什么是“两个披萨”团队组织？

模块2∣定组织：如何打造高效的创新组织？

前面几篇内容我们分别介绍了项目制组织、职能制组织、矩阵式组织以及二元制组织几种比较典型的组织架构，它们分别有不同的特点。比如项目制组织是以项目为单位，项目负责人相当于行政负责人，有时甚至是老板亲自担任项目负责人，项目制比较适合企业初创或者规模比较小的企业。比如矩阵式组织，既有利于企业的专业能力建设，又能比较高效的完成较复杂的项目，这种组织架构特别适合到了一定规模的企业，尤其是研发制造业企业，比如华为、中兴就是典型的矩阵式架构。

那么是不是所有的企业都按照前面几篇内容讲的特点来设置组织架构呢？组织架构模式是不是一成不变呢？

答案是否定的。

这一篇我们来谈谈在互联网时代，两种比较特殊的组织形式，扁平化组织和亚马逊的“两个披萨团队”组织。但是否适合你的公司，要看你公司的具体情况。

1 扁平化组织

组织架构的设置，终极目标是为了效率。传统的组织架构，一般都是层级架构，比如员工、经理、总监、总经理等，规模大的集团公司可能层级还会多。组织的层级结构，是依据经典管理理论中的“管理幅度”理论。为什么要有层级呢？是因为每个管理者他本身由于精力、知识、能力以及经验的限制，所能管理下属的人数是有限的。这种理论认为，基层管理者一般管理的人数不超过20人，中、高层管理者管理的人数一般也不超过10人，这样，人数增加到一定的程度，必然要增加层级。通俗一点讲，就是一级管理者，他能有效的管理人数也就在10人左右，再给他增加几倍的人数，能管理吗？也能，但管理的漏洞开始明显起来。比如前些年，中兴通讯近10万人就有5级架构，刚好一级对应10人左右。

但是在今天互联网高度发达的时代，一级组织架构规模还是只能10人左右吗？有没有可能远远突破10人，使得组织更加扁平，层级更少？

小米是国内最早提出组织扁平化的科技公司之一。在小米成立后的相当一段时间，人数达到上万人的时候，小米的组织层级还保留在3级，即雷军及合伙人，部门负责人和普通员工。按照传统的管理理论，小米达到1万人左右规模，应该至少需要5级架构。为什么小米能做到组织这么扁平？

小米上市时候的组织架构

首先，和雷军的用人理念有关。雷军从创立小米开始，就花了大量的时间在招人上，他招什么样的人呢？首先这个人得有能力。但光有能力不够，还要能自我管理，自我驱动。一个自我管理自我驱动的人，他如果还是个能人，这种类型的人是不大需要管理的，他自己就能很好的管理自己。如果公司能招聘大量的这种类型的人才，每一级组织的规模将可以大很多，你的管理成本将非常低。

雷军在获得2019年复旦企业管理杰出贡献奖时分享了在小米的管理理念：“1.找到志同道合的人才是最核心的事情，不需要管理的人有三大特质：能力、责任心、自驱力；2.简单机械的KPI制度不可行，真正的KPI应该和企业的使命和价值观紧密相连；3.坚持扁平化，在相对平等的氛围里面，每一个业务单元都具备非常强的主动性。他表示，小米集团副总裁以上的管理者只有十三四个人。”

其次，现在互联网、IT技术的高度发达为组织扁平化提供了技术基础。以前，无论是出差、会议、还是异地办公，在IT技术不够发达的时候，你的效率会低很多。以开会为例，以前开会大部分时候都要求在固定的会议室，如果有相关人员出差或者暂时不在公司，这个会议要么无法开，要么只能电话接入。但是现在对于一般的会议，完全不用固定在会议室里面，微信、飞书等IM工具用来开会体验已经非常好了，更不用说高清视频会议，异地开会感觉就在眼前。除了开会，出差管理、多人协同处理文档等先进管理工具的出现，使得人员管理规模的边界可以大幅度增加。比如，前不久我们参访的一家做自动化设备的中小型待上市公司，他们的很多管理工作已经在微信和钉钉上进行。企业负责人给我们介绍说，以前对于销售队伍的管理令老板非常头疼，现在用了钉钉后，要求销售人员每天在钉钉中提交日报，因为钉钉能和地理位置关联起来，这在很大程度上可以防止销售人员“失联”的状态。这种先进的IT工具，可能对于被管理者来说有些不大人性，但对于整体的管理效率提升，确实起到了很大作用。这位企业负责人说，以前他管理这么多销售人员非常吃力，现在轻松了很多，而且团队规模再大一些也没有问题。当然除了这种利用先进工具的管理方式，配套的激励机制等制度也要同步跟上，否则光有严苛的管理，而没有对应的配套制度，被管理者会有其他手段来抵消这些管理方式的优势。

对于小米来讲，内部的信息化、IT化工具更为适合自己的组织特点，效率会更高。中兴通讯这些年也开始在推大部门制，现在很多部门已经达到4-500人，而且分布在多个地方，而以前只有100多人，主要原因也是因为技术和IT工具的进步，给管理带来更高的效率。

2 亚马逊的“两个披萨团队”组织

亚马逊“两个披萨团队”得名的由来，是因为团队的成员很少，只有6-10人，用两个披萨就能喂饱他们。“两个披萨团队”最重要的不是规模，而是它的“适度职责”。它相当于为一个部门的盈利或者亏损负责，可以让团队保持专注、负上责任。

“两个披萨团队”一旦获得批准，团队就可以相对自治的执行，将“适度职责”最大化，团队可以自行寻找创新战略，然后将战略作为内部优先的事对待。比如一些工程师，搭配一个或者两个技术产品经理，配一个设计师，他们直接向“两个披萨团队”的主管报告。由于项目任务相对的独立性，在团队之间没有必要协作或者很少的协作，他们可以独立在各部门之间行动，将工作完成。这种模式让亚马逊在快速增长的同时保持敏捷和创新。

另外，这种模式还可以方便企业留住优秀的人才。负责“两个披萨团队”的领导，相当于一个部门的总经理，或者相当于一个公司内某产品的CEO，“两个披萨团队”的领导像承担更少职责的CEO，他的职责足够小，能够被一些年轻的管理者承担。对于有野心的年轻领导者来说，这是一个机会，很有吸引力。因此，有能力的和抱负的员工在亚马逊这种“两个披萨团队”的组织下很容易出头，而不像传统的科层制组织架构，即使再有能力的年轻人，要想快速晋升也是非常困难的。

目前中国有很多互联网公司也在学习亚马逊的这种“两个披萨团队”组织。公司把业务分成大量相对独立的业务，每个业务都由一个产品经理带着几个人的小团队独立进行，这个小团队的规模也符合“两个披萨团队”的组织。产品经理带着的小团队独立、自主性很高，甚至有的公司给与他们独立核算、共享利益的权利。如果你团队的项目获得巨大的成功，团队成员将会得到大笔的奖金和收益，产品经理也可能直接晋升到公司的副总裁或者合伙人的级别。而对于失败项目的团队，则可能遭到解散，甚至解雇。这种机制给有能力、肯付出，最后有成效的个人及团队很好的激励作用，但是对于没有业绩的团队则是非常的残酷。因此，亚马逊在公司推行“两个披萨团队”组织以来，一方面大量的优秀人才得到了很好的发展机会。另一方面，亚马逊公司的员工压力在科技公司中也是数一数二大的，员工的离职率在科技巨头公司中也是名列前茅。因此，“两个披萨团队”的组织也是一面双刃剑，用得好，能助力公司快速发展，用得不好，反而制约公司的发展。

写在最后:

今天介绍的两种组织模式，扁平化组织和亚马逊的“两个披萨原则”，严格来讲它不属于具体的某种组织架构。扁平化组织是在互联网技术和IT技术高度发达的情况下的一种更高效的科层制组织，它本质还是科层制，只是因为管理效率更高，减少了层级。随着小米规模的不断壮大，今天的小米集团已经非常庞大，组织架构层级也越来越多，组织架构的形式上已经回归了传统的科层制。而“两个披萨团队”的组织，更像是一种创业型的组织，在企业初创期的项目制，其实就和“两个披萨团队”组织类似，只是亚马逊在发展成为巨头之后，还能很高效的采用这种组织模式，是非常不容易的一件事情，其他大公司未必能学会。因此对于企业来说，不用去刻意学习某个成功企业的组织架构，你能看到的只是表面，背后还有很多相配套的东西你学不会的话，光学组织架构，最终可能是画虎不成反类犬。这个世界上没有最好的组织，只有最适合你企业的组织。始终记住一点：组织架构的终极目标，是为了效率。

作者：揭应平