Lite IPD：适用中小型企业的产品开发IPD流程

模块3∣建流程：如何学习流程的精华？

1 概述

上篇文章“大名鼎鼎的IPD产品开发流程，它究竟是什么，它怎么就那么牛？”（点击文章标题可回顾）花了一万字对IPD流程做了一次科普，实际上的IPD流程要复杂很多。

完整的IPD流程只适合规模比较大的公司，究竟多大规模才叫大？在中国最早引入IPD流程的知名公司是华为，华为在1998年从IBM引入IPD流程的咨询，当年华为的销售额是120亿元人民币，员工大约15000人，研发人员超过4500人。中兴要晚几年从PRTM公司引入HPPD（和华为的IPD类似，PRTM公司才是IPD流程的鼻祖）的流程，2006年开始试行HPPD的时候，销售额230多亿，员工大约39000人，研发人员超过12000人。从华为和中兴引入IPD流程的情况可以推测需要多大的规模才比较适合全流程的IPD。

当然，通信产业是人才、技术都非常高的一个行业，其他行业未必需要这么大的规模，但是规模也不能太小。我的观点是销售额以100亿元打底，或者研发人员超过2000人以上，采用全流程（大而全的意思）的IPD会比较合适。

但是，销售额超过100亿、或者研发人员超过2000人以上的企业真的太少了，中国99%以上的企业都达不到这个标准。

对于广大的中小型科技企业来说，用不了IPD这么好的流程，还有没有别的流程可以借鉴呢？

答案是肯定的。

事实上，如上篇文章所述，IPD流程是一种高度结构化的产品开发流程，它集成了业界很多优秀的产品开发方法论，像搭积木一样的组合成一种非常有效的流程。如果我们能根据企业的规模和行业特点，对全流程的IPD进行合适的裁剪，使它适合中小型企业，将是非常有意义的一件事情。根据我们团队多年服务中小型科技企业的经验，在熟悉中小型企业的产品开发和资源配置的基础上，对IPD流程做了针对性的裁剪，为中小型科技企业量身打造了一套产品开发流程，我们把它命名为“Lite IPD”，也就是精简化的IPD。

Lite IPD是不是适合所有中小型企业的产品开发呢？

答案是否定的。

为什么？因为企业太小，各方面的都是短板，通俗来说，地基不牢，没法建房子，这个阶段的企业还是野蛮生长为好，靠在市场抢单迅速做大规模是第一位的，产品的开发流程规不规范在这个阶段并不重要，等做到一定规模再重视产品开发流程也不晚。

那么企业要做到多大规模才开始重视和规范产品开发流程比较好？这个也没有标准答案，我们的观点是超过3个亿，这个规模的企业可能人数已经达到200人以上，研发强度大的行业可能研发人员有小100人了，具体和企业所处的行业以及它的商业模式有关，所以3个亿的规模不是绝对，只是一个比较粗略的参考值。因此我们提出的Lite-IPD开发流程，适合企业规模在3~100亿销售额左右。当然，因为这个销售额的跨度比较大，具体还是要区分，一般在几倍差距的企业可以划为一种类别。

2 什么是Lite IPD？

Lite这个单词同音light，轻型的，轻量的意思，很多科技型公司在做项目时，一般在开发出了一个基本版本的项目基础上，在对这个项目做简化版本时，往往在原有项目名称前加个lite单词，表示这个项目是之前项目的简化版本。比如基础版本叫A项目，简化版的项目一般会命名为Lite A项目，所以我们把适用于中小型企业的简化IPD流程称为Lite IPD。

那么Lite IPD对IPD做了哪些简化来适应中小企业？

看了“大名鼎鼎的IPD产品开发流程，它究竟是什么，它怎么就那么牛？”这篇文章后，应该大体对IPD有个比较全面的了解，知道IPD除了有一条时间主线之外，它还包含其他的优秀实践，比如技术重用、模块复用等等，实际上很多类似这些的经典实践，更多的是大公司比较关注的事情。

就以模块复用为例，大公司因为多年的产品研发，积累了大量的基础设计，很多都是经过多个项目的验证没有问题，如果每次做个新项目，都重新开发类似的功能模块，这会浪费大量的时间，如果能把这些共有的设计做成基础模块，后面用到时直接调用，不仅能大幅提高效率，产品的质量也会变得更好，因为这些模块之前都是经过多个专家严格评审过的，出问题的可能性会低很多。

我记得在2005和06年的时候，那时我在中兴还是研发工程师，我们的研发任务不仅要求完成项目，而且要求在每完成一个项目时，项目都要贡献几个通用模块，这些通用模块不只是为本产品、本项目使用，它是进入到整个事业部的通用模块库，其他产品如果要用到这个模块也可以调用。

对于技术重用，也是类似的。因此，IPD中的这些经典实践对于大公司有比较大的意义，但是对于中小型公司来讲，因为业务规模不大，可能项目也还不多，公司还处在积累技术、积累公共模块的过程中，企业这个阶段技术平台、模块复用不是特别紧急和重要的事情。像类似的这些经典实践，在我们的Lite IPD流程中都没有采用。

除此之外，在IPD的流程中，市场管理流程是“做正确的事”，这个环节非常重要，是不能被完整裁剪掉的，但是对于像华为和中兴这种体量极其庞大的公司来讲，市场管理的整个环节非常复杂。比如华为的市场管理流程，即使做了简化，仍有以下六步的工作要做，华为的市场人员更是达到数万人，它有足够的资源配置来把所有的细节都做到极致。

华为的市场管理流程某个版本

但是对于中小型企业来说，是没有那么多市场人力和资源来完成这么复杂的市场分析工作，那是不是就可以不做这么系统、定性和定量的市场分析工作，由老板或者高管团队直接拍脑袋决策怎么做呢？可能企业初创时可以这么做，但到了一定规模之后，市场工作绝对不能只拍脑袋，否则企业规划出来的产品大概率是不好卖的。那么中小企业该如何做市场工作呢，Lite IPD对IPD流程中的市场管理有较大的精简，具体内容比较专业，不在本文体现，在我的《产品战略》这门线下课中有详细的内容。

再比如，完整的IPD流程中技术评审有6次（也有说7次的版本），分别是TR1~TR6（TR指 Technical Review单词的首字母）。对于中小企业来说，可能项目或者产品不是特别复杂，而且为了快速响应市场而尽早交付产品，可适当减少1~2次评审，比如概念和计划阶段的评审可以合并到计划阶段评审，如图中的灰色部分TR1和TR2可以省去，只做TR3。同样，开发阶段的评审也可以适当减少次数，比如把TR4省去，只做TR5。当然，任何事情都是双刃剑，省了一些评审，可以节省不少时间，但可能会对产品质量带来风险，这个要综合评估，如果是已经比较成熟的项目和技术，适当裁剪一些评审问题不大，但是如果是创新力度非常大的项目，很多技术都没有借鉴，还是不建议裁剪这些技术评审。

IPD流程的各种技术评审（灰色部分是可以省去的评审）

总之，Lite IPD是根据中小企业的特点在IPD 流程基础上进行的精简，但是同时我们也保留了它的灵活性，在是否裁剪方面会给与说明，便于企业根据实际情况做出选择。

3 “896”模型

Lite IPD流程，我们提出了“896”模型。8是指Lite-IPD的8个关键点，9是指解决中小企业的9大痛点，6是指提出6大解决方案，如下图所示。

Lite-IPD的“896”模型

“896”模型的内容比较多，本文不做详细介绍，在我们的咨询方案中内容很详尽。这里放三张“896”模型的图，有助于大家对“896”模型有个大致的了解。

Lite IPD的8大关键

Lite IPD的9大痛点

Lite IPD的6大解决方案

这里拿8个关键点中的一点内容来说做介绍，以关键点1“前瞻的研发战略让产品开发运筹帷幄”为例。

研发战略是在公司战略的大背景下，基于企业的使命、愿景以及结合企业外部的竞争、内部的资源，产业链的生态（五力模型，SWOT等工具）等输出研发战略：包括产品的研发方向、研发的合作（自研、外协、产学研）、人力需求、研发费用预算等资源的匹配。下图是我们给一个中等规模科技型企业做的产品管理流程的咨询项目的一部分内容。

企业的战略分析工具之一：SWOT分析

Lite IPD流程的“896”模型，虽然比IPD流程有了很大的简化，是专为中小型企业的产品研发和管理提供的解决方案，但内容仍然很专业也比较多，本文不做详细的介绍。 

｜写在最后｜

华为、中兴、IBM这些巨型公司所用的IPD流程是“一剂猛药”，用好了效果会非常好，但是绝大部分中小型企业照搬这个流程都会吃不消。我们在做咨询的过程中，看到有些咨询公司给企业做方案时，几乎都是套用经典的IPD模板，而忽视了企业的实际情况，导致很多企业在上了重型的IPD流程后效果并不明显，有些企业甚至是产生了负面效果，不得不暂停流程，企业既浪费了大量资金，变革的信心也受到很大 的打击。究其原因，是有些咨询公司的专家顾问，本身自己没有经历过IPD的流程实践，只是看了大量的书和资料，经过一些咨询培训，以为积累了丰富的经验，但实际上这些只是一些知识，没有实践的锤炼，最终只会套模板。

实践出真知是亘古不变的道理！

作者：揭应平