拆解。

3,每月部门会议。

各个部门,有自己的目标。

围绕着工作目标,行动计划来讨论。

4,每周部门会议。

如果需要,还可以开周例会。

以周为单位,快速反馈,快速迭代。

年度和季度,主要讨论战略问题。

月度和周度,主要讨论战术问题。

最后的话

所以,你对上半年满意吗?下半年准备怎么办?

花几天时间,好好仔细思考思考。

但是,你也要知道,在365天中,拿出几天时间思考,虽然必要,也很奢侈。因此,认真对待。

战略规划重要。战略执行也重要。

希望这篇文章能给你些启发。

也希望年底的时候,听到你的好消息。

作者:刘润 来源:“刘润”(ID:runliu-pub)

 

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