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没有职能制,你的企业只是游击队

没有职能制,你的企业只是游击队

  • 分类:管理经验
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  • 来源:
  • 发布时间:2021-10-24 07:38
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【概要描述】

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没有职能制,你的企业只是游击队

 

模块2∣定组织:如何打造高效的创新组织?

 

上篇内容我们讲到项目制组织架构,它的优势是快速响应,效率高,适合初创公司或者规模比较小的公司,但是员工的专业技能较难提高。这篇内容我们介绍职能制组织架构,它可以解决项目制下难以提升专业技能的问题。

项目制组织架构

什么是职能制组织?简单来讲,就是企业的组织架构中,企业由各个职能部门组成。比如作为一个科技型企业,至少要有研发职能,对应的研发职能的组织叫研发部门。如果企业再大一些,研发职能的人比较多的话,还需要再细分,比如研发职能可以细分为硬件部、软件部、测试部等等。除了研发职能,还有市场职能、营销职能、采购职能等,这些职能的人数达到一定规模的话,都可以设置职能部门。当然如果这些职能都可以设置部门的话,公司规模已经不小了。

大部分企业在成长过程中,为了适应业务的需要,组织架构会进行不断的调整。比如,企业一开始研发人员发展比较快,可以成立研发部,或者硬件部、软件部,而这时候采购人员、质量人员等职能的人数还比较少,大部分企业会把这些职能的人放到研发部门,因为他们的工作职责更靠近研发。只有当采购、质量管理、测试职能人数达到一定的规模,才会成立采购部、质量部、测试部等部门。像中兴通讯这种规模的公司,采购职能的有采购一部、采购二部甚至是采购N部。而质量部也会有无线通信产品质量部、有线通信产品质量部,还有公司级总体质量部。组织架构要随公司的业务、规模的变化而变化。

那么职能制组织架构有什么特点呢?

1 职能制组织的优势

首先,它的优势比较明显。相比较项目制,同一种职能的员工分布在不同的项目里面,使得公司专业经验和技能难以提高的情况,职能制可以很好的解决这个问题。在职能制组织下,相同职能的员工在一个部门,部门经理可以统筹规划专业能力的建设和提升。

以一个具体的案例为例:我2005年加入中兴通讯的硬件设计部门,当时硬件设计部门有100多人,负责整个无线通信产品的硬件研发和设计。一般情况下,员工大概90%以上的工作量都在项目上。但是部门对科室(比部门小的一级行政组织)和每个员工又有另外一项要求,每周要拿出一段时间来分享自己的专业技能,比如把自己做项目中的经典实践、典型教训,或者一些好的设计和团队一起交流、相互培训。特别好的经验或者严重的教训,经过评审后会写入checklist(问题检查清单),作为后续项目设计时的参考和指导。

经过长期的积累,部门在自己所属的专业领域可以达到很高的水平。当时我们部门员工除了来自校招的应届生外,也有不少社招的员工,这些社招的员工把他们之前公司好的做法也分享出来,做到经验共享。我在进中兴之前,在一家台湾知名的IC设计公司工作,虽然公司规模没有中兴大,但在当时,台湾企业的IC设计水平是比大陆公司高很多。我进来后,一方面向同事门学习通信产品的设计经验和方法,同时也把台湾公司先进的设计水平和理念分享给同事,促进部门专业技能的提升。

由于在专业技能方面对公司贡献较大,我进入中兴后的第二年即获得职位晋升,由一个普通的工程师晋升为一个专业团队的负责人,这在人才济济、数万员工的大公司中是比较少见的。后面我带着这个团队获得了中兴通讯的“克劳斯比”(全球最知名质量专家之一)一等奖的团体荣誉,也是因为我们团队专业能力的杰出表现。在这里要非常感谢提拔我的两个贵人,前中兴创投董事总经理谢建良博士和前中兴通讯微波总经理方为总。即使到今天,我的专业能力仍然非常受客户的欢迎,和我合作近10年的一家待上市咨询公司,只要是这个专业领域的咨询和顾问工作,只找我合作,而且我的服务每次都能获得客户极高的评价,这就是在顶级大公司训练出来的专业技能。具体到科技型创新公司,没有很深的专业能力,你的核心竞争力也不会很强。

概括起来,就是职能制的组织架构非常有利于专业能力的建设和提升。

职能制组织有这么大的优点,是不是就完美无缺呢?

职能制组织

2 职能制组织的不足

刚才我们介绍的职能制组织架构,看起来非常好。但是公司要靠什么生存下去呢?很显然是项目,因为只有项目形成的产品(服务)才会是公司的收入来源,而职能组织及人力资源只是实现项目的一种手段。那么项目又在哪里呢?我们来看看这种职能制的组织架构。在这种架构下,把项目立在部门里,由部门里面的资深员工担任项目经理,特别重要的项目,部门经理会亲自担任项目经理。这种方式做项目管理有什么好处吗?有的。当这个项目的成员都是本部门的员工时,项目经理很容易开展工作,因为都是一个部门,有部门经理授权项目经理对项目进行运营和管理,执行力会非常强。但是,随着项目越来越复杂,一个部门能独立完成一个项目的情况会越来越少,这时候就需要外部门员工加入到你部门的项目。如果外部门的员工比较少时,跨部门的沟通情况还相对容易,一旦外部门员工超出一定的比例时,项目管理的沟通工作将变得异常复杂,随着而来的就是效率的大幅度降低。

因此,把项目立在职能部门的这种做法,只在少数情况下才适合。比如相对较简单的项目,一个部门的资源能负责项目80%以上的工作量,这种情况下部门立项是一种比较好的做法,即使在中兴通讯今天这么庞大组织规模下,仍有一些项目会立在职能部门里,像一些做通讯算法探索和优化的预研项目,所需要的资源预研部门基本都能提供,极少数外部门资源的加入也可以通过跨部门的沟通方式进行解决。

把项目立在职能部门的这种做法,只在少数情况下才适合。

写在最后:

职能制组织能很好的解决了项目制下员工专业能力较难提升的情况,因此是当前几乎所有达到一定规模的企业都会采用的组织架构。但是如果把项目立在职能部门,由职能部门负责项目管理,当项目变得越来越复杂需要多个职能部门共同合作才能完成时,职能制的组织效率就变得低下。那么有没有另一种组织架构能兼顾两者的优点呢,它对整个组织的管理有什么要求,我们通过下一篇介绍矩阵式组织架构来回答这个问题。

作者:揭应平

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