做不好这三件事的，都是伪高管！

本文指的高管是指有一定组织规模和业务规模的团队里的高层管理人员，他们决定着整个团队的走向。小规模和初创企业的负责人不在本文探讨范围内，因为他们什么都得干，身兼数职，还不能将精力主要放在整体的发展上来。

我见过很多优秀的高管人员，但是非常遗憾的是，在那些较大规模的组织里，相当比例的高管实际上却是伪高管，为什么这么说？

因为他们只是职位和薪酬高，却没干真正高管应该干的事，没有高管应有的眼光和格局，充其量只能称之为占据了高阶位置和权力的人。

高管人员的工作效能很大程度上决定了团队运营的效能，他们应该时刻思考自己为组织能做出多大的贡献，而非自己要管什么，更不是要如何凸显自己的权力，或者下属的行为及工作交付能否符合自己的喜好……

彼得.德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中指出：“重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身专长所限，不为其本身的技术所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界。管理者如果不自问‘我可以做出什么贡献’，他在工作中就不会有远大的目标。”

多数人升任公司高管时是怎么想的呢？是沉浸在升职的喜悦中，对自己得到更高薪酬和权力范围的满足，还是能够冷静地思考自己该如何贡献呢？恐怕后者寥寥无几。

企业里对人员的考核基本都是自上而下的，下属们自然无法对高管的贡献进行评估，但高管人员是否在做对组织有贡献的事，下属们的心里会做出评判。伪高管们往往还在享受着下属尊敬的汇报、享受着自己可以在管辖范围内随意地指手画脚、享受着没人能反驳的组织环境…… ,殊不知他们在员工的心里其实是最没有价值的人，甚至他们私下里认为是这些高管阻碍了公司的发展，而且是享受着员工努力工作成果的人。在伪高管所带领的组织里，一切正常上传下达的表面里隐藏着效率低下、麻木执行、无责任的观望。

真正的高管一定会基于组织整体来思考自己可以做出何种贡献，他们总是自问：“我能做哪些别人没有做过的事，如果做得好，能让公司有所改变呢？”他们的精力投入会选择对于组织有价值意义的领域，对于做好以下三个方面的工作具有共识。

一、关注战略与资源配置

战略并不是务虚的，它是实实在在影响到每一个企业的发展和日常经营。高管人员必须重视两件事：

第一，战略就是下一步要干什么才能活下去，才能吃饱饭，吃更好的饭，有更多饭可以吃。只有关心团队成员“饭碗”的高管，才能够真正带领团队，因为这就是员工们最关心的事。

第二，战略不是下达命令就能实现，它需要与之匹配的资源配置，资源不够就要去争取，这更应该是高管人员的活，而不是整天给下属甩鞭子，让他们干力所不能及的事。

在一家企业里，公司定下要突破某重点行业的战略目标，并且成立了行业拓展部门，但无论是销售员工还是销售总监，最多只能突破当地分公司的中层，客户向上提交需求后就没法推动了，因为这个行业是高度集中管理，项目都需要集采，如果没有高层的客户关系和公司品牌塑造，很难获得稳定且有规模的订单。

在业绩汇报会上，总经理生气地斥责销售部门没有执行公司的战略，推进效果极其不理想。销售总监反馈说希望高层给予支持，也希望公司加大客户的集团层面公关，否则靠常规的销售拜访无法取得行业突破。话还没说完，总经理“啪”的一声把一本书仍在会议桌上，这本书叫作《送给加西亚的信》，总经理说：“你们好好看看什么是执行，怎么做是你们的事，我只管结果。如果我们都把关系对接好了，如果公司搞品牌活动达到很高知名度了，还要你们干什么？”

后来，行业一直突破不了，公司没有新的增长点，业绩逐年下滑。但这就是很多伪高管的认知，他们觉得只要看数字和开会就已经是在抓战略和推进了，正是这样导致他们成了居其位不谋其政的伪高管。

你的企业或者团队要去哪里？怎么去？如何做才能到达那里？这是真正的高管应该每时每刻思考的问题，为了回答这些问题，他们会投身进去，甚至适当地作为企业第一业务代表去帮助团队对接相应的资源。

二、跨业务单元的协同和推进

一般来说，老胡判断企业的高管人员是否有作为，就看这家企业里面的协同情况和关键项目推进情况即可。

多数工作都需要横向跨业务关联，其推进效率会极大地影响整个组织目标的落地。但由于不同业务单元的习惯不同、专业不同、认知不同，甚至因为分管领导的风格不同而有巨大差异，由同一级别的人来推动的确很难。

要知道，真正能有效的就是高管人员的协调和推进，但许多高管认为与己无关，这是下属们的事，你们自己弄去吧，我就看着你们。

所以，老胡见到糟糕的企业状况是：中层和基层都很想做成事，他们的推动力有限，许多人头脑中职级的概念根深蒂固，大家都是平级，为什么我要积极响应你？这时候最需要高管人员的参与，但即使项目已经拖延，大家如同热锅上的蚂蚁，这些伪高管们还在“看戏”，甚至觉得下属推进工作的紧张和着急正是自己绩效考核设定得好的结果，他们忘了自己才是最应该对整体负责的人。

正如安迪.格鲁夫在《给经理人的第一课》中提到同级群体综合症的影响，开会时，如果每个在场的人都是同级别的，会花费很长时间都无法找到问题的核心，更无法有效决策。因此，当一群职位相当的人开会时，总需要有一个职位较高的人参与，因为他能控制会议的进行。

跨业务单元的系统和推进就是如此，对所辖部门之间的协调，以及高管之间的协调，就是高管人员应该做的事。

在一家制药企业里，总是出现研发、生产、采购、营销几个环节的衔接问题，流程看起来很清晰，但新产品项目非常滞后，总是各部门之间反复开会又无决策产生，甚至互不理睬，各干各的，总经理非常忙，每次都是在月度经营会上过重点项目进度时进行了解和追责，不过谈到问题总是公说公有理、婆说婆有理。

这位总经理把问题归结于部门壁垒、责任心和执行力问题，但从来没有有力手段去改变，只是不断开会，不断下要求，但一切并无改变。

直到新的总经理上任，局面才发生了转变，他成立了公司重点项目管控小组，自己亲自担任组长，将影响到公司年度经营目标的重点项目都纳入小组管理范围，替代传统的冗长而无结果的月度经营会。

项目管控组对涉及到跨部门协调的事情开展专项会议来解决，杜绝推诿，一切以推进工作进度和保证项目质量为导向，因为任何解释在以总经理为组长的管控组看来都是无力的，只有立刻行动，模糊不清的事宜也很快做出决策，这样一来整个组织变得高效起来。

所以，老胡经常告诉企业高管人员：帮助各部门推进，将各部门衔接起来，协调他们之间的关系和工作，就是高管最重要的工作之一，高管就是要利用自己的位置来把按职能分割开的各部门衔接起来，形成有机的整体，这就是他们的活儿。

三、关注那些与全体员工有重大影响的事情

有高管问老胡，既然要去做重要的事，那是不是其他工作就不应该管得细呢？其实这个问题没有统一的答案，管得多深，取决于企业发展的阶段、组织与人才的成熟度等，但我可以肯定地回答这一点：对于那些与全体员工有重大影响的决定，你管多细都可以，越细越好。

但是这往往被高管们所忽略，反而是将影响全体员工的工作交给了相关职能部门去制定和跟进，例如福利政策、企业文化、薪酬体系、晋升通道、财务制度等等，这些看起来应该由相关职能部门出台政策，高管只需要审批的工作，其实是最需要高管参与的。

为什么你是高管，就是要承担普通员工不能承担的责任，除了要关注战略、协调资源、协调各单位的协同、推进重要项目等，还要用心关注员工，这并不是要你去记住每一个人，帮助每一个人，而是你要积极参与到那些影响全体员工的事宜上来，万万不可忽略，因为在员工的眼里，只有帮他们解决了难题的高管才是合格的高管。

很多企业里积存了大量的问题，让员工无法顺畅工作，他们即使态度很好、能力也匹配岗位要求，但就是各种因素阻挠他们的发挥，这种问题总是被高管忽略，或者交代给相关部门解决，最终不了了之也无人过问。

例如报销问题，很少有高管关心这一点，认为财务制度要求得很明确，按照流程做就行了，但有没有想过影响到业务部门的运作呢？

早年在华为也是有着繁琐的报销流程的，很多营销人员都自己垫了不少的资金，又因为流程太长迟迟无法报销，严重地伤害了他们拓展业务的积极性，但没有一位高管意识到并提出优化。

有一次两位销售在电梯里交流，一个说自己已经垫了几千块钱，另一个说如果再不报销就生活紧张了，自己已经垫了上万块钱。两位销售唉声叹气，抱怨长达一两个月之久的报销流程。旁边一个老头在弯腰系鞋带，他就是创始人任正非，听到员工的心声后非常生气，他第一次知道员工们垫钱帮公司做业务还要经历这么折腾的报销，于是紧急与财务、人力负责人开会，责令一个月解决问题。

很快，华为出台了ESS报销系统，但凡正常的报销一个星期内走完流程，哪个关节卡住了，无故拖延了，相关负责人要罚钱。与之匹配的还有员工报销信用体系，先提交报销流程再提交单据，以信任员工为基础，同时还有备用金制度，根据项目所需来申请，不再需要员工自己垫钱来工作。

任正非就是一个特别关注那些对员工有重大影响事情的高管，他并不是简单交代下去就转身走掉，而是真的去了解、跟踪，直到彻底解决为止。

这是高管应该干的事，如果你都不在意全体员工的利益，又有谁愿意跟你奋斗呢？

当然，高管应该干的事情很多，远远不止以上三件事情，人越往高层走，自然是越不容易的，关注的面广了，操心的事多了，但没办法，真正的高管不会抱怨，因为你是高管啊！

总的来说，真正的高管非常在意自己的决策和行为对整体绩效的影响，所有的精力都投入到对组织有价值的领域上去，而不是将注意力集中在“管”这个字眼上。高管人员是真正需要日三省吾身的，是否关注整体利益，是否在做有价值的事，是否以全体员工的利益为核心，从而避免成为那种除了职位之外一无是处的伪高管。

位置和权力往往并不能代表你真正具备拥有它们的能力，关键看是否做好了相匹配的事情，希望伪高管少一些，发展好的企业更多一些；希望好的高管多一些，让普通职场人每天的成就感和愉悦感多一些。

作者：胡浩