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很少有人能真正明白,谁才是自己真正的客户!

  • 分类:管理经验
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  • 发布时间:2021-11-18 07:48
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很少有人能真正明白,谁才是自己真正的客户!

 

“客户是土壤,项目是庄稼。”

 

很多竞争对手这样评价华为:1个华为人不可怕,10个华为人就有点讨厌了,而100个华为人在一起,把项目抢过来就很难。

有人认为,华为的销售特别会做客户关系,这其实是对华为能力的一种误解。华为最终能作为一个组织胜出,是因为华为有一套客户关系管理的体系。

 

早期的华为与一般企业的业务管理方式十分类似,所有的管理都围绕着商机和订单展开,即打猎模式。

为了支持这种管理逻辑,当时华为还花了3000万上过一个CRM系统,但由于它和华为的管理逻辑无法匹配,后来又把整个系统废弃了。

为什么华为会不适应打猎模式呢?

因为通信行业是一个技术更新很快、管理水平很高的行业,竞争非常激烈,而且往往是赢家通吃,也就是说,如果你稍微差一点,想活下去都很难。

作为通信行业的一个后来者,华为进来的时候行业就已经是强手如林了,也只能围绕着订单抢单子。但是在抢单子的时候,华为就像一个小孩和大人一同打猎一样,就算给他一个长矛,打到的猎物也不过是别人漏下的野鸡兔子之类,所以它吃不饱穿不暖,还经常挨饿。

但是饥饿会让人清醒,于是华为开始思考该如何改变这种现状。

当时华为的思考逻辑是这样的:所有项目的背后都是有客户的影子,我与其追着项目跑,还不如坐下来好好思考一下,谁才是自己真正的客户。

先自己主动去选择客户,然后再围绕着选择的客户开展服务。

这样,通过伴随客户的成长,我对他的理解会比别人更深,而在这一过程当中,客户也建立了对我的信任。

如果他有需求,也会第一时间想到我,那么我们之间就形成了一种共生的关系。

后来华为内部有一句话,叫“客户是土壤,项目是庄稼。”这是一种管理认知上的升级,它标志着华为由打猎模式进化到了种田模式。

华为还有一句话叫“客户关系是第一生产力”,客户关系对于早期的华为也非常重要。

在公司创业之初,客户对华为的评价是“华为有三流的产品、一流的市场”。

虽然现在大家都觉得华为是一个高科技公司,但实际上早期的华为是一个销售型公司。

即使以现在华为整个公司的员工构成来看,20万员工里面,市场体系的员工数量高达5万多人,占公司总量的将近1/4,对于高科技企业来讲,这是不多见的。

1 企业在客户关系管理中的常见问题

很多企业在建立一个管理体系的时候,针对客户管理这一块,都会遇到很多类似的共性问题。

华为在建客户关系管理流程的时候,也遇到了很多问题,比如大客户的粘性不足等。

首先,为客户创造价值的能力不够优秀,市场上很多厂家为客户提供服务,大家能力差不多。

第二,业务支撑点单一,维护客户关系的人比较少,那就意味着我们的客户关系是不稳定的,一旦遇到风吹草动,比如这个人被调走了,业务就会出现塌方式的下滑。

举个例子。我曾经辅导过一个深圳的上市公司,它一年是12个亿的体量,但是这12亿的营收里面,其中有4个亿,也就是1/3的营收是依赖于一个大客户。可是,在这个大客户上面,只派了一个销售和一个销售助理。像这样的资源投入,它的客户连接是非常脆弱的。

最开始,双方的合作还比较好。在充电器领域,以前这个大客户是100%买他家的产品,然而到了今天,大客户每年有17亿的充电器采购量,只有4个亿是给他们的。

也就是说,对于这个企业来讲,虽然他在大客户上面的绝对值是在上升的,以前只有1个亿,现在变成4个亿,但是它的占有率在下滑,原来是100%的市场份额,而现在只占了其中的1/4,这就是我们在客户经营管理上资源投入不足所造成的问题。

第三,缺乏对客户关系的过程管理方法,员工跑客户不知道为什么跑,要实现什么目的。

随着客户的成长,其实它的需求会变得更多。以前只买你一个东西,未来可能买你很多的东西。

当客户其他产品的需求正不断衍生,而你既没发现也没有提前构建能力去满足它,也就意味着在客户里面那些市场空间被你白白丧失掉了。

换句话说,我们在客户那里获取的蛋糕跟客户自身的成长速度匹配不上,我们的业务增长速度落后于客户的成长速度。

那么,是什么原因导致出现这些问题?

很多企业对于客户的管理是基于打猎的模式,是围绕着客户明确的需求来构建的。

没有基于市场和客户为中心,持续地去理解、去分析,去发现和满足客户需求

那么,也就缺乏对客户的分析方法,包括对客户关系的评价、规划、执行、监控这一套管理体系;缺少对客户关系的持续经营管理,导致对客户的价值识别和客户项目全局的把控能力不足。

正是基于这一系列的业务痛点,华为构建了一个客户关系管理体系。

2 正确的客户选择

有一句话叫“选择比努力更重要。”在客户关系管理体系当中,核心就是做正确的客户选择。

有些人认为华为这么成功,可能是因为华为的销售特别会做客户关系,但其实这是对华为能力的一种误解。

实际上,华为的员工在客户关系的管理能力上并不见得比竞争对手更强。

比如,有一次我们的客户经理去机场接一个客户,正好遇到竞争对手的客户经理去接同一个客户,结果对方更生猛,直接就把客户的行李抢下来塞到了自己车的后备箱里。

所以,在实际的短兵相接上,华为并没有什么优势。

但是,为什么在一个比较长的时间轴当中,华为最终能作为一个组织胜出?是因为华为有一套客户关系管理的体系,它能够根据客户价值的不同、项目价值的不同,来进行差异化的资源匹配。

如果华为认为一个项目很重要,那就会投入重兵,力保把这个项目拿下来。

举个例子。

我们曾经遇到过一个广东的项目,当时广州的一家上市公司也去了,他们老板就派了两个员工去跟客户交流,看看能不能做这个项目。

结果这两个员工到了客户现场之后,发现会议室里面坐了20多个华为的人,有客户经理,有负责解决方案的,还有负责交付和商务的,这两个人进去之后心里就开始打鼓,然后互相开玩笑,说你对付左边那10个,我对付右边那10个。

华为不但去的人多,而且去的人也很强。当时华为带队去的是一个23级的解决方案专家,年收入超过1000万,在华为,他属于一般人要有缘分才能见一面的世外高人。

但是华为会在某一个项目里面投入这样优质的资源来力保拿下项目。

很多竞争对手这样评价华为:1个华为人不可怕,10个华为人就有点讨厌了,而100个华为人在一起,把项目抢过来就很难。

很多竞争对手还说,跟华为争小项目还可以想一想,但大项目基本上没戏。

那么,华为的客户关系管理体系是怎么建起来的?

在1995年的时候,任总对研发的干部有一次讲话,在这次讲话当中,任总提出了一个说法,叫“未来的通信行业会三分天下,而华为会成为其中的一份。”

到了1998年的时候,公司的管理团队又组织了一次讨论,如果任总说的是对的,未来的通信行业真的是三分天下,那么,我们要思考一个问题,那就是我的客户应该是谁?我现在的客户和我未来的客户是一样的吗?

为什么要深入讨论这个问题呢?

因为仅从财务上来看,华为那些年的财务表现非常好,指标很靓丽,每年增长达到了50%,好的时候还会翻一番。

但是,财务的构成让人触目惊心。

因为华为当时的营收主要都来自于边缘市场,是从东北、西北、新疆、西藏这些地方抢回来的。

然后来自于低端产品,来自于底层客户,客户关系支持都是一些县级的客户,市局的都不多,省局的更是凤毛麟角。

基于这样的一个业务过程,可以预测,如果按照这种惯性发展下去,未来华为不但不能够成为世界前三强之一,连能不能活下去都是一个巨大的问题。

为什么?

因为你最强的竞争对手还无暇兼顾你,他们忙着在一线城市争得不亦乐乎。

可是如果有一天他们打完了仗,格局已定,获胜者低头一看,还有很多流寇在边缘市场当中打游击,他就可以利用自己的产品技术优势、品牌优势和客户关系的优势,把你的根据地一个个拔出来,而你没有任何还手之力。

基于这样的理解,华为觉得自己不能仅低头拉车,还要抬头看路。

经过讨论,公司输出了一个大客户清单,把全球100个最有钱的客户的名单梳理出来之后,说我们未来要跟这些客户建立长期的战略合作伙伴。

虽然华为当时输出清单的时候,那里面的客户基本上还没有,但这其实带给很多企业一个启示,那就是在企业的自然发展当中,最好要进行业务的设计。

也就是说,你现在有了业务量的时候,应该反思的是“你的业务是如何构成的?这种构成是不是一个最佳的状态?未来应该怎么设计我的客户?应该去发展哪些客户?”等等问题。

3 客户关系分级管理

正是基于这样的理解,华为形成了对客户的分级制度,把客户分成了S类、A类、B类和C类这4类,并且定义了客户关系的管理思想。

针对于以上4类不同的客户,华为在管理上的要求是不一样的。

对于价值低的C类客户,公司要求只管理客户见面的跑动,要求一线的铁三角每周每个人见的客户数量不能少于6个,进行客户的覆盖。

在跑动客户的过程当中,如果发现了客户的需求,利用的是自己的产品和品牌,因为产品好、品牌好,客户就会选我。

对于比C类客户价值高一点的B类客户,这类客户可能一年有一两千万的采购能力,但是这类客户的数量也变得更少。

针对这类客户,华为的客户管理要求是要进行关键客户的卡位。

也就是说,要做关键人的关系,先要知道谁是关键人,并且把他的关系做起来。

有了关键人士卡位以后,客户一有需求,我就能提前知道,一有项目,又有人帮我操盘。

针对于S类和A类的高价值客户,华为的管理要求是要建立全面的客户关系管理,要把普遍客户关系、关键客户关系和组织型客户关系都建起来,要建立一个交叉的、立体的客户连接的通道。

在与客户的连接当中,一方面,能让客户更加信任我们,各个层级都能保持队伍的连接,他们对我的信任度自然就不一样;另一方面,通过这样的布局,能够更加深入地去理解客户,能够更好地完成对客户持续深入的洞察。

在华为,针对于高价值的客户,基本上每年会做将近8个月的客户洞察。

其中,4个月是在一线做,另外4个月是在公司总部做。

每年的9月份到12月份之间,一线的团队要通过公司给的客户洞察的方法支撑,进行3-4轮的客户拜访,要跑通客户的不同部门、不同层级的领导,了解客户未来的建设思路和需求。

客户明年要干什么,后年要干什么,然后为公司发现机会,找到为客户创造价值的点。

这就是一线提供的第一手的客户洞察材料,之后会交给公司。

公司集团每年会在4月到9月做未来3-5年的战略规划,我们会在这个材料的基础上,联系公司内部的行业专家、业务专家和外部的专家,再进行客户的洞察。

基于公司站的位置比较高,看得比较远,把所有市场所有客户放在一起,来进行客户价值的识别和客户需求的统一管理,帮公司制定面向未来的战略,也就是对于机会的发现和选择。

因此,我们可以看到,华为讲的“以客户为中心”的特点是,以自己选择的客户为中心,不是我的目标客户,我就不需要考虑你的需求,也不需要考虑你的利益。

那么使用客户洞察来了解客户现在和未来对我的需要,然后提前进行准备,就能够让我在匹配客户需求的整个生命周期当中,通过营销交付领域的协同,实现端到端的业务管理,能够让我在现在和未来都有能力很好的服务于客户。

最终华为通过客户满意度、ITR(售后)流程、客户的个体和客户的组织对自己的客户满意度的评价,来衡量自身有没有实现与客户的一种共生关系,实现与客户的一种共赢,也就是华为管理体系一直强调的“以客户为中心,以生存为底线”。

在华为,客户关系的最高境界是成就客户,也就是我们要不断提升自己,要有为客户创造价值的能力,因此华为非常关注产品力的提升。

客户关系就是让客户了解我们,信任我们,选择我们。

但还有一个非常核心的要点,就是我们的东西一定要有市场竞争力,东西本身要是好的,如果东西差,单纯靠蒙骗客户,那你能够盈利一时,但无法永远走下去。

这也是为什么任总会说,我们就算是一个卖豆腐的,也要时刻思考,怎么才能够让自己的豆腐做的是世界上最好吃的。

主讲:王占刚

来源:高维学堂《以客户为中心的营销体系》

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