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颠覆别人、变革自己,有这样的好组织吗

颠覆别人、变革自己,有这样的好组织吗

  • 分类:管理经验
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  • 来源:
  • 发布时间:2021-11-03 08:10
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【概要描述】

颠覆别人、变革自己,有这样的好组织吗

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颠覆别人、变革自己,有这样的好组织吗

 

模块2∣定组织:如何打造高效的创新组织?

 

上篇内容我们介绍了矩阵式组织架构,对于一个上了规模的公司,如果项目比较复杂,采用矩阵式组织是一个很好的选择。但是有没有一种组织,既能颠覆别人,又能变革自己?这篇内容我们来讲讲什么是二元制组织

1 什么是二元制组织架构?

前面介绍的项目制、职能制还有矩阵式组织,属于企业在不同阶段或者不同规模时采用的组织架构,一般在一个时间段内,只有一种组织架构。比如企业在初创时,采用项目制架构,等公司再大一些,可能采用职能制,也可能采用矩阵式架构。而我们今天讲的二元制组织架构,是指一个企业同时有两种架构甚至更多种架构。

What?企业的组织架构还可以这么设?

我们都知道,企业的组织架构最终是为经营目标服务的,如果不同的组织,或者不同的产品的指标有完全不同的要求,这个组织完全可以不一样。

那么在什么情况下会出现这种情况呢?

当一个公司除了做当前主流市场的产品时,还悄悄的布局一种新产品,这种产品可以颠覆当前主流的市场,这也意味着颠覆你自己公司在做的主流产品。这种情况下,企业能在一个体系内用一样的组织架构吗?针对颠覆式创新产品的组织架构,我们认为要和公司主流的创新产品(大部分时候是连续式创新)的组织架构要分开来,以独立的组织架构运作,见下图红色字体部分。黑色字体为公司主流的组织架构。

为什么颠覆式创新的项目,组织架构要和主流组织架构区分开来,我们先看一个案例。

针对颠覆式创新产品的组织架构,我们认为要和公司主流的创新产品(大部分时候是连续式创新)的组织架构要分开来,以独立的组织架构运作

亚马逊研发kindle的案例。

贝佐斯要做电子书,他把心腹大将凯瑟尔找过来问他愿不愿意接受这个挑战性的任务,凯瑟尔很开心地接受了这个挑战。但是贝佐斯说,我有个条件,你如果做这个业务,就不能负责原来卖纸质书的业务了。凯瑟尔问:这是为什么?你看,纸质书,我有大量的供应商,有仓库,有配送渠道。我合在一起,不就协同了吗?然后贝佐斯说了一句话:“如果你同时管理两个业务,屁股决定脑袋,那些财务和可见的数据,一定会让你把资源和精力,重点放到卖纸质书上。你的工作就是干掉你原来的生意,你的目标是让所有卖纸质书的人都失业”。

然后凯瑟尔同意了,他组建了一个新的团队,远离总部西雅图,到了硅谷,在那边建了一个子公司,而且完全从硬件行业重组了一个团队,并且没有叫亚马逊,起了个名字叫Lab126。

为什么叫126呢?

没有任何含义,就是26个字母,从第一个字母到最后一个字母,就是说没有任何含义,完全去亚马逊化,全新开始,不带原有的价值观,不带原有的价值网络,不带原有的心智模式,没有原有的团队的影响力,全新做的一件事。既然做电子产品,最好是在硅谷,我用这里的文化做一件事,然后反哺自己西雅图的团队。最后的结果大家都知道了,亚马逊的电子书获得了极大的成功。

2 做与主业冲突的产品为何需要独立的组织架构?

具体到亚马逊做kindle成功的这个案例,假如贝佐斯没有把电子书这个业务拉到远离亚马逊总部的硅谷,而是在总部一起办公,很有可能这个业务是做不成的,哪怕不是凯瑟尔负责,而由其他高管负责。原因有几点:

首先,既得利益者对颠覆自己利益的创新一般都会进行阻挠,这是人性使然。哪怕是一个公司,你的业务成功了,我们就要失业了,即使没那么严重,自己在公司的地位也会下降。因此,新业务假如和传统业务放一起,当新业务对传统业务构成威胁时,新业务遇到的阻碍就会随之而来,更不用说得到传统业务的支持。

其次,新旧业务在争夺资源方面,一开始对新业务也是不利的。大家思考一下,新业务创新的过程中,是一直要花钱的,后面能不能赚钱还是个未知数,而老业务是公司销售额、利润的主要来源。当两者发生冲突时,老业务负责人有足够的优势争取到更多的资源,因为他有杀手锏,整个公司,包括创新业务,都是传统业务养的,传统业务不行了,公司也难以生存下去,创新还有什么意义。即使CEO大力支持新业务,一次两次可以,时间长了也难以扛住传统业务给的压力,而CEO如果放弃支持了,新业务基本就是失败的结局。

然后,上面讲的是新旧业务高层之间的博弈。如果新旧业务放到一起,员工层面也会有冲突。一般来说,新旧业务他们做事的进度和风格会不一样。比如说,传统业务已经非常成熟,而且利润也不错,那么员工的工作状态可能是朝九晚五,奖金还很多。而新业务刚起步,工作强度肯定大,“996”、“007”都是常态,而且因为是新项目没有盈利,员工当前收入比老业务的员工也会差。那么这两种状态的员工经常在一起,可能会影响到新业务员工的激情和斗志。

我们在给复旦大学EMBA同学讲到克里斯坦森的颠覆式创新时,谈到组织架构,我们会建议企业对于颠覆式创新业务,或者和主业务冲突的业务时,最好成立子公司,并离开公司总部,而且新事新人干。传统业务的高管转型做颠覆式的业务,他们有路径依赖,反而不一定能做好,所以这种业务最好让新人来干比较好。几年前,有个复旦EMBA校友,企业规模做到几十亿,后面他要做业务转型,请我们团队去给他们做战略咨询,其中的组织架构设计,我们就给了他这方面的建议,目前他们企业转型做得非常成功,新业务发展得很好。

写在最后:

写在最后:当一个企业没有多元化经营,做的产品也是连续式改进的产品,那么组织架构一般只用一种就可以。但是如果企业涉及到颠覆式创新产品、甚至是颠覆自己主业的产品,或者是多元化经营时,就需要有多种组织架构来匹配。同时把颠覆式产品的组织远离公司主要的组织,独立自成一体,这样创新成功的可能性会大大增加。

作者:揭应平

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