精益生产不是某一种生产模式，而是一种管理理念

说到精益生产，很多人就把“单件流”、“JIT”、“拉动式生产”联系到了一起，其实这是先入为主的一种方式。精益生产经过几十年的运用，通过各个行业的沉淀和总结，已经形成了一种理念，那就是消除浪费，提高效率。

消除浪费，提高效率的方法有很多，能够使用的工具也很多，关键在于由谁去执行。

首先，精益生产方式改变着人们的工作方法，而不是像我们通常想象的那样工作。当精益生产方式传播开来时，大多数的人，包括所谓的蓝领工人，将感到自己的职业更具挑战性，他们必须掌握更多的技能，同时，这些人会发现他们的工作更紧张，因为精益生产方 式的一个关键性目标是要把责任下放到组织结构中的下面各个层次，责任意味着支配自己工作的自由——一个很大的突破——同时也 增加了对犯大错误的担心。

同样，精益生产方式还改变了专业职称的意义。在西方，我们习惯于把各种职称理解为在技术知识上的不断进取、精通一个狭窄范围 的专业及能对更多的下级负责，如主任会计师，生产总工程师等等头衔。

精益生产方式要求人们学会更广泛的专业技能，并在一个团队里创造性地而不是在严格的等级制度下去应用这些技能。奇怪的是，你在这样一种团队中工作得越好，你对某一狭窄专业知道的就越少，而这种专业知识在调换到另一家公司工作或开始一个新的行当时可能是有用的。更重要的是，很多雇员会发现：具有复杂职称头衔和职责范围的晋升阶梯已不复存在，并对此感到扫兴和困感。

要使雇员在这种环境下取得成功，公司应该不断地向他们提出多种多样的要求。在这种情况下，雇员将感到他们是在琢磨他们的技术 ，而且由于有了广乏专业技能正在受到重视。如果没有这种不断的要求，工人在走上岗位后，容易过早地感到他们已经到头了。其结果是，他们的技术不会再有进步，献身热情减退了。精益生产方式的主要优越性消失了。

“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行的精益生产方式，最大限度地使顾客满意。

“两大支柱”是精益生产方式准时化与人员自主化。准时化生产是以市场为导向，在合适的时间生产高质量和合适数量的产品，以“平准化”为前提条件、以市场来拉动生产。所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”：即后道工序根据“市场”需要进行生产，根据本工序在制品所需要的用量从前道工序领取相同数量的在制品，一个工序一个工序地向前推动，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。

人员自主化是指人员与机械设备的有机配合行为。生产线上一旦产生质量、数量、品种上的问题机械设备就自动停机，并有指示显示，同时任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除障，解决问题。并且将质量管理溶入生产过程，将质量管理变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。

“一大基础”是指精益生产方式改善。改善是精益生产的基础，可以说没有改善就没有精益生产。这里的改善是指：

①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。

②消除一切浪费。精益意味着不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等)都是浪费，这些浪费必须经过全员努力不断消除。

③连续改善是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地善、巩固，改善、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积，获得显着效果。

据服装精益智能制造俱乐部统计，在初步实精益的服装企业，“通过用户的逆向拉动，把典型的‘批量’生产系统转化为连续流动，可以使整个系统的劳动生产率翻一番，同时减少完成生产时间的90%，减少整个系统库存量的90%；在用户手中发现错误、生产过程中的废品率下降一半；新产品面市的时间也缩短一半；用户只需再增加极少的费用，就可以获得产品族范围内更多的变型品种。

服装精益智能制造俱乐部指出：精益生产方式在企业实施两、三年后还能够通过持续的改进将“生产率再翻一番，同时库存量、失误率和供货时间再减少一半。

来源：服装精益智能制造