很少有人能真正明白，谁才是自己真正的客户！

“客户是土壤，项目是庄稼。”

很多竞争对手这样评价华为：1个华为人不可怕，10个华为人就有点讨厌了，而100个华为人在一起，把项目抢过来就很难。

有人认为，华为的销售特别会做客户关系，这其实是对华为能力的一种误解。华为最终能作为一个组织胜出，是因为华为有一套客户关系管理的体系。

早期的华为与一般企业的业务管理方式十分类似，所有的管理都围绕着商机和订单展开，即打猎模式。

为了支持这种管理逻辑，当时华为还花了3000万上过一个CRM系统，但由于它和华为的管理逻辑无法匹配，后来又把整个系统废弃了。

为什么华为会不适应打猎模式呢？

因为通信行业是一个技术更新很快、管理水平很高的行业，竞争非常激烈，而且往往是赢家通吃，也就是说，如果你稍微差一点，想活下去都很难。

作为通信行业的一个后来者，华为进来的时候行业就已经是强手如林了，也只能围绕着订单抢单子。但是在抢单子的时候，华为就像一个小孩和大人一同打猎一样，就算给他一个长矛，打到的猎物也不过是别人漏下的野鸡兔子之类，所以它吃不饱穿不暖，还经常挨饿。

但是饥饿会让人清醒，于是华为开始思考该如何改变这种现状。

当时华为的思考逻辑是这样的：所有项目的背后都是有客户的影子，我与其追着项目跑，还不如坐下来好好思考一下，谁才是自己真正的客户。

先自己主动去选择客户，然后再围绕着选择的客户开展服务。

这样，通过伴随客户的成长，我对他的理解会比别人更深，而在这一过程当中，客户也建立了对我的信任。

如果他有需求，也会第一时间想到我，那么我们之间就形成了一种共生的关系。

后来华为内部有一句话，叫“客户是土壤，项目是庄稼。”这是一种管理认知上的升级，它标志着华为由打猎模式进化到了种田模式。

华为还有一句话叫“客户关系是第一生产力”，客户关系对于早期的华为也非常重要。

在公司创业之初，客户对华为的评价是“华为有三流的产品、一流的市场”。

虽然现在大家都觉得华为是一个高科技公司，但实际上早期的华为是一个销售型公司。

即使以现在华为整个公司的员工构成来看，20万员工里面，市场体系的员工数量高达5万多人，占公司总量的将近1/4，对于高科技企业来讲，这是不多见的。

1 企业在客户关系管理中的常见问题

很多企业在建立一个管理体系的时候，针对客户管理这一块，都会遇到很多类似的共性问题。

华为在建客户关系管理流程的时候，也遇到了很多问题，比如大客户的粘性不足等。

首先，为客户创造价值的能力不够优秀，市场上很多厂家为客户提供服务，大家能力差不多。

第二，业务支撑点单一，维护客户关系的人比较少，那就意味着我们的客户关系是不稳定的，一旦遇到风吹草动，比如这个人被调走了，业务就会出现塌方式的下滑。

举个例子。我曾经辅导过一个深圳的上市公司，它一年是12个亿的体量，但是这12亿的营收里面，其中有4个亿，也就是1/3的营收是依赖于一个大客户。可是，在这个大客户上面，只派了一个销售和一个销售助理。像这样的资源投入，它的客户连接是非常脆弱的。

最开始，双方的合作还比较好。在充电器领域，以前这个大客户是100%买他家的产品，然而到了今天，大客户每年有17亿的充电器采购量，只有4个亿是给他们的。

也就是说，对于这个企业来讲，虽然他在大客户上面的绝对值是在上升的，以前只有1个亿，现在变成4个亿，但是它的占有率在下滑，原来是100%的市场份额，而现在只占了其中的1/4，这就是我们在客户经营管理上资源投入不足所造成的问题。

第三，缺乏对客户关系的过程管理方法，员工跑客户不知道为什么跑，要实现什么目的。

随着客户的成长，其实它的需求会变得更多。以前只买你一个东西，未来可能买你很多的东西。

当客户其他产品的需求正不断衍生，而你既没发现也没有提前构建能力去满足它，也就意味着在客户里面那些市场空间被你白白丧失掉了。

换句话说，我们在客户那里获取的蛋糕跟客户自身的成长速度匹配不上，我们的业务增长速度落后于客户的成长速度。

那么，是什么原因导致出现这些问题？

很多企业对于客户的管理是基于打猎的模式，是围绕着客户明确的需求来构建的。

没有基于市场和客户为中心，持续地去理解、去分析，去发现和满足客户需求。

那么，也就缺乏对客户的分析方法，包括对客户关系的评价、规划、执行、监控这一套管理体系；缺少对客户关系的持续经营管理，导致对客户的价值识别和客户项目全局的把控能力不足。

正是基于这一系列的业务痛点，华为构建了一个客户关系管理体系。

2 正确的客户选择

有一句话叫“选择比努力更重要。”在客户关系管理体系当中，核心就是做正确的客户选择。

有些人认为华为这么成功，可能是因为华为的销售特别会做客户关系，但其实这是对华为能力的一种误解。

实际上，华为的员工在客户关系的管理能力上并不见得比竞争对手更强。

比如，有一次我们的客户经理去机场接一个客户，正好遇到竞争对手的客户经理去接同一个客户，结果对方更生猛，直接就把客户的行李抢下来塞到了自己车的后备箱里。

所以，在实际的短兵相接上，华为并没有什么优势。

但是，为什么在一个比较长的时间轴当中，华为最终能作为一个组织胜出？是因为华为有一套客户关系管理的体系，它能够根据客户价值的不同、项目价值的不同，来进行差异化的资源匹配。

如果华为认为一个项目很重要，那就会投入重兵，力保把这个项目拿下来。

举个例子。

我们曾经遇到过一个广东的项目，当时广州的一家上市公司也去了，他们老板就派了两个员工去跟客户交流，看看能不能做这个项目。

结果这两个员工到了客户现场之后，发现会议室里面坐了20多个华为的人，有客户经理，有负责解决方案的，还有负责交付和商务的，这两个人进去之后心里就开始打鼓，然后互相开玩笑，说你对付左边那10个，我对付右边那10个。

华为不但去的人多，而且去的人也很强。当时华为带队去的是一个23级的解决方案专家，年收入超过1000万，在华为，他属于一般人要有缘分才能见一面的世外高人。

但是华为会在某一个项目里面投入这样优质的资源来力保拿下项目。

很多竞争对手这样评价华为：1个华为人不可怕，10个华为人就有点讨厌了，而100个华为人在一起，把项目抢过来就很难。

很多竞争对手还说，跟华为争小项目还可以想一想，但大项目基本上没戏。

那么，华为的客户关系管理体系是怎么建起来的？

在1995年的时候，任总对研发的干部有一次讲话，在这次讲话当中，任总提出了一个说法，叫“未来的通信行业会三分天下，而华为会成为其中的一份。”

到了1998年的时候，公司的管理团队又组织了一次讨论，如果任总说的是对的，未来的通信行业真的是三分天下，那么，我们要思考一个问题，那就是我的客户应该是谁？我现在的客户和我未来的客户是一样的吗？

为什么要深入讨论这个问题呢？

因为仅从财务上来看，华为那些年的财务表现非常好，指标很靓丽，每年增长达到了50%，好的时候还会翻一番。

但是，财务的构成让人触目惊心。

因为华为当时的营收主要都来自于边缘市场，是从东北、西北、新疆、西藏这些地方抢回来的。

然后来自于低端产品，来自于底层客户，客户关系支持都是一些县级的客户，市局的都不多，省局的更是凤毛麟角。

基于这样的一个业务过程，可以预测，如果按照这种惯性发展下去，未来华为不但不能够成为世界前三强之一，连能不能活下去都是一个巨大的问题。

为什么？

因为你最强的竞争对手还无暇兼顾你，他们忙着在一线城市争得不亦乐乎。

可是如果有一天他们打完了仗，格局已定，获胜者低头一看，还有很多流寇在边缘市场当中打游击，他就可以利用自己的产品技术优势、品牌优势和客户关系的优势，把你的根据地一个个拔出来，而你没有任何还手之力。

基于这样的理解，华为觉得自己不能仅低头拉车，还要抬头看路。

经过讨论，公司输出了一个大客户清单，把全球100个最有钱的客户的名单梳理出来之后，说我们未来要跟这些客户建立长期的战略合作伙伴。

虽然华为当时输出清单的时候，那里面的客户基本上还没有，但这其实带给很多企业一个启示，那就是在企业的自然发展当中，最好要进行业务的设计。

也就是说，你现在有了业务量的时候，应该反思的是“你的业务是如何构成的？这种构成是不是一个最佳的状态？未来应该怎么设计我的客户？应该去发展哪些客户？”等等问题。

3 客户关系分级管理

正是基于这样的理解，华为形成了对客户的分级制度，把客户分成了S类、A类、B类和C类这4类，并且定义了客户关系的管理思想。

针对于以上4类不同的客户，华为在管理上的要求是不一样的。

对于价值低的C类客户，公司要求只管理客户见面的跑动，要求一线的铁三角每周每个人见的客户数量不能少于6个，进行客户的覆盖。

在跑动客户的过程当中，如果发现了客户的需求，利用的是自己的产品和品牌，因为产品好、品牌好，客户就会选我。

对于比C类客户价值高一点的B类客户，这类客户可能一年有一两千万的采购能力，但是这类客户的数量也变得更少。

针对这类客户，华为的客户管理要求是要进行关键客户的卡位。

也就是说，要做关键人的关系，先要知道谁是关键人，并且把他的关系做起来。

有了关键人士卡位以后，客户一有需求，我就能提前知道，一有项目，又有人帮我操盘。

针对于S类和A类的高价值客户，华为的管理要求是要建立全面的客户关系管理，要把普遍客户关系、关键客户关系和组织型客户关系都建起来，要建立一个交叉的、立体的客户连接的通道。

在与客户的连接当中，一方面，能让客户更加信任我们，各个层级都能保持队伍的连接，他们对我的信任度自然就不一样；另一方面，通过这样的布局，能够更加深入地去理解客户，能够更好地完成对客户持续深入的洞察。

在华为，针对于高价值的客户，基本上每年会做将近8个月的客户洞察。

其中，4个月是在一线做，另外4个月是在公司总部做。

每年的9月份到12月份之间，一线的团队要通过公司给的客户洞察的方法支撑，进行3-4轮的客户拜访，要跑通客户的不同部门、不同层级的领导，了解客户未来的建设思路和需求。

客户明年要干什么，后年要干什么，然后为公司发现机会，找到为客户创造价值的点。

这就是一线提供的第一手的客户洞察材料，之后会交给公司。

公司集团每年会在4月到9月做未来3-5年的战略规划，我们会在这个材料的基础上，联系公司内部的行业专家、业务专家和外部的专家，再进行客户的洞察。

基于公司站的位置比较高，看得比较远，把所有市场所有客户放在一起，来进行客户价值的识别和客户需求的统一管理，帮公司制定面向未来的战略，也就是对于机会的发现和选择。

因此，我们可以看到，华为讲的“以客户为中心”的特点是，以自己选择的客户为中心，不是我的目标客户，我就不需要考虑你的需求，也不需要考虑你的利益。

那么使用客户洞察来了解客户现在和未来对我的需要，然后提前进行准备，就能够让我在匹配客户需求的整个生命周期当中，通过营销交付领域的协同，实现端到端的业务管理，能够让我在现在和未来都有能力很好的服务于客户。

最终华为通过客户满意度、ITR(售后)流程、客户的个体和客户的组织对自己的客户满意度的评价，来衡量自身有没有实现与客户的一种共生关系，实现与客户的一种共赢，也就是华为管理体系一直强调的“以客户为中心，以生存为底线”。

在华为，客户关系的最高境界是成就客户，也就是我们要不断提升自己，要有为客户创造价值的能力，因此华为非常关注产品力的提升。

客户关系就是让客户了解我们，信任我们，选择我们。

但还有一个非常核心的要点，就是我们的东西一定要有市场竞争力，东西本身要是好的，如果东西差，单纯靠蒙骗客户，那你能够盈利一时，但无法永远走下去。

这也是为什么任总会说，我们就算是一个卖豆腐的，也要时刻思考，怎么才能够让自己的豆腐做的是世界上最好吃的。

主讲：王占刚

来源：高维学堂《以客户为中心的营销体系》