领导者做决策到底应不应该相信直觉？

如果我们要做出更好的决定，我们就需要考虑为什么我们的直觉可能会让我们失望，以及在每种情况下什么是最好的保障措施。我们绝不能忽视自己的直觉。但是我们应该知道什么时候依赖它，什么时候防范它。

高管们应该相信自己的直觉——但只有在满足四项测试的情况下。

领导者面临的一个最重要的问题是，他们应该在什么时候相信自己的直觉。诺贝尔奖得主丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman）和心理学家加里·克莱因（Gary Klein）在2010年3月的《麦肯锡季刊》中一篇题为“战略决策：什么时候你能相信自己的直觉？”的文章中以对话形式谈论了这个话题。我们对错误决策的研究表明，领导者无法避免直觉对判断的影响。他们所能做的就是找出可能存在偏见的情况，然后优化决策过程，以减少由此产生的风险。

我们的直觉以一种综合的方式趋近于我们积累的经验，所以我们可以不经过任何有逻辑的、有意识的思考就形成判断并采取行动。试想一下，当我们无意中行驶过道路中线，或者看到一辆车突然从侧面转弯时，我们会作何反应？我们的身体警觉地摇晃着，在我们有时间考虑应该做出什么适当的反应之前，我们就已经把方向盘转好了。

当我们在做那些不那么重要的决定时，大脑似乎也是以类似的方式工作。事实上，决策神经科学的最新研究结果表明，我们的判断是由无意识的、与我们的记忆相关的情感标签触发的，而不是有意识的权衡利弊: 我们通常在意识到自己有任何想法之前，就开始感觉到一些东西。正如一位高度理智的学术同事最近评论的那样，“我看不出你说的话有什么逻辑上的缺陷，但它给我一种反胃的感觉”。

考虑到积极和消极情绪对潜意识的强大影响，人们很容易认为，领导者永远不应该相信自己的直觉：他们应该仅仅基于客观、逻辑的分析做出决定。但这个建议忽略了一个事实，那就是我们无法摆脱直觉的影响。它影响着我们构建情境的方式，影响着我们选择分析的选项。它使我们向一些人咨询，而不太关注其他人。它鼓励我们在某一个领域而不是在另一个领域收集更多的数据。它们会影响我们在做决定时所投入的时间和精力。换句话说，即使我们试图保持分析能力和理性，直觉也会影响我们的决策。

这意味着，为了使决策免受偏见的影响，我们首先需要知道我们什么时候可以相信自己的直觉，相信它们是根据合适的经验和情绪做出的。这里有四个测试。

01 熟悉度测试：我们是否经常经历相同或相似的情况？

因为潜意识的工作机制是模式识别，所以熟悉度很重要。如果我们有足够多合适的记忆可供搜寻，我们的判断可能是合理的。国际象棋大师可以在6秒钟内走好一步棋。“合适”是这里的关键词，因为许多灾难性的决定都是基于后来被证明具有误导性的经验做出的——例如，美国国土安全部官员马修·布罗德里克将军于2005年8月29日卡特里娜飓风过后做出的推迟政府行动的决策。

判断合适的熟悉度的方法是检查一个情境中的主要不确定性——我们是否有足够的经验来做出正确的判断？布罗德里克面临的主要不确定因素是，堤坝是否已经决堤，以及新奥尔良市的居民面临的危险有多大。不幸的是，他之前对付飓风的经验都是关于在海平面以上的城市的。他从前习得的等待“地面实况”的应对，被结果证明是灾难性的。

加里·克莱因的“死前分析技术”（premortem technique）是一种识别可能的项目失败原因的方法，它有助于揭示这些不确定性。但我们也可以列出一份不确定性清单，评估我们是否有足够的经验来正确地判断它们。

02 反馈测试：过去我们是否得到过可信赖的反馈？

只有我们吸取了正确的教训，以前的经验才是有用的。当我们做出决定的时候，我们的大脑会给它贴上积极情绪的标签——把它记录为一个好的判断。因此，如果没有可信赖的反馈，我们的情绪标签就会告诉我们，我们过去的判断是正确的，尽管客观的评估会把它们记录为错误的。例如，如果我们在明确一个判断的影响之前就换了一份工作，或者如果有人过滤了我们收到的信息，使我们免受坏消息的影响，我们可能就得不到我们需要的反馈。正因如此，领导者身边的“应声虫”是非常有害的，他们往往会消除对形成恰当情绪标签至关重要的反馈过程。

03 情绪测量测试：我们在类似或相关情况下经历的情绪是否被测量？

所有的记忆都带有情感标签，但有些会比其他的更强烈。如果某种情况给我们带来高度紧张的情绪，就会使我们的判断失衡。从个人经历来看，知道狗会咬人与童年经历过狗带来的创伤是不同的。第一种可以帮助你与狗进行互动。第二种可能使你甚至会害怕最温顺的狗。

例如，某公司的一位董事会主席在俄罗斯做生意时在上一家公司丢失了一大笔私人的钱。这段惨痛的经历让他对新公司在俄罗斯进行大规模扩张的提议持谨慎态度。但是他也意识到这次经历可能会影响他的判断。他觉得有必要分享自己的担忧，但随后要求由董事会其他成员做出最终决定。

04 独立性测试：我们是否有可能受到不合适的个人利益或归属的影响？

如果我们试图在一个组织的两个办公地点之间做出选择，其中一个对我们来说更方便，我们就应该谨慎。我们的潜意识会给那个更方便的位置更多的积极情绪标签。正是由于这个原因，要求在某一特定决策上有个人利益的董事会成员离开会议或不投票是一种标准做法。同样因为这个原因，我们喜欢这句俏皮话“火鸡不会为圣诞节投票”。

类似的逻辑也适用于个人归属。例如，当审计师被要求向一位哈佛教授证明，无论他们与一家公司的关系如何，他们的专业培训都能使他们客观地得出审计意见时，他们所证明的情况恰恰相反。

写在最后

如果一种情况未能通过这四个测试中的任何一个，我们就需要加强决策过程，以降低出现糟糕结果的风险。通常有三种方法可以做到这一点——更强有力的治理，更多的经验和数据，或者更多的对话和挑战。通常情况下，强有力的治理——有一位能够推翻判断的老板——是最好的保障。但是一个强大的治理过程很难建立，维护起来也很昂贵（想想美国参议院或典型的公司董事会)。因此，根据经验和数据或对话和挑战来寻求保障措施，通常成本会更低。

例如，在20世纪90年代，杰克·韦尔奇（Jack Welch）知道他将面临一些关于如何利用互联网的艰难决定，所以他选择了经验作为解决他可能存在的偏见的方法。他聘请了一位比自己年轻25岁以上的个人互联网导师，并鼓励其他的高层管理人员也这么做。沃伦·巴菲特（Warren Buffett）建议将额外的挑战作为解决收购过程中产生的偏见的方案。每当一家公司用股票支付部分价格时，他建议使用一个“反对交易的顾问”，只有在交易没有通过的情况下，他才会得到丰厚的补偿。

没有保障措施是在任何情况下都通用的。死前分析技术有助于让不确定性浮出水面，但却无法抵御自身利益的影响。更多的数据可以挑战假设，但对受强烈情感经验影响的决策者没有帮助。如果我们要做出更好的决定，我们就需要考虑为什么我们的直觉可能会让我们失望，以及在每种情况下什么是最好的保障措施。我们绝不能忽视自己的直觉。但是我们应该知道什么时候依赖它，什么时候防范它。

作者: 麦肯锡公司：Andrew Campbell, Jo Whitehead

来源：慎思行