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没有笨员工,只有笨领导

经营管理

没有笨员工,只有笨领导

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【摘要】:

没有笨员工,只有笨领导

 

一个只打败仗的团队不可能培养出来人!

 

有非常多的管理者总是在抱怨下属“太笨”,教一百遍都教不会,很难培养出接班人。实际上,下属所有的问题都是管理者的问题。

01 “烂摊子专业户”的自我修养

我刚加入阿里时,做的是电话销售的工作,我是Top Sales,并且将电话销售干到了极致。原来的销售30通电话才能签一张单子,而我只需要3通电话就可以签单,这也成为了阿里巴巴的最高标准。

等我成为管理者之后,我也延续了过去的成功,总是能带出王牌军团队。其中最具有挑战性的是2005年、2006年,当时我调到了诚信通续签服务部门做经理,而后临危受命被派遣到广东省做负责人。

当年杭州团队是全国第一名,而广东大区业绩永远是倒数,两者之间有几万个客户的悬殊。广东大区的业务做得不好,员工没有什么收入,因此团队离职率也居高不下。但最终我在十个月的时间就带领广东团队做到了全国第一。

实际上任何一个差的团队交到我手里,我都能将他们带成非常优秀的团队,在阿里我也有一个外号,叫做“烂摊子专业户”。

所以我认为没有管不了的人,也没有辅导不了的团队。

作为管理者,是没有机会挑选团队的。当你接手了一个“烂摊子”,其实要做好自我管理、团队管理和业务管理。

首先你必须要自我激励,如果你没有树立信心,不相信自己能够力挽狂澜,那么你很难做好这件事。

除了自我管理,在业务上,要通过定目标、追过程、拿结果的体系,来拿到结果。

作为管理者,不能只关注业务,也要关心人,因为所有的业务都是通过人来完成的。所以团队必须要有王牌军的文化,在我的课程《企业文化建设》中有过详细讲解,就不再赘述。

今天我更想跟大家探讨的是团队管理过程中,如何辅导员工,从而提高一群人的能力,赋能团队,让团队发生巨变。

02 好的管理,没有上限

想要辅导员工,一定要知道做好这个岗位的核心胜任力是什么,这个岗位在未来有没有什么能力的变化,需要具备什么样的潜力。

因此,胜任力包括了50%的做好这个岗位的能力和50%的未来潜力。

我们经常看到很多公司花了几百万、几千万做培训,但90%的培训都是无效的,原因就在于他们没有根据岗位的胜任力进行内训。等一通培训完后,发现对他的工作并没有帮助。所以要基于岗位胜任力,对员工做辅导。

辅导分为共性化辅导和个性化辅导,有时候我们带不出来员工,就是因为我们是师傅带徒弟,全都是点对点的辅导。这样的失败概率太高了,比如你带的人不太聪明,可能中途折掉了,或者千辛万苦培养之后,但他离开了,对管理者来说都会非常“痛”。

所以我常说的一句话就是管理者辅导一个人的成功率只有5%,但辅导一群人的成功率有80%。

共性化辅导是最为重要的,共性化辅导成功的概率非常高,因为一群人中总会培养出来几个人才。而且通过共性化辅导解决掉80%的问题,你才能抽出20%的时间做因材施教。

如果一个管理者不会做共性化辅导,你的管理上限就是10个人,人一多你就管不过来了。

当时我在广东大区,招了几百个人,严重缺乏管理者,我每天都在对他们进行共性化辅导。

我手把手教他们怎么给客户打电话,如何BD客户,怎么样用CRM库,包括做行业分析、产业布局等,细到每一个技能都对他们进行辅导。

除了共性化辅导外,我还筛出了种子选手,选了五到六个潜在管理者,对他们进行个性化辅导。这个过程中,也挑选了一些后进的员工,比如快要淘汰的人,通过辅导提高他们的排名,避免团队被拖后腿。

那么如何个性化辅导员工呢?其实是有方法的,有两个工具教给大家,可直接落地运用。

03 为什么教了100遍都不会?

业务管理有16字诀:第一个叫“我做你看”,第二个叫“我说你听”,第三个叫“你做我看”,第四个叫“你说我听”。

我们辅导一个员工如何干业务的时候,就是用这16字辅导方针,不要小看这16字辅导方针,这16字辅导方针在阿里是从总裁开始,一层一层往下辅导的,而且顺序不能错。

我举个例子,我们要培养电话销售,他刚做这一份工作,是不会让他直接打电话的,而是要给他一个表格,他要旁听你打电话,看你是如何与客户沟通的。因为这个时候你跟他讲道理没有用,他需要的是你做示范,我做你看,然后把这个道理总结给他,我说你听。

等示范一两次后,你就应该让新员工早上准备30个电话,他在那边打电话,然后老员工或者管理者就在旁边听,你做我看。你来告诉他,他哪里对了,哪做错了。到了最后,再让他总结给你听。

我在2002年做电话销售的时候,我的师傅关明生就在旁边,他先示范给我看,第二天他就搬一把椅子在我旁边听了一周的电话。他每天早上都会选择一个小时听我两到三个电话,然后做记录。

我记得有次听完我的电话之后,他有点憋不住了,问我:“Cherry,你觉得累吗?”

我没听懂他什么意思,他又告诉我:“你跟客户之间的对话,基本上全是你在说,客户在听。”

然后他告诉我,一个好的销售,基本上是五五开。客户问一个问题,你回答,然后你来总结,你再问一个问题,客户回答,再由客户总结。

跟客户沟通的时候,最忌讳的是销售一直在讲。很多年后,他还开玩笑说:“你那时候做销售就是最笨的,比如说产品有十个卖点,你恨不得把十个都说完。然后跟客户说你来挑吧。如果说要这么做,我们为什么需要销售呢,放个录音机不行吗?”

我的师傅说:“你应该会问问题,你要找客户的需求,给他足够的卖点,也许只要给他卖点里的一条就够了,最多再给他一条,客户就觉得已经超出了期望。把这个产品十个功能全部给他,这叫做最拙劣的销售。”

今天的很多销售都是这样,从来不关心客户要什么,只说他自己产品所有的卖点。

我其实是想通过这个案例告诉大家,我们教一个人做事情,一定要遵照这样的流程。比如说像我们创业酵母,任何进来的高管,基本上第一个月都是我带他们做业务,我在旁边做,他在旁边看,然后他做笔记,我总结给他听。然后他做我看,他说我听。

每一个人都会经历这样的过程,当年曾鸣教授教我们的总裁学如何做战略,整整手把手教了三年,我们的总裁才学会做战略。

所以很多时候老板抱怨下属太笨,教一百遍都学不会,极有可能是教而不得其法,学也不得其法。

04 哪怕手下做得再差,也别先发火

在团队管理上,也有十六字方针:动之以情、晓之以理、诱之以利、绳之以法。

我们在做事情上判断,要法理情,情是放在最后的,法是放在最前的,道理是非、正确与否是放在第二位的。我们跟员工沟通的时候,恰恰相反,感情应该放在第一位。

辅导员工怎么做人的时候,通过十六字辅导方针,你没有搞不定的人,你没有教不会的人。我们在跟人做沟通的时候,十六字辅导方针也不能打乱顺序。

比如说我和员工做绩效面谈的时候,哪怕这个人做得再差,我对他再不满意,也不要想发火。

首先,要共情,因为你不共情,对方就会闭目塞听,无论你跟他讲什么东西,他都不愿意跟你沟通;

其次,晓之以理,你做得是对还是错?我跟你讲道理;

再次,诱之以利,我要告诉你做好这个事情你有什么好处;

最后,如果你非不听,柴米油盐都不进,那么没有办法,我就要对你绳之以法。

05 结语

团队管理和业务管理都是有很多方法的,一个成熟的管理者没有管不了的人,也没有辅导不了的团队。用上面我教给大家的两个十六字辅导方针,持续地练,能解决很多管理上的问题。

但在辅导员工时我们更要铭记一点,管理的本质是通过团队拿结果,通过结果培养人。

最终目的还是要在业务上拿到结果,如果你没有结果,团队一定是培养不出来的,一个只打败仗的团队不可能培养出来人。

作者:张丽俊 创业酵母创始人

来源:正和岛(ID:zhenghedao)

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